Rappel théorique sur le « système budgétaire »

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Rappel théorique sur le « Système budgétaire »

Notre analyse ne saurait être bien fondée sans nous référer aux bases théoriques. C’est donc par souci d’objectivité que nous présenterons de façon synthétique plusieurs hypothèses et divers points de vue de différents auteurs.
Nous profiterons de l’occasion pour mettre en évidence l’importance du « système budgétaire » pour l’entreprise.

Définition du « Système budgétaire »

Un système est un mode d’organisation, d’administration et de production. C’est un ensemble de méthode destiné à produire un résultat.
Dans le langage courant, le budget désigne un état prévisionnel des recettes et des dépenses à réaliser pour une période donnée.
Pour l’entreprise, le budget est un ensemble coordonné et homogène des données chiffrées exprimant les objectifs et les moyens prévus pour les atteindre, conformément à la politique que s’est fixée l’entreprise. Mais pour être plus précis, le budget est un prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme pour une période déterminée.

Le budget peut être vu sous un autre angle. Il peut être traduire l’engagement de chaque responsable devant la direction de l’entreprise. Ainsi, le budget est un contrat d’objectif passé entre différents responsables et la direction générale qui autorise ceux-ci à engager des dépenses ; il constitue une référence pour apprécier les résultats des actions menées.
La notion de budget ou plan d’action prévisionnel était déjà connue, mais uniquement de façon ponctuelle :
– lors de l’évaluation des investissements ;
– lors d’une demande de crédit auprès des banques
Un système budgétaire est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme, fondé sur l’évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la direction.

Cette phase est complétée par un processus de contrôle, par une comparaison des prévisions aux réalisations pour tirer les écarts qui sont analysés afin de prendre les mesures qui s’imposent :
– recherche des responsabilités ;
– remise en cause des prévisions.
• Les éléments constitutifs du « système budgétaire »
La gestion budgétaire est apparue dans les entreprises françaises dans la décennie 30 et s’est plus largement diffusée dans les années 60. Chaque organisation a donc pu développer une pratique budgétaire personnalisée.
Dans certains cas, des dérivés sont apparues : elles sont plus ou moins marquées mais elles représentent un dysfonctionnement du système budgétaire, tant au niveau de la budgétisation qu’à celui du contrôle budgétaire constitue par le calcul des écarts et des actions correctives qu’il initie.
Le système budgétaire est un système d’aide à la décision et un système de contrôle de la gestion composé de ses deux phases distinctes ci-dessus.
• Caractéristiques du « système budgétaire »
Le système budgétaire se distingue du système comptable par le fait que c’est un acte de prévision et que le dernier est un acte de constatation.
La gestion prévisionnelle constitue une sorte de pont qui relie les deux systèmes. En effet, la gestion prévisionnelle représente le moyen utile de coordonner et d’orienter l’activité de l’entreprise dans le cadre d’un système de la comptabilité analytique d’exploitation. Il faut remarquer que le budget n’est pas une simple prévision puisque c’est la traduction d’une planification.

Aussi, dans un environnement instable, la compétitivité et le suivi de l’entreprise sont conditionnés par une constante remise en question de ses actions passées et une réflexion approfondie sur la politique à mener à long et à court terme. Cette démarche est appelée planification de l’entreprise et représente un élément important du contrôle de gestion d’une entreprise.

Suivi budgétaire

Un bon processus de planification qui repose sur la rapidité des détections et des analyses des écarts est appelé : SUIVI BUDGETAIRE.
Le terme suivi budgétaire est ambigu comme celui le contrôle budgétaire. Il désigne aussi bien de vérifier que les budgets sont respectés, plus largement la maîtrise de l’Entreprise par le système budgétaire. C’est ainsi qu’on doit employer le mot « suivi des budgets ».

Le suivi budgétaire nécessite la mise en place des conditions de bonne information dont dépend la performance du système lui-même. L’organisation du suivi budgétaire doit répondre à des contraintes de qualité qui sont définies par le processus de budgétisation lui-même. Ainsi que par les objectifs qui sont recherchés à travers de ce processus. Les budgets en général répondent à trois sortes des besoins : prévoir, coordonner, mobiliser et en plus piloter la performance de l’entreprise.
Il en résulte que le système du suivi budgétaire doit permettre de :
– Vérifier la pertinence des références prévisionnelles retenue par l’Entreprise ;
– Alerter les responsables pour leur permettre de prendre des décisions correctives nécessaires ;
– Et de garantir le maintien de la cohérence des actions menées dans l’entreprise par les responsables de tout niveau.
Deux objectifs sont assignés au concept de suivi budgétaire :
– tester la pertinence de l’objectif ;
– détecter les dérivés par anticipations.

Contrôle budgétaire

Selon Gérard LELARGE, le contrôle budgétaire consiste à comparer la réalisation aux prévisions faites par tous les secteurs de l’entreprise.
Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en évidence d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives.
L’analyse des écarts s’appuie sur trois éléments :
– la prévision qui présente une attitude volontariste face au futur ;
– la budgétisation qui synthétise l’ensemble des prévisions d’objectifs et des moyens dans un cadre reflétant de l’organisation de l’entreprise ;
– le contrôle par l’analyse des écarts qui met en lumière la capacité du responsable de l’unité en cause à atteindre les objectifs qui lui ont été proposés et auxquels il s’était engagé. ECART = REALISATION – PREVISION
D’une manière générale, cette formule est interprétée de la manière suivante :
– si la réalisation est inférieure à la prévision, les écarts sont favorables ;
– si la réalisation dépasse la prévision, les écarts sont défavorables car l’entreprise a enregistré une économie de charges.
Cet écart global se décompose en deux (2) écarts à savoir :
– Ecart sur quantité qui a pour formule : E/Q = (QR – QP) QP
– Ecart sur coût formulé comme suit : E/C = (CR – CP) QP Avec : E = écart R= réel Q = Quantité P = Préétabli C = Coût

Il est indispensable de faire remarquer qu’on a deux types de contrôle : le contrôle par rapport à un norme comme le contrôle qualité ou le contrôle du délai d’exécution et le contrôle par rapport aux objectifs comme le contrôle budgétaire. Mais n’oublions pas que le contrôle vise quatre (04) grands objectifs dans une entreprise :
– la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise ;
– l’amélioration de ses performances dans toutes les domaines ;
– la vérification de l’application des instructions de la hiérarchies à quelque niveau qu’elle se situe ;
– la comparaison entre résultats et objectifs.
Le contrôleur de gestion analyse les causes des principaux écarts et propose après consultation des responsables des services, des mesures de modification.

Problèmes liés à l’élaboration du budget

Avant de voir les problèmes rencontrés à ce niveau, il nous paraît utile de représenter le processus d’élaboration du budget qui relève du D.B.E. A l’exclusion des produits et des opérations, notre intervention porte sur le budget de fonctionnement et le budget d’investissement que la société a élaboré.
• Le budget de fonctionnement (annexe 1)
Pour élaborer le budget de fonctionnement, on va suivre le processus suivant : a- collectes journalières des données à partir des saisies des factures de l’année N ; b- traitement des données recueillies : – ventilation/rubrique
– ventilation/filière/Direction Gestionnaire ;
c- demande de la situation budgétaire des différentes cellules budgétaires par le biais de la DAGP ;
d- rapprochement de ces deux étapes b et c ; e- reproduction des situations budgétaires exactes de chaque filière de l’année N ; f- projet de budget par DBE à partir des données déterminées en e ; g- demande de projet de budget auprès de chaque filière ;
h- production des deux projets f et g pour l’organe de décision de la DGA-GF pour étude ;
i- production du projet après études pour soumettre au COMOP ; j- production du projet de Budget décidé par COMOP à soumettre au CA ; k- élaboration du budget définitif après décision du CA ; l- divulgation du budget définitif aux différentes filières.
Ce budget est représenté sous la forme ci-après : Code, Intitulé, montant ,
Code budgétaire alpha numériques en trois parties :
1e partie : un chiffre 6 indicatif d’une dépense de fonctionnement
2e partie : deux lettres désignant le type de dépenses
3e partie : deux chiffres sous forme de rang indiquant la nature des dépenses.
Exemple : 6ACO1 G : fonctionnement
AC : Achat
O1 : Achat de télécarte
Intitulé : désignation des dépenses
Montant : montant hors taxes
• Le Budget d’investissement (annexe 2)

Les investissements sont des dépenses qui produisent des revenus sur une longue durée ou période, aussi la décision d’investir peut dépasser le cadre budgétaire. La notion de budget d’investissement est évoquée dans la mesure où la procédure des investissements s’articule sur la procédure budgétaire. Il comporte le détail de programmes à financer ainsi que les dépenses y afférentes et ou les sources de financement proposées.
Son élaboration est comme suit :
a- synthèse de projet des Budgets émanant des différentes filières : PCA, DG, DGA/GF, DGA/RS, DGA/SC, DGA/IR, DGA/ER ;
b- élaboration du projet à partir du pré-budget établi par la Direction Ingénierie et Etudes.
c- Production du projet à l’organe de décision de la DGA-GF pour études ; d- Production de projet de Budget après études à soumettre au COMOP ; e- Finalisation du Budget à présenter au CA ;
f- Divulgation du Budget entériné par CA ; g- Réaménagement du Budget (mois de Juillet N) h- Répartition du fascicule du Budget à adresser à chaque filière (Octobre N) ;
i- Synthèse des réalisations par filière : éventuellement analyse des écarts de l’année N+1.
Le budget d’investissement a comme présentation : Code, Intitulé, Montant.
Code budgétaire alpha numérique en trois parties :
1ère partie : trois chiffres commençant par le nombre « 2 » indicatif d’une dépense d’investissement.
2ème partie : deux lettres indiquant le nom du projet ou du programme ou des dépenses d’investissement de soutien.
3ème partie : deux chiffres sous forme de rang désignant les sous projets ou sous programmes (découpage en opération).
Exemple : 216 PB O1 : 216 : Installation
PB : Publiphones O1 : Installation Publiphones

L’intitulé et Montant sont comme ceux du budget de fonctionnement.
La collecte d’information constitue donc une étape essentielle sur l’élaboration du budget et elle consiste à recenser toutes les informations utiles provenant des agents extérieurs et intérieurs de la société. Nous allons voir successivement les processus de la tenue d’une archive et le classement des documents de transmission des données des DATM.
La tenue d’une archive et le classement des documents :
– tous les documents justificatifs (factures, bon de commande, fiches,…..) de chaque agent sont classés dans une liasse se rapportant aux transactions effectuées par la société.
C’est un système de classement dirigé où chaque usager organise lui-même le classement de ses pièces à condition de suivre un certain nombre de prescriptions.
– la consultation et la conservation des documents périmés au département avant d’être classés.
Les processus de transmission des données des DATM : au niveau des données provenant des différentes agences de TELMA, les dépenses et les recettes sont collectées par les DATM et transmises au siège ; c’est-à-dire à la Direction des Opérations Financières à la fin de chaque mois pour prise en compte de mouvement de fonds et pour comptabilisation.

Les méthodes de communication adoptées sont la communication par téléphone, la note de service venant de la hiérarchie supérieure ou par la réunion de tous les personnels de la société, par fax ou Internet, et aussi par le coursier véhiculé.
Voilà donc les faits qui prévalent au sein de la société, surtout au niveau de l’élaboration du budget. Si tels sont donc les faits, quels sont les problèmes relatifs à ces faits ?
Ils sont de trois ordres à savoir :
– insuffisance des données ;
– incidence du système budgétaire sur les différents acteurs du budget ;
– manque de la comptabilité analytique d’exploitation ;

Insuffisance des données

L’insuffisance des données constitue un blocage dans l’élaboration du budget de la société. Elle est due, d’une part à l’existence d’un archive mal tenu et d’autre part à la transmission tardive des données entraînant la confusion des tâches.

Archivages mal tenus

Une difficulté de recherche, un manque de preuve et une éventualité des pertes sont les problèmes majeurs au niveau de l’archive. Les problèmes sont dus :
– au non suivi de l’entrée-sortie des pièces ;
– à l’inexistence du contrôle régulier sur le classement ;
– à l’insuffisance des matériels adéquats pour la conservation des documents périmés ;
– au mauvais classement des documents car des documents récemment crées sont classés avec d’autres qui sont destinés à être transférés dans l’archive.
En conséquence, le travail du responsable, en vue d’élaborer un pré-budget se trouve bloqué par la recherche d’une pièce justificative parfois difficile à trouver au moment où l’on en a besoin. Il en est de même pour le DBE, qui a besoin des informations probantes pour pouvoir extrapoler et émettre une prévision se trouvant dans la limitation causée par la perte des données.

Transmission tardive des données

Le problème de retard est constaté au niveau des pièces des dépenses. Du point de vue délai, certaines pièces ne sont parvenues qu’après un mois du délai fixé ou même plus.
D’autres arrivent au moment prescrit mais on constate une certaine anomalie au niveau de la transmission de ces pièces, il y a une partie qui n’a pas été remise. De plus, les pièces sont parvenues et sont enregistrées deux fois. A cause du caractéristique douteuse des pièces, les données provenant des DATM ont un risque d’incertitude sur la prévision. En effet, les prévisions sont fonction de l’information que ce soit à l’extérieur ou à l’intérieur et cette prévision constitue la chaîne de maillon de la technique budgétaire.

Confusion des tâches

Suite à ces deux facteurs de blocage d’élaboration du budget, les tâches du responsable budgétaire s’accumulent, provoquant une confusion des tâches surtout pour le chef du département du budget et études car il se charge du budget et du recouvrement. Marquons qu’en plus du chef de Département, le personnel chargé de l’élaboration du budget est au nombre de trois.
Toute insuffisance des données présente un risque de non-fiabilité pour l’élaboration du budget.

Incidence du système budgétaire sur les différents acteurs du budget

Comme le processus budgétaire de la TELMA S.A met en relation des différentes entités, le système budgétaire peut avoir un incident. Cette situation peut présenter un risque soit de dépassement du budget, soit de gonflement du budget, soit d’exploitation du système budgétaire.

Dépassement du budget

Le dépassement du budget est dû à l’insuffisance de suivi et de contrôle budgétaire et aussi par le manque d’une meilleure division du budget alloué à chaque direction ou filière. Par exemple, on doit bien trancher par mois ou par trimestre le budget annuel alloué en fonction des dépenses qu’on doit effectuer. Il est dû aussi à la non maîtrise de l’environnement d’un investissement lors de l’élaboration du budget ; c’est-à-dire insuffisance d’information et aussi parla nouvelle politique gouvernementale qu’on doit suivre.

Risque du gonflement du budget

Pourquoi nous disons qu’il y a gonflement du budget ? Referons-nous aux principes qui soulignent qu’un gonflement du budget peut être apprécié par l’analyse des situations des dépenses engagées d’une société donnée. Aussi, le risque repose sur l’attitude de certains acteurs. Il se peut qu’ils se servent de la situation pour atteindre leur but personnel, tout en proposant leur budget avec une marge de sécurité volontairement gonflée en augmentant les prévisions.

Cette situation porte atteinte sur l’efficacité du système budgétaire car la prévision constitue une base de référence pour le contrôle. Il se peut également que les responsables opérationnels considèrent le budget comme un instrument de contrainte, ainsi, ils négligent d’acquérir le bagage minimum de la comptabilité en établissant le budget avec une grande marge.
Pour le cas du TELMA S.A, nous allons donc faire cette appréciation à partir un extrait du tableau n°02 ci-dessous intitulé « Situation des dépenses engagées ».

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : Présentation générale de la recherche
CHAPITRE I – Présentation générale de la Société
Section 1 – Historique
Section 2 – Disposition légale
Section 3 – Structure organisationnelle
CHAPITRE II – Activités et missions de l’Entreprise
Section 1 – Activités
Section 2 – Missions
Section 3 – Le département budget et études
3.1- Organigramme
3.2- Activités et Missions
CHAPITRE III – Rappel théorique sur le « système budgétaire »
Section 1 – Définition
• Les éléments constitutifs du « Système Budgétaire »
• Caractéristiques du « Système Budgétaire »
• Principes du « Système Budgétaire »
Section 2 – Suivi budgétaire
Section 3 – Contrôle budgétaire
DEUXIEME PARTIE : Analyses des problèmes
CHAPITRE I – Problèmes liés à l’élaboration du budget
Section 1 – Insuffisance des données
1.1- Archivages mal tenus
1.2- Transmission tardive des données
1.3- Confusion des tâches
Section 2 – Incidence du « système budgétaire » sur les différents acteurs du budget
2.1- Dépassement du budget
2.2- Risque sur le gonflement du Budget
2.3- Risque sur l’exploitation du système budgétaire
Section 3 – Manque de la comptabilité analytique d’exploitation
3.1- Charges directes imprécises
3.2- Non maîtrise des charges indirectes
3.3- Méconnaissance des coûts liés à l’exploitation
CHAPITRE II – Problèmes liés à l’exécution du Budget
Section 1 – Long circuit des documents
1.1- Lourdeur au niveau de l’administration
1.2- Eloignement des autres agences
1.3- Fausse imputation de la ligne budgétaire
Section 2 – Traitement circuit des documents
2.1- Documents à traiter trop volumineux
2.2- Insuffisance de matériel informatique
2.3- Cumulation des tâches
CHAPITRE III- Problèmes liés au contrôle budgétaire
Section 1 – Lacune au niveau de l’élaboration du budget
1.1- Mauvaise application des techniques d’élaboration du budget
1.2- Modalités d’adoption du budget
1.3- Planification budgétaire
Section 2 – Insuffisance des moyens de contrôle budgétaire
2.1- Informations non transmises à temps
2.2- Analyse des écarts non satisfaisante
2.3- Manque des mesures correctives
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS
CHAPITRE I- Solutions proposées concernant l’élaboration du budget
Section 1 – Elaboration du système de classement
1.1- Contrôle périodique de classement
1.2- Rapidité du traitement
1.3- Meilleure répartition des tâches
Section 2 – Rédefinition des objectifs
2.1- Compression des charges
2.2- Analyses des besoins
2.3- Renforcement du contrôle
Section 3 – Création d’un service de la C.A.E
3.1- Précision au niveau des charges directes
3.2- Bonne maîtrise des charges indirectes
3.3- Bonne connaissance des coûts
CHAPITRE II- Solutions proposées concernant la réalisation du budget
Section 1 – Allégement des procédures administratives
1.1- Révision du circuit des documents
1.2- Délégation d’autorité
1.3- Contrôle minutieux des documents
Section 2 – Accélération du traitement des documents
2.1- Choix de stratégie de formation
2.2- Dotation de matériels informatiques
2.3- Rapidité de l’exécution des tâches
CHAPITRE III- Solutions proposées concernant le contrôle budgétaire
Section 1 – Application de la méthodologie d’élaboration du budget
1.1- Application de la méthodologie d’élaboration du budget
1.2- Décentralisation des modalités d’adoption du budget
1.3- Possibilité d’élaboration d’un plan budgétaire
Section 2 – Mise en œuvre des procédures de contrôle budgétaire
2.1- Mise en œuvre des procédures de contrôle budgétaire
2.2- Rapidité de la circulation d’information
2.3- Exercice des analyses des écarts
CHAPITRE IV- Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 – Solutions retenues
1.1- Modèle de méthode d’élaboration du budget
1.2- Modèle de méthode de mise à jour du budget
1.3- Mise en place de la C.A.E
Section 2 – Résultats attendus et recommandations générales
2.1- Résultats attendus
2.1.1- Résultats économiques
2.1.2- Résultats financiers
2.1.3- Résultats sociaux
2.2- Recommandations générales
2.2.1- Concernant la réorganisation du travail en général
2.2.2- Concernant le budget
CONCLUSION GENERALE

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