Rappel sur la luxation fracture de la hanche

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Principes généraux, démarche, méthodologie des cercles de qualité

Cette deuxième section aborde trois notions fondamentales dont les principes généraux des cercles de qualité, la démarche d’implantation des cercles de qualité en entreprise et enfin la méthodologie de résolution des problèmes dans les cercles de qualité.

Principes généraux des cercles de qualité

Les cercles de qualité possèdent trois principes généraux dont entre autres le principe du management participatif, le principe économique et le principe culturel. Nous allons tout de suite aborder chacune de ces notions.

Principe du management participatif 6

Tout d’abord, le management participatif est un style de direction stipulant que pour progresser et atteindre ses objectifs, une entreprise doit mobiliser toutes ses intelligences, toute sa capacité d’innovation, toutes les idées de ses acteurs à tous les niveaux, depuis les ouvriers, en passant par les employés jusqu’aux échelons d’exécution. Il consiste à faire participer, à mobiliser tout l’ensemble du personnel de l’entreprise sans distinction à l’atteinte de l’objectif.
« L’art du management, ce n’est pas l’art d’accumuler toute l’intelligence de l’entreprise au profit de tous (…). La première richesse de nos usines, de nos établissements ce sont les hommes et les femmes qui les composent » disait un patron japonais à un groupe d’industriels français.
Toujours d’après cet industriel japonais, « Une entreprise qui réussit ne peut être une entreprise dans laquelle il y a d’un côté ceux qui pensent, réfléchissent, décident, proposent, et de l’autre, ceux qui exécutent, qui vissent, qui obéissent aveuglement. Pour être compétitif, nous avons besoin d’un personnel engagé, mais pas d’un engagement aux ordres. Nous avons besoin d’équipes performantes, mais pas d’une performance obtenue par la seule organisation rationnelle et le contrôle a posteriori, par la séparation des fonctions, par l’autorité obtenue par la rétention d’informations. Il faut partager l’aventure que doit constituer une entreprise, il faut donner à tous les acteurs de l’entreprise (acteurs directs de production, de vente, du service), la possibilité de mieux s’impliquer dans la réalisation de leur travail quotidien à travers l’écoute de leur avis et suggestions ».
Bernard MONTEIL7 recommande trois axes de progrès fondamentaux pour réussir un management participatif :
D’abord, il faut apprendre à travailler en groupe : que ce soit au niveau des animateurs des cercles ou des membres eux-mêmes. En effet, c’est là où réside un « plus » considérable pour transformer en animateur et en membres de cercles ceux qui vivent jusqu’à présent des relations purement d’ordre et de contrôle .
Ensuite, il faut apprendre à travailler avec méthode. Rappelons que la méthodologie des cercles de qualité s’effectue en quatre phases dont en premier lieu le choix d’un problème par les membres du cercle et la proposition de solution à la direction ; puis, l’étude de la solution proposée ainsi que sa mise en œuvre par la direction ; en troisième lieu, vient l’exécution de la solution par les services compétents et en dernier lieu, se trouve l’évaluation de l’efficacité de la solution par l’entreprise et par les acteurs du cercle de qualité.
Enfin, il faut apprendre à faire une analyse économique. Il est indispensable en effet que chaque cercle puisse évaluer la solution qu’il propose en termes d’investissement et de fonctionnement.

Principe économique

A partir du moment où l’on constate un ralentissement considérable des rythmes de croissance, les compétiteurs deviennent de plus en plus nombreux sur le marché qui s’ac- croît de moins en moins. D’où, ces derniers vont se battre sur la qualité. Cette recherche de qualité ne concerne pas uniquement les produits. Elle concerne aussi la production, la qualité des conditions de vie au travail, les relations hiérarchiques, la qualité des relations entre les services, la qualité de l’accueil, de l’après-vente, la qualité des services fonctionnels aux services des autres grandes fonctions de l’entreprise. Ceci exige que tous les acteurs de l’entreprise soient impliqués et formés à faire de leur mieux du premier coup tout ce qu’ils font et à moindre coût.
En effet, l’entreprise taylorienne est génératrice de non-qualité, à travers le manque à gagner, voire le gaspillage considérable que représente dans les entreprises toute la non-qualité produite, non directement utile, non directement transformée en produits ou en services, et qui grève la compétitivité des produits. A cet effet, les cercles de qualité sont crées pour vaincre la non-qualité, pour mieux répondre au nouvel ordre mondial de forte concurrence par une offre de produit ou service de meilleure qualité à la clientèle.

Principe culturel

Chaque citoyen, quelle que soit sa nationalité, possède des valeurs socioculturelles qui lui sont propres, qui lui distinguent des autres nationalités et que tout le monde s’accorde à lui reconnaître. A titre d’exemple, les Malgaches sont des peuples adeptes et très respectueux de la culture du « fihavanana » (ou du lien de proximité né entre deux personnes suite à leur relation amicale ou à des liens familiaux de parenté) malgré sa dégradation actuelle, de leurs us et coutumes (exhumation, mariage), des traditions ancestrales (le « kabary » ou le discours en malgache prononcé en public très pratiqué lors des grands évènements et festivités), des rites (circoncision pour les garçons à l’âge de 3 ans) et des tabous, des « Zanahary » (Dieu tout puissant) et des « Razana » (proches parents décédés servant d’intermédiaire entre Dieu et les vivants). A travers la culture du management participatif et des cercles de qualité, on cherche à valoriser ce potentiel, à inventer des modes de management qui permettent à ces valeurs de s’exprimer. Les Japonais réussissent par exemple parce qu’ils ont su inventer un mode de management qui tient compte de leurs valeurs socioculturelles. « C’est dans la compréhension de ce que nous sommes que réside notre propre modèle. » disait Kaoru ISHIKAWA, auteur et spécialiste du management de qualité en entreprise.

Démarche d’implantation des cercles de qualité

La démarche d’implantation des cercles de qualité suit quatre étapes à savoir le diagnostic préalable, l’identification des facteurs de résistance au changement, l’élaboration des actions de préparation du terrain et la formulation du plan de mise en œuvre. Ces quatre étapes de cette démarche feront l’objet de nos prochains points.

Le diagnostic préalable

Il s’agit de bien cerner les objectifs des cercles. Se demander quelles sont les raisons de mise en place des cercles et quel est le but de leur création dans l’entreprise. Aussi, le diagnostic permettra-t-il de mettre en valeur les atouts, les expériences antérieures dont les succès créent des conditions favorables pour le développement des cercles de qualité.

L’identification des facteurs de résistance au changement

Les résultats du diagnostic permettront d’identifier les facteurs de résistance au changement, les dysfonctionnements, les freins d’ordre structurel ou organisationnel.

L’élaboration des actions de préparation du terrain

L’identification des facteurs de résistance au changement conduira à l’élaboration d’actions de préparation du terrain qui, dans certains cas, peuvent être très longues.

La formulation du plan de mise en œuvre

Le diagnostic débouche sur la phase de mise en place des cercles de qualité qui doit respecter les points clés suivants.
D’abord, il faut préciser l’articulation des cercles avec le projet de l’entreprise, indiquer des objectifs clairs qui figureront dans la charte de fonctionnement. Il faut également préciser leur rôle et l’articulation avec le système de gestion de la qualité.
Ensuite, il est indispensable de préciser les options stratégiques utilisant au mieux les atouts de chaque entreprise.
Ainsi est-il est nécessaire de définir les secteurs de démarrage, pour respecter une approche expérimentale, prudente et progressive.
Encore faut-il intégrer et s’appuyer sur l’existant. Des actions antérieures du type réunions d’échanges, groupe de travail peuvent constituer un terrain très favorable au développement des cercles.
Il faut préciser également l’implication de la direction dans le processus. En effet, la manière et le degré d’implication de la hiérarchie sont déterminants pour assurer la crédibilité de toute l’opération. Il faut définir, à cet effet, la structure de lancement des cercles. Le dessein de cette structure et les rôles des acteurs essentiels (faciliteur, comité de pilotage, responsable de production, de la qualité, du personnel) doivent être parfaitement clairs.
En outre, il est indispensable de définir les actions de préparation du terrain. Celles-ci doivent être précisées de façon à pouvoir agir sur certains facteurs de résistance repérés par le diagnostic.
De plus, il faut mobiliser l’ensemble du management, dont entre autres l’encadrement, lorsqu’il développe une résistance et constitue sans doute le principal acteur d’échec des cercles de qualité. En effet, l’encadrement est le moteur des cercles, qui fonctionnent en effet « en structure ». L’exécution des tâches dans les cercles exige par conséquent des comportements nouveaux de la part des cadres et de la maîtrise.
Il y a lieu également de prévoir les actions d’information qui consistent à adopter une stratégie de communication évoluant éventuellement avec le développement des cercles. En effet, la communication et l’information intenses demeurent un support essentiel du développement et de réussite des cercles de qualité.
Il faut également prévoir en outre des actions de formation : les réalisations réussies font apparaître l’effort très important de formation qui a été fourni. La réussite des cercles est directement proportionnelle à cet effet.
Il est aussi indispensable de prendre en compte la réalité syndicale de l’entreprise : informer et associer les représentants du personnel tant sur les objectifs que sur les résultats.
Enfin, il faut prévoir une structure de suivi et d’adaptation permanente. Les cercles doivent « coller » aux divers terrains de l’entreprise pour mieux la pénétrer en profondeur ; pour cela ils devront évoluer et s’adapter en permanence.
Ainsi, nous avons pu découvrir tout au long de cette sous section la démarche d’intégration des cercles de qualité dans l’entreprise. Le prochain point nous présentera la démarche méthodologique de résolution des problèmes dans les cercles de qualité.

Méthodologie des cercles de qualité

La démarche de résolution des problèmes dans les cercles de qualité comprend quatre phases à savoir la phase d’expression, la phase d’analyse, la phase de résolution des problèmes et la phase de suivi et de contrôle des acteurs du cercle. L’étude de ces quatre étapes de la démarche méthodologique des cercles fera l’objet du point suivant.

Phase d’expression

Cette première phase comprend trois étapes : tout d’abord l’étape d’inventaire, ensuite l’étape de classement des problèmes et enfin l’étape de fixation de priorités.

L’étape d’inventaire

L’étape d’inventaire permet au cercle de progrès d’inventorier les problèmes rencontrés par son unité de travail. Au cours de cette réunion, l’animateur :
– note tous les problèmes tels qu’ils sont exprimés, et les numérote .
– n’apporte aucune réponse .
– reformule le problème et s’assure que le groupe n’a qu’une interprétation du problème inscrit .
– inscrit également les problèmes qui ne sont pas du ressort du cercle et qui seront transmis à la hiérarchie .
– ne juge pas de l’importance d’un problème par rapport à un autre .
– veille à ce que tous les membres du cercle s’expriment.
A la fin de cette réunion d’inventaire, un compte rendu est rédigé par l’animateur, remis à chaque membre du cercle, et affiché. Le compte rendu doit être fidèle et compréhensible par tous.

L’étape de classement des problèmes

Une fois l’inventaire terminé, le cercle procède au classement des problèmes exprimés. Ce classement permet de se recentrer sur l’objet même du cercle de progrès, et qui va s’occuper des problèmes concernant l’unité de travail. Les autres problèmes, après avoir été transmis, donneront lieu à une information régulière.

L’étape de fixation des priorités

C’est à ce stade qu’on procède au choix des problèmes à traiter et à la définition des priorités. Deux critères sont essentiels dans ce processus : Primo, il faut que les problèmes à traiter soient spécifiques, concrets et que ceux-ci concernent directement l’unité de travail. Secundo, il faut que les problèmes à traiter soient choisis par le cercle de progrès, même si la hiérarchie s’est trouvée à l’origine de la prise en compte du problème. Notons toutefois que le problème à traiter ne doit jamais être imposé par la hiérarchie.

Phase d’analyse des problèmes

C’est l’occasion d’affiner le choix du problème et éventuellement de remettre en cause ce choix. Durant cette phase, le cercle vérifie sur terrain du bien fondé de ses analyses et consulte les personnes ou services directement concernés. Des comptes rendus sont établis après chaque réunion. L’analyse des différents facteurs et des causes du problème aboutit à la présentation d’un diagnostic.

Phase de résolution des problèmes

La démarche d’études de solutions se déroule selon le processus suivant :
– D’abord, recherche des idées se rapportant à l’ensemble du problème ou à une partie du problème.
– Ensuite, classement et analyse de ces idées. Il s’agit d’évaluer leur pertinence par rapport au problème posé.
– Puis, définition de deux ou trois solutions possibles. On les élabore et on les compare pour en évaluer le coût et les conséquences, les avantages et les inconvénients.
– Enfin, proposition de la solution retenue, accompagnée d’un plan de mise en œuvre, et d’un budget. Des comptes rendus sont établis après chaque réunion.

Phase de suivi et de contrôle

La mise en œuvre de la solution retenue s’effectue sous la responsabilité de la hiérarchie concernée (chef de secteur, chef de service, directeur d’établissement, etc.). Le cercle de qualité d’une part, exécute le suivi et le contrôle de la mise en œuvre, et d’autre part, il contrôle les résultats produits par la suite. Raison pour laquelle il utilise des tableaux de bord qu’il commente à chacune de ses réunions. En suivant son action sur le terrain grâce aux tableaux de bord, le cercle mesure son activité et choisit les nouveaux problèmes qu’il abordera.
Après avoir détaillé les principes généraux, la démarche d’implantation ainsi que la démarche méthodologique des cercles de qualité, nous allons aborder la dernière section sur les acteurs et les outils des cercles de qualité.

Acteurs et outils des cercles de qualité

Qui sont les acteurs des cercles de qualité? Quels sont leurs rôles? Quels sont les outils utilisés dans les cercles de qualité? Voilà grosso modo les questions auxquelles nous essaierons de répondre dans cette section.

Acteurs des cercles de qualité

Nous allons distinguer les différents acteurs des cercles de qualité qui comprennent les membres du cercle, l’animateur du cercle, la hiérarchie, le faciliteur et les services fonctionnels. Nous allons les détailler un par un dans nos prochaines études.

Les membres du cercle

Ce sont les six ou sept volontaires qui ont décidé de travailler avec l’animateur. Pour être solidairement responsables de la solution qu’ils proposeront à la direction, ils se fixent le temps, le lieu et la fréquence des rencontres, établissent, par écrit, les rôles de chacun, déterminent par où commencer leurs actions ; définissent les objectifs aux étapes de la résolution, font connaître l’avancement de leurs travaux au travers de l’organisation, partagent les idées, les causes, les solutions, aident l’animateur dans l’animation du cercle ; peuvent animer certaines réunions, avec l’accord de l’animateur, à tour de rôle, nomment un secrétaire qui peut être différent à chaque réunion, informent les non-membres, la hiérarchie, de leurs résultats, de leurs difficultés ; présentent les « experts » auxquels le cercle peut faire appel, choisissent les outils qui leur paraissent les mieux adaptés, assument leur volontariat.
Avant chaque réunion, les membres du cercle doivent arriver à l’heure et s’assurer si les tâches leurs incombées sont effectivement effectuées et présentables ; revoir les notes, les idées et le déroulement de la précédente réunion.
Pendant la réunion, ils doivent parler, s’exprimer, respecter le code de conduite, écouter attentivement les autres, être indulgents les uns envers les autres, aider les autres, leur expliquer, les former, échanger des idées et réflexions, ne pas monopoliser la discussion, ne pas dévier du sujet, veiller à ne pas sauter d’étape dans la méthodologie, faire preuve d’enthousiasme, poser des questions, remettre en cause leurs opinions, reformuler ce qu’ils ont dit ou entendu.
Après la réunion, les membres du cercle doivent envisager et préparer la présentation d’un rapport à la direction, respecter les modes de collecte des données et les méthodes de suivi préconisées et choisies par le cercle, revoir, évaluer, réfléchir aux travaux du cercle.

L’animateur du cercle

L’animateur qui anime les réunions du cercle et le représente doit disposer des qualités de formateur pédagogue, garantes de la réussite du cercle. La formation des animateurs est donc un point essentiel pour la réussite de l’opération « cercles de qualité ».

Devoirs de l’animateur

L’animateur doit toujours dire la vérité aux membres du cercle, être capable d’accepter la critique, laisser les membres obtenir davantage de responsabilités, être à l’écoute, connaître l’empathie, établir de bonnes relations avec les membres du cercle, savoir diriger, contrôler la discussion, régler les conflits avec l’aide des membres du cercle.

Tâches de l’animateur

Leurs tâches consistent à travailler avec les membres du cercle et, si nécessaire, les assister. Il conduit aussi, la réunion en s’assurant que chacun participe, sans pour autant monopoliser la conversation.
L’animateur attribue également aux volontaires les différents travaux à effectuer entre deux réunions, tout en ayant la capacité de communiquer avec tout le monde ; Il doit savoir quand et comment mener une discussion, écouter et avoir concrètement un esprit ouvert et bien organisé.
Avant les réunions, il doit disposer d’une « check-list »(ou liste de vérification), avoir tout préparé (bien disposer les tables afin que chacun puisse participer, veiller à ce que chacun dispose de quoi écrire) ; il informe tous les participants de l’ordre du jour, prépare un calendrier, travaille avec les membres du cercle.
Pendant les réunions, cet animateur qui accueille les membres, présente les invités (spécialistes, experts), définit l’objectif de la réunion, en créant une atmosphère amicale où tous pourront s’exprimer ; fera un résumé de la précédente réunion et donne l’ordre du jour de la réunion aussi clairement que possible tout en identifiant les objectifs, les buts de l’actuelle réunion ; doit être attentif aux besoins et aux désirs de chacun ; écrit ce qui est dit et fait, avec l’accord du cercle ; veille à ce que la discussion soit ouverte et que tous puissent y prendre part ; doit rester neutre le plus possible ; nomme éventuellement un « rapporteur » ; pose des questions au lieu d’y répondre ; veille à ce que chacun parle à tour de rôle aussi clairement que possible et évite les digressions ; garde le « cap » ; est directif sur la forme, non directif sur le fond ; fait la synthèse de ce qui s’est dit et fait ; remercie les invités, spécialistes et experts.
Après les réunions, il évalue la discussion avec le coordonnateur ou le faciliteur (Est-ce que tous les membres ont participé? Quels sont les progrès réalisés? Vers où s’achemine-t-on ?). Aussi, il prépare l’ordre du jour de la prochaine réunion. Il rassemble les éléments pour un compte rendu. »

Le remue-méninge ou « brainstorming »8

Ce terme nouveau, appelé également « brainstorming » en anglais, fût inventé par l’auteur américain Osborn9 (1957), qui avait été frappé par la stérilité des réunions classiques. Il l’avait mis au point dès 1938. On peut également traduire le terme remue- méninges par une expression telle que « tempête sous les crânes » et il était déjà connu en Inde sous le nom de « Prai-Barshana ».

Objectifs du « brainstorming »

Cet outil est utilisé pour la recherche des problèmes, d’une représentation, d’un mode d’analyse, d’idées, de données, de faits, d’observation, de causes, de moyens, de vérification, de solutions, de moyens de mise en œuvre, de suivi, etc.

Règles du « brainstorming »

Tout d’abord, à chaque séance, même et surtout en présence d’invités, l’animateur, avec le cercle, définit et écrit de façon lisible tout le sujet qui doit être clair. Ensuite, les tableaux de papier ont été préalablement préparés avec des crayons feutres et un ruban adhésif pour éventuellement placarder au mur les différentes feuilles qui vont être remplies et lisibles par tous. Enfin, il rappelle les règles à respecter pendant le déroulement de la séance : aucune critique des idées, ni verbale, ni gestuelle n’est autorisée ; Aucune décision, sauf pour aider à la formulation de l’idée ; aucun jugement ni appréciation de qui que ce soit et de quoi que ce soit. Les idées farfelues (étranges) sont les bienvenues. Une seule idée par personne à la fois. Chacun s’exprime à tour de rôle. Toutes les idées doivent être écrites au tableau ; ne rien perdre de ce qui est dit ; ce qui est transcrit doit être accepté par celui qui l’a émis ; quand on n’a pas d’idée, on dit « je passe ». Le remue-méninge est terminé lorsque tout le monde dit « je passe ». L’animateur comme les membres, ne doit faire aucun commentaire.

La décision

La prise de décision suit un processus comprenant six phases : l’identification du problème à résoudre, la définition des résultats attendus, la collecte des données sur le problème, l’analyse du problème, l’inventaire des solutions possibles, l’évaluation des solutions et enfin le choix de la solution finale et sa mise en œuvre. Nous expliquerons successivement chacune de ces phases.

Phase d’identification du problème

C’est au cours de cette phase que s’effectue l’analyse du problème. Analyser le problème signifie rechercher ses causes profondes ou encore déterminer son origine. Par exemple, la baisse de la production dans une usine industrielle peut provenir de différentes sources comme celle liée à une mauvaise gestion de la part du gestionnaire.

Phase de définition des résultats attendus

Lors de cette deuxième phase, on formule les résultats attendus face au problème actuel. Dans notre cas, concernant le problème de baisse de la production, le résultat souhaité est que la solution choisie puisse contribuer à la hausse de la production.

 Phase de collecte des données sur le problème

Les données du problème peuvent être obtenues de différentes sources : à travers l’observation des faits, les enquêtes, les publications, les revues statistiques, etc. L’essentiel est de pouvoir se procurer du maximum d’informations fiables et valides pour résoudre le problème.

Phase d’inventaire des solutions

Cette phase consiste à faire sortir, à évoquer toutes les solutions possibles pour résoudre le problème. Concernant par exemple notre problème de baisse de la production, parmi les solutions possibles, l’on peut penser au remplacement du gestionnaire d’usine, à la formation du gestionnaire actuel aux techniques de planification et des méthodes de gestion ou encore à la stimulation des motivations des ouvriers comme la hausse des salaires ou encore l’augmentation du tarif des heures supplémentaires.

Phase d’évaluation des solutions

Cette évaluation des solutions s’effectue suivant les critères temporels, financiers mais surtout en fonction de la capacité de celles-ci à contribuer au mieux à l’atteinte des résultats attendus. Une solution parmi les solutions proposées sera retenue.

Phase de choix de la solution finale

Une fois la solution choisie, on passera à sa mise en œuvre et à son évaluation. Si la solution retenue permet réellement l’atteinte des résultats escomptés, alors celle-ci est la meilleure des solutions et le processus de décision est efficace. Sinon, il faut revenir aux phases d’évaluation des solutions possibles jusqu’à la découverte de la solution convenable.
Ainsi, nous avons décrit tout au long de notre étude les outils des cercles de qualité.
La prochaine section nous expliquera les conditions d’efficacité des cercles de qualité.

Conditions d’efficacité des cercles de qualité

Tout d’abord, le dictionnaire Larousse définit l’efficacité comme la « qualité d’une personne ou d’une chose efficace ». Et une chose est efficace quand elle produit l’effet attendu. Pour que les cercles de qualité soient efficaces, les conditions suivantes doivent être remplies : d’abord, il faut instaurer un management participatif, un diagnostic préalable, une réelle volonté et une implication de la part de la direction, une implication et une mobilisation de la hiérarchie, une préparation minutieuse du terrain ; Il faut également que l’information soit détaillée et que la formation organisée ; Aussi, il faut une structure d’accompagnement et d’animation, une intégration du cercle dans un projet et dans une démarche globale de la qualité. Enfin, il faut une méthodologie évolutive. Nous détaillerons chacune de ces conditions.

La démarche de management

La mise en œuvre de cercles de qualité est une stratégie de changement d’organisation pour développer la performance globale de l’entreprise. Si l’ensemble de ceux qui seront chargés de piloter ce changement n’en sont pas les moteurs, de nombreuses résistances se feront jour et les cercles de qualité auront de grandes chances de rester des opérations ponctuelles, limitées, isolées. Leur efficacité et leurs résultats en seront largement amoindris.
Il est clair que le processus des cercles de qualité apporte des changements dans les relations de pouvoir entre la direction, l’encadrement, le personnel et les ouvriers. Par l’influence qu’ils ont sur certaines décisions, les cercles modifient le système d’élaboration et de prise de décision. Les cercles de qualité, par la participation active de tous, constituent un processus politique, c’est-à-dire un processus qui influe sur les styles de direction, les systèmes d’information et de décision, les relations entre services et niveaux hiérarchiques. Ils sont un facteur de décloisonnement.

Le diagnostic préalable

La réussite de l’action implique d’abord un diagnostic de faisabilité et une analyse rigoureuse des facteurs favorables ainsi que des facteurs d’échecs et à partir de laquelle pourra être élaborée la meilleure stratégie d’implication. C’est à partir de cette étude préalable que pourra être défini le plan de mise en place précisant la structure de lancement, les actions de préparation du terrain, les différentes étapes de l’information et de la formation.

Table des matières

PREMIERE PARTIE
I. Rappel sur l’extrémitésupérieure du fémur
1. Rappel sur l’ostéologie
2. Rappel sur la myologie
3. Rappel sur la vascularisation
4. Rappel sur l’innervation
5. Rappel sur l’articulation de la hanche
II. Cinétique articulaire
III. Rappel sur la luxation fracture de la hanche
1. Définition
2. Mécanisme
3. Diagnostic
4. Traitement
5. Evolution
DEUXIEME PARTIE :
1. Observation médicale
2. Compte rendu opératoire.
3. Evolution
TROISIEME PARTIE : COMMENTAIRE
I. Epidémiologie
II. Mécanisme
III. Diagnostic
1. Circonstance de survenue
2. Bilan clinique
3. Bilan para clinique
4. Classifications
IV. Traitement
1. Traitement orthopedique
2. Traitement chirurgical
V. Evolution
SUGGESTION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet