Raison d’être du contrôle de gestion dans la Caisse d’Epargne

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Etapes du processus de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion est intégré dans le processu de planification, d’exécution et de monitoring pour assurer la qualité. Il implique tou le personnel comme acteurs et objets du contrôle pour assurer la responsabilité. Il exige la confiance raisonnable pour l’évaluation du risque et vérifier la réalisation des objectifs pour assurer la cohérence.
Ainsi il existe 03 (trois) étapes du processus decontrôle de gestion:
La planification ; La budgétisation ;
Le suivi des réalisations.
La planification
Le point de départ du processus de contrôle de gestion est constitué par la phase de planification. C’est au cours de cette phase qu’on aboutit à une définition d’objectifs à long terme et à une définition opérationnelle de la stratégie (plan d’action à long terme).
La planification est donc plus qu’un ensemble des prévisions ; elle se distingue de ces dernières par le fait qu’elle donne un moyen d’agirsur le futur, un projet d’action, alors que les prévisions ne sont qu’un énoncé relatif au futur, unà état ou à une action future. Elles n’impliquent pas nécessairement l’idée d’une action, d’un acte volontaire.

Etat donné que la planification s’étend sur plusieurs années, pour la rendre plus pratique, elle est découpée en plusieurs plans à court terme appelés« Budgets».
La budgétisation
Elle vise l’efficacité à court terme de l’exploitation des ressources de l’entreprise ; elle se manifeste correctement à travers l’action dont la valorisation constitue le budget.
Le budget est une expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans. Il est la prévision détaille, période par période, des recettes et des dépenses.
L’essentiel de cette phase est la définition, la cordination et l’application des plans d’actions dans tous les domaines de la gestion de l’entreprise. Les budgets permettent donc de mesurer les performances et les qualités de la gestion de l’entreprise à partir des prévisions initiales et du contrôle à posteriori.
Le suivi des réalisations
La phase d’élaboration des objectifs et des plans à court terme est suivie par la mise en application de ces plans c’est-à-dire la réalisation de ces objectifs. Lors de la mise en application, on fait périodiquement le point pour mesurer les résultats partiels atteints. Evidement, on ne peut pas plus agir sur le passé, mais on cherche à comprendre pourquoi les résultats sont ainsi, quelles en sont les causes etqu’est-ce qu’on peut faire pour améliorer la performance.

La mesure des résultats consiste à constater et à q uantifier les réalisations. Il s’agit donc de répondre à la question : « combien a-t-on réalisé»?Le contrôleur de gestion utilise à cet effet l’outil comptable pour chiffrer les réalisations.
Apres avoir mesuré les résultats, on poursuit avec leur interprétation ; c’est-à-dire les comparer avec les prévisions figurant au budget.

Les rôles du contrôleur de gestion

D’abord le contrôleur de gestion a pour mission d’é tablir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion et de créer des outils et des procédures appropriés à ces besoins. Il doit superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels, comme le budget, en analysant la cohérence des chiffres transmis et enveillant au respect des directives reçues.
Ensuite, il a également pour fonction d’expliquer la formation du résultat en analysant rétrospectivement les coûts, les résultats, les performances. Pratiquement, il compare les états prévisionnels aux réalisations afin de mettre en évidence des écarts significatifs en justifiants les méthodes de calcul employées.
Enfin, il assure le reporting c’est-à-dire qu’il do it rendre compte au niveau hiérarchique supérieur sur le plan financier, commercial.

A ses fonctions techniques viennent s’ajouter des fonctions de conseils et d’aide à la décision auprès de la direction générale sur des projets stratégique et auprès des responsables opérationnels sur leur problème de gestion courante. Cette activité de conseil auprès des opérationnels l’invite à concevoir des indicateurs non financiers plus pertinents tels que les indicateurs de qualité, des indicateurs commerciaux, de sécurité, de satisfaction de clientèle.
Le contrôleur de gestion consacre une partie de son temps à communiquer et à former les opérationnels aux processus et aux outils de gestion afin de leur faire accepter les divers changements et les nouveaux outils.

Outils de contrôle

· Comptabilité analytique
Elle est considérée comme outil efficace de la gestion prévisionnelle, car elle se focalise sur les centres d’activités d’une entreprise en relevant particulièrement à chaque branche les coûts supportés par celle- ci d’une manière bien détaillée.
La connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendus étant un élément d’informations non négligeable pour conduire et contrôler sa gestion. La méthode de coût complet permet :
· une valorisation de stock aux différentes étapes ducycle de production et de vente ;
· l’élaboration d’un tarif pour la commercialisationd’un bien ou d’un service dont le prix n’est pratiquement pas défini ou imposé par la concurrence et

· l’établissement d’un devis pour des pièces unitaires, la fabrication de petites séries ou l’accomplissement des travaux spéciaux.
· Le contrôle budgétaire
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité pour une période déterminée limitée au court terme.
Le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie en plan stratégique pour le long terme eten plan opérationnel pour le moyen terme. Il constitue la traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel.
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions, aux différents niveaux jugés convenables. En confrontant les réalisations aux prévisions, le contrôle de gestion évalue la performance des centres des responsabilités. Cette performance présente l’inconvénient d’être uniquement financière.
· Le reporting
Selon Georges LANGLOIS, Carole BONNIER(7), le reporting se définit comme l’action qui consiste à faire remonter l’information vers la direction générale.
D’après Philippe CAMUS , le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectifs d’informer la hiérarchie concernant la situation etdes résultats des centres de responsabilités.
Le contrôleur de gestion doit remonter l’information à la direction générale à travers le reporting ce qui permet facilement au directeur général de juger l’information reçue pour pouvoir prendre la décision.
· Tableau de bord
Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigé vers l’action. Ils comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise ou d’un centre de responsabilité.
Par leur aspect synthétique, les tableaux de bords attirent l’attention des gestionnaires sur les points clés de leur gestion et améliorant ainsi laprise de décision. Les indicateurs peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Les tableaux de bord doivent être adaptés à chaqueniveau hiérarchique. Le choix d’un indicateur communs entre les niveaux hiérarchique favorise le dialogue et la communication entre le superviseur et ses collaborateurs.
(7) « Contrôle de Gestion », Georges LANGLOIS, Carole B ONNIER, Edition, Foucher Paris 1996, 334 pages, page 35
(8) « Le Contrôle de Gestion pour améliorer la performance de l’entreprise », CAMUS Philippe, 3 ème
édition, Paris Dunod, 240 pages, page12

Présentation de la CEM

Afin de mieux connaître le fond de l’étude, il est important de savoir avant tout la généralité sur l’entreprise que nous allons poser comme une base de l’étude.
La Caisse d’Epargne de Madagascar est une SociétéAnonyme faisant partie des institutions financières et est régie par la législation bancaire. Elle a été créée en 1978 et à l’époque la CEM était un établissement Public à caractère administratif. Son siège social se situe au 21Rue Karija Tsaralalana, Antananarivo 101 et son capital s’élève à Ar 5460000000.
Un numéro statistique 65123112006010338 ainsi qu’un numéro d’identification fiscal 10501332 lui a été attribué et son registre de commerce 2006/80049 a été délivré le 30 Mai 2006. Le 20Novembre 1997, la CEM a été choisie parl’une des plus grandes institutions financière qui est le « Western Union » pour la représenter à Madagascar. Il est important de souligner que cette société américaine a conquis lemarché en développant le système de transfert d’argent le plus rapide es le plus fiable .
o Activités
La CEM pratique de nombreuses activités telles la collecte d’épargne et la fructification des ressources ainsi collectées. Pour ce faire, la CEM dépose les fonds collectés auprès du trésor public sous forme de CDC ou de BTA ou les mets à la disposition de la Western Union. Elle a aussi intégré le transfert d’argent par le biais dela Western Union dans ses activités.
o Missions
La CEM a pour missions principales d’encourager, de collecter et de sécuriser les services financiers des personnes ne pouvant pas bénéficierdes services financiers des grandes banques commerciales. Elle assure ainsi la sécurisation des impôts c’est-à-dire la garantie publique accordé aux avoirs de la CEM, visant à stimules la confiance du public envers l’Etat. La garantie de l’Etat a rendu cette société plus attrayante.
o Objectifs
L’objectif principal de toute entreprise est de maximiser son profit d’une année à l’autre. Pour la CEM, l’objectif primordial consiste à faciliter l’accès aux services financiers au plus grand nombre de population dans tout Madagascar, sans distinction d’âge ni de catégorie sociale.
La CEM a en outre plusieurs objectifs secondaires tels que contribuer au développement du pays dans la filière financière, de l’économie et ed la société, couvrir tout Madagascar en élargissant son réseau pour la création des nouvelles agences. Elle veut également promouvoir la collecte de l’épargne tout en valorisant afin d’encourager les clients à économiser et satisfaire les besoins du marché en améliorant sonactivité par la diversification de ses produits et de ses services. La CEM vise aussi à de venir la première institution capable d’offrir des services bancaires diversifiés et compétitifs à la clientèle.
o Produits
Livret d’Epargne
C’est un compte destiné à toutes les catégories de clients de la CEM (particuliers, mineurs ou associations…). Le niveau de l’épargne collectée pa r le livret d’épargne excède les 80% de la masse des ressources de la CEM. L’enregistrement de toutes les opérations comme le versement, le retrait ou la capitalisation se fait sur le livret. Tous les services sont gratuits mais un délai de blocage de 15 jours est exigé avant toute opération de retrait. On distingue deux types de compte sur le livret dont le premier est un compte ordinaire qui nécessite un dépôt minimum de 20 Ariary et le deuxième est un compte stable qui exige un montant moyen annuel de dépôt de 100000 Ariary et une duréed’au moins (2) deux ans. Les intérêts créditeurs sont capitalisés annuellement.

Compte Spécial Epargne
Commercialisé depuis 1999, ce compte est destiné aux particuliers haut de gamme et les associations. C’est un compte d’épargne à terme de maturité 12, 24 et 52 semaines matérialisé par un titre de placement. Le dépôt minimum est de 10 millions d’Ariary et le taux d’intérêt est négociable et varie en fonction du taux de marché monétaire et la durée du placement. Tous les services sont gratuits et la capitalisation se fait à l’échéance.
Compte Spécial Retraite
C’est un compte qui constitue une caisse supplémentaire de retraite commercialisé depuis 2006. Il est dédié aux salariés d’entreprises publiques ou privées ainsi qu’aux particuliers. On distingue deux (2) types de comptes Spécial Retraite :
Le Compte Spécial Retraite Entreprise: qui est un compte fonctionnant par un prélèvement mensuel effectué sur le salaire de l’employé, et ce selon le protocole d’accord entre la CEM et l’employeur. Ce protocole d’accord définit tous les termes et les spécificités du compte pour chaque entreprise contractante. Le taux d’intérêt est fonction des cotisations et du BTA. Et la capitalisation des intérêts se fait annuellement. eL capital et tous les intérêts constitués durant la période de souscription au compte sont exigibles à l’échéance (date de départ à la retraite sauf cas articuliersp définis dans les caractéristiques du produits ou dans le protocole d’accord).
le Compte Spéciale Retraite Particulier : qui est un compte destiné aux particuliers non salariés d’entreprise, le versement régulier mensuel n’étant pas exigé. Toutefois, une cotisation minimale annuelle de 36000 Ariary est exigée aux détenteurs du compte. Les autres conditionnalités sont les mêmes que celles exigées pour le CSRE.
L’organigramme de la CEM
L’organigramme de la CEM se trouve en Annexe 2

Le Questionnaire

Le questionnaire est un technique selon laquelle les réponses aux questions posées permettent de recueillir les renseignements voulus. Pour vérifier nos hypothèses de recherche, une série de questions a été posée dont les réponses ont servi à la présentation, l’interprétation et la discussion des résultats. Le questionnaire qui a ét le principal outil de notre recherche constitue un ensemble des questions organisées sur un objet, sur les phénomènes particuliers. Il est composé suivant l’importance et l’étendue duthème de manière afin de nous fournir le maximum d’informations en vue d’atteindre les objectifs de cette étude.
Afin de rendre le travail organisé et soigné nous vonsa départagé les séries de questions en deux grandes parties. Le questionnaire se divise donc en deux blocs, le premier présente les renseignements portant sur la Caisse d’Epargne de Madagascar, le second porte sur le contrôle de gestion de la CEM.

La prise de connaissance générale de l’entreprise ste déjà détaillée dans la seconde section de ce chapitre. Quant aux derniers blocs du questionnaire, leurs réponses seront découvertes dans la partie « résultat » comme elle concerne directement le contrôle de gestion.
On peut voir les détails des questions posées en Anexe 1.
Après avoir fait état des matériels utilisés lorse dl’élaboration de ce mémoire. Nous allons voir dans le chapitre suivant les méthodes adoptésafin d’aboutir à des bons résultats.

LES METHODES

Ce chapitre traite les diverses techniques de collecte d’information, ainsi que le plan de travail.

les diverses techniques de collecte d’information

La connaissance du milieu d’étude s’avère utile, ainsi nous avons eu recours à des diverses techniques de collecte d’information.

Les types de documentation

La documentation est une étape importante dans tout travail de recherche, Cette technique consiste à une fouille de tout ce qui a été écrit bordant dans le même sens d’idée que celui de notre recherche. Pour ce faire, nous avons eu recours à des données primaires et des données secondaires pour les données secondaires, plusieursdocuments ont été consultés :
les divers rapports à savoir un rapport d’étude sur le contrôle de gestion , des ouvrages des étudiants précédents ont été consultéauprès du centre d’étude et de recherche de gestion (CERG), cela nous a permis de connaître le fonds et la forme de l’ouvrage en question. La lecture de ces ouvrages nous a permis une ouverture sur la réalisation de notre travail .

les sites web qui traitent le Contrôle de gestion.
les cours théoriquessur le contrôle de gestion qui nous ont été dispensés lors de nos études à l’Université d’Antananarivo.
les ouvrages classiques des différents auteurs sur le contrôle de gestion qui nous ont servi d’appui théorique lors de la réalisation de notre étude.
Concernant la collecte de données primaires, nous avons effectué des entretiens auprès du personnel à savoir : le chef de service de contrôle de gestion, son assistant, et le directeur du contrôle interne. Ces entretiens ont été effectuésavec des questions libres afin de collecter le maximum d’informations possibles. Evidement, nous avons procédé à des prises de notes pour la traçabilité des informations recueillies.
En ce qui concerne le traitement des données, nous avons utilisé le logiciel Word pour la saisie et l’Excel pour les divers tableaux.

Technique d’observation

Cette méthode nous a été utile dans la collecte desdonnées sur terrain, la technique d’observation nous a permis de voir de plus près tous ce qui se passe concernant le contrôle de gestion tels que les tâches, des difficultés affrontés, ainsi que les compétences des responsables. Nous avons recours à cette méthode afin d’obtenir le maximum d’information nécessaire.

Rôle du Directeur de contrôle interne

La CEM projette actuellement de transformer ses activités en activités bancaires, de ce fait la DCI tient un rôle de balise et se charge de former les responsables du service contrôles de gestion ainsi que le service audit pour les fonctions qu’ils sont censés effectuer prochainement.
Il est aussi chargé d’une grande responsabilité concernant l’élaboration du budget ainsi que la consolidation et l’analyse des budgets issus des différentes directions. Après la consolidation du budget, il appartient à la DCI de transmettre le projet de budget au conseil d’administration pour être approuvé avant de procéder à la distribution « dispatch » pour chaque direction.

Rôle et tâches du chef de service du contrôle de Gestion

Chaque direction est représentée par des gestionnaires d’activités qui se chargent d’établir les détails de spécificités techniques pour les besoinsannuels d’une direction. Le contrôleur de Gestion a pour tâche de recueillir les besoins de c haque service chez les gestionnaires d’activité. Ces derniers se chargent d’élaborer les fiches d’ouvertures ou FO et de les transmettre au chef de service de contrôle de gesti on. Quant aux agences, le chef est chargé d’élaborer l’EDB. Avant d’accepter le FO ou l’EDB, le chef de service devrait contrôler le budget imputé sur les charges respectives ainsi que celle de la direction qui effectue la demande afin d’analyser les écarts.
Le Fiche d’ouverture et l’EDB
La FO est un document émanant d’une direction par l’intermédiaire des gestionnaires d’activités et qui sont soumis aux directives des comités de Directeurs pour le fonctionnement d’une direction durant une année. La FO contient les éléments suivants :
– le numéro d’enregistrement ;
– l’objet de la demande de budget ;
– les spécifications techniques ;
– le cachet de la Direction Générale après validationdu contrôle interne ;
– la validation du service concerné.
En ce qui concerne l’EDB qui est établi par les chefs d’agence, elle contient
– l’objet de l’engagement ;
– le montant du fonds de fonctionnement demandé ;
– les signatures du chef d’agence, et le responsable d’approbation.
Il est à signaler que toutes les différentes activités de la CEM font l’objet d’un appel d’offre public à savoir : les travaux, les achats d e fournitures de bureau, les prestations de service et beaucoup d’autres encore.

Après avoir choisi un fournisseur, le PRMP établit un bon de commande qui sera enregistré au service « contrôle de gestion » dans le logiciel accès pour avoir un numéro d’enregistrement, mais avant d’y procéder et pour l’imputation dans le numéro de compte respectif, il est indispensable d’avoir les documents nécessaires à savoir : la facture originale, le bon de livraison ou bon de réception. La moindre incohérence sur le motif d’engagement ou sur les pièces justificatives exige une demande d’explication. Ces documents sont nécessaires pour preuve de la conformité de la demande. Après vérification, le chef de service contrôle de gestion certifie le BC pour être renvoyé à la DAF afin d’obtenir un autre numéro d’autorisation de paiement ou également un numéro d’Etat. La direction administrative et financière effectue l’enregistrement et après signature de la direction générale et la validationdu DCI, le service trésorerie effectue le décaissement.

Table des matières

Sommaire.
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1 : MATERIELS
Section1 : Revue de littérature
1-1-Définitions des concepts clés
1-2-Etapes du processus de contrôle de gestion
1-3-Les rôles du contrôleur de gestion
1-4-Outils de contrôle
Section2 : Présentation de la CEM
Section3 : Le questionnaire
CHAPITRE II : LES METHODES
Section1 : Les diverses techniques de collecte d’information
1-1-Les types de documentation
1-2-Technique d’observation
1-3-Tableau 1: Avantages et limites des outils utilisés
Section2 : Plan de travail
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : RESULTATS DE LA PREMIERE HYPOTHESE
Section1 : Raison d’être du contrôle de gestion dans la Caisse d’Epargne
1-1-Rôle du Directeur de contrôle interne
1-2-Rôle et tâches du chef de service du contrôle de Gestion
1-3-Rôle de l’assistante en contrôle de Gestion
Section2 : Le processus du contrôle de gestion
CHAPITRE II : RESULTATS RELATIFS SUR LA DEUXIEME HYPOTHESE.
Section1 : Les outils du contrôle de gestion
1-1-Le budget
1-2-Le tableau de bord
1-3-Les ratios
Section2 : Système d’information
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Section1 : Discussion relative sur la première hypothèse
1-1-Les bénéficiaires du contrôle de gestion
1-2-Mode de rattachement du service contrôle de gestion de la CEM
Section2 : Discussion relative à la seconde hypothèse
2-1-Divergences entre la théorie et la réalité
2-2- Asymétrie d’information
CHAPITRE II : RECOMMANDATONS
Section 1 : Analyse des coûts
Section 2 : Structuration de l’entreprise en centre de responsabilité
Section 3 : Qualité d’un contrôleur de gestion
Section 4 : Renforcement du tableau de bord
CONCLUSION
Bibliographie

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