Qu’est-ce que l’externalisation et la délocalisation? Définitions et significations

Qu’est-ce que l’externalisation et la délocalisation ? Définitions et significations

« L’externalisation fait référence à la pratique consistant à transférer des activités traditionnellement réalisées au sein d’une entreprise, à des fournisseurs tiers dans le pays ou à l’étranger » (Sen et Shiel, 2006). L’externalisation offshore est un phénomène ancien ; ainsi, de nombreuses multinationales ont pour stratégie d’en faire une pratique, afin de leur permettre de réduire les coûts d’exploitation. L’externalisation consiste à confier un ou plusieurs processus métiers à un fournisseur externe ou à utiliser des services externes disponibles, fournis par un tiers, pour réaliser des activités commerciales ou de production. Ceci est reconnu par « stratégie d’externalisation » (Sparrow, 2005 ; Sharma et al., 2009 ; Barthélemy, 2003; Kakabadse, 2005; Scott-Jackson et al., 2005; Elmuti, 2003).

L’externalisation selon Mehta et al. (2006) est définie par le fait qu’un fournisseur de services externe peut être propriétaire opérationnel de l’entreprise pour une ou plusieurs activités. Barthélemy (2007) a noté que les entreprises abandonnent souvent le système de production interne pour minimiser les coûts d’exploitation, y compris les biens et les services, et bénéficient d’un fournisseur de services externe connu sous le nom de sous-traitance. Les entreprises qui recherchent une stratégie d’externalisation peuvent également externaliser les fonctionnalités de back-office à un outsider à un coût relativement inférieur. Bien que plusieurs universités et instituts de recherche aient étudié les avantages associés à l’externalisation offshore, il existe également des problèmes clés-d‘externalisation, tels que les problèmes culturels.

Manning et al. (2011) et Ang et Inkpen (2008) suggèrent qu’il existe une différence entre l’externalisation et la délocalisation ou externalisation à l’étranger, puisque l’externalisation se réfère à l’enjeu de bénéficier des services fournis par une autre entreprise, tandis que la délocalisation tend à rechercher ses intérêts chez un partenaire ou un fournisseur externe dans différents endroits dans le monde. Au cours des dernières années, un grand nombre d’entreprises, de taille moyenne à grande, se basent sur un fournisseur externe pour maximiser l’efficacité opérationnelle en se recentrant sur son cœur de métier. Les compétences de base ou cœur de métier ne doivent pas a priori être externalisés. Par exemple, l’entreprise ne peut externaliser les activités informatiques que si elles ne font pas partie de son cœur de métier. Cependant, on constate que Mehta et al. (2006) ont observé et mentionné que dans le cadre de stratégies d’externalisation récentes, des entreprises ont externalisé leurs activités principales rentrant dans le champ de leurs cœurs de métiers. La décision d’externalisation est variable selon le type de l’organisation et sa structure, mais le facteur coût a dominé et les avantages globaux, en termes de coûts globaux, ne peuvent être ignorés (Kakumanu et Portanova, 2006). Selon Narayanan (2009), il existe quatre raisons stratégiques d’externaliser, respectivement citées ; l’amélioration des flux de trésorerie, un meilleur contrôle des paiements, une dotation en personnel évolutive et une amélioration de la performance globale des entreprises. La concurrence dans le monde de la technologie a augmenté et il est beaucoup trop difficile pour les entreprises de rester compétitives lorsque la concurrence offre des prix plus bas. La décision d’impartition ne vise pas uniquement à réduire les coûts, l’objectif fondamental de l’entreprise étant également d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. Les bas prix et la performance de la qualité sont des demandes inchangées des clients et, aujourd’hui, les clients ont encore plus de choix que par le passé. Gupta (2009) a présenté un concept innovant de fourniture de service des call-centers qui fonctionne 24/24 heures. Il explique par exemple que selon la position du soleil dans différents endroits, les appels téléphoniques sont transférés au centre où l’heure est la plus appropriée. Si un appel est émis depuis le Canada, c’est le centre situé aux États Unis qui reçoit l’appel, par exemple. Selon Jiang et Qureshi (2006), les entreprises qui prennent une décision d’externaliser évaluent également le facteur coût et si la réduction des coûts d’exploitation actuels est possible grâce à l’externalisation, les ressources disponibles peuvent être réinvesties pour obtenir et conserver un avantage concurrentiel. Cependant, Kremic et al. (2006) disent que beaucoup d’entreprises décident aujourd’hui d’externaliser en mettant de côté le facteur coût pour se recentrer sur leurs cœurs de métiers et leurs compétences de base. Malgré les risques potentiels de l’externalisation, les problèmes de sécurité et les problèmes culturels, les entreprises espèrent bénéficier d’un coût inférieur. L’importance de l’externalisation peut être comprise en prenant en compte l’exemple de l’étude pilote de Procter & Gamble , lorsque la société a externalisé sa programmation Java à Manille, aux Philippines et en Pologne et a réussi à économiser environ 28 millions de dollars ; ceci étant très significatif en termes d’économies et de maximisation des profits (Corbett, 2004). La stratégie globale de l’entreprise consiste à minimiser les coûts d’exploitation, mais ce n’est pas nécessairement un moyen d’obtenir un avantage complet, car le coût marginal pourrait être plus élevé que par le passé.

Perspective théorique sur les tendances de l’externalisation

Selon Manning et al. (2011) la prochaine vague d’externalisation sera largement affectée par le faible coût du travail et la recherche de talents à l’échelle mondiale, afin de se concentrer sur les compétences de base des entreprises ; en d’autres termes : le cœur de métier. Les entreprises peuvent se concentrer sur leurs compétences de base en externalisant des opérations non stratégiques, et qui n’impactent pas ou peu le cœur de métier, vers un fournisseur externe.

Approche par les coûts
Ce point de vue prend en compte les facteurs de coût des stratégies d’externalisation dans l’organisation. Les services ou la production ne peuvent être externalisés que si la stratégie entraine des avantages financiers pour l’organisation. La réduction des coûts est le principal moteur de l’externalisation (Sahgal et al., 2005; Sharma et al., 2009; Herath et al., 2009; Kremic et al., 2006; Wang et al., 2007; Sparrow, 2005; Kakabadse, 2005.). En effet, les différences de niveau de salaire dans différents pays peuvent être un levier en matière de masse salariale pour l’entreprise, mais pas seulement, elle peut également bénéficier de l’expertise disponible dans le monde entier. Par exemple, de nombreuses entreprises américaines ont externalisé leurs opérations informatiques en Inde pour réduire les coûts.

Approche par les compétences
Dès lors que l’on souhaite s’introduire dans une démarche d’externalisation, les entreprises ont tendance à externaliser leurs activités qui concernent peu le cœur de métier, afin de se concentrer sur leurs compétences de base en relation directe avec le cœur de métier. Selon Leavy (2004), la stratégie d’externalisation permet aux entreprises de se concentrer sur leurs compétences de base par l’externalisation de leurs compétences non essentielles. Il est à signaler que le développement des opérations d’externalisations, en dehors de l’externalisation traditionnelle des centres de contacts, a fait que les entreprises ont également commencé à externaliser leurs fonctions de ressources humaines et financières. La tendance générale était d’externaliser uniquement les processus-métiers non essentiels à un fournisseur externe, mais ce phénomène a évolué et les entreprises externalisent désormais leurs processus-métiers, afin d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel (Mehta et al., 2006).

Vision relationnelle
Le succès de l’externalisation réside dans le consensus des deux parties : client-fournisseur . La relation et les conditions du contrat doivent être mutuellement comprises et acceptées par le client et le fournisseur (Webb et Laborde, 2005). Tant le client que le fournisseur doivent identifier les zones de conflit avant qu’un projet et le contrat puissent être documentés. Ainsi, il est attendu que la relation puisse être un facteur permettant de réaliser des bénéfices mutuels en créant une opportunité synergique pouvant perdurer dans le temps (Gibert, 2007).

Malgré le nombre d’exemples de réussites des externalisations, il y a un nombre étonnant de contrats qui ont échoué au cours des dernières années. Mehta (2006) décrit qu’environ 78% de la relation client-fournisseur atteint le point d’échec à long terme, laissant le client en supporter le coût.

Beugré et Acar (2008) décrivent que le partenariat inter-organisationnel n’est certainement pas un environnement sans risques en raison de l’hétérogénéité socio-économique, de valeurs géographiques, culturelles et morales, de questions éthiques et de réglementations gouvernementales. Mehta et al. (2006) avancent que la vision relationnelle de l’externalisationest une source de création de valeurs à travers le partenariat. Selon Saxena et al. (2010), le concept relationnel de l’externalisation est déterminant pour l’avantage compétitif parce que le client et le fournisseur partagent les connaissances et l’expertise, et procèdent à des investissements lourds et nécessaires, afin de renforcer le processus de relation à long terme. Dans l’approche relationnelle conceptuelle typique, le client doit réduire les coûts et maximiser l’efficacité des processus, alors que le fournisseur cherche à obtenir une croissance de l’entreprise et une rétention stratégique à long terme pour la maximisation des profits ; ceci en créant une situation win-win (Saxena et al., 2010). Dans cette approche, les deux parties doivent bénéficier de manière égale, sinon le projet fera l’objet d’un échec. Selon Kakabadse (2005), l’avenir et la durabilité du projet sont corrélés à la création et au maintien d’une relation client et fournisseur de confiance qui serait un point-clé pour un avantage concurrentiel durable.

Quoi externaliser ? Un scénario changeant

Mehta et al. (2006) constatent que les entreprises externalisent généralement les opérations de front-office, de middle-office et du back-office. Jiang et Qureshi (2006), quant à eux, avancent que dans le cadre d’une compétitivité économique mondiale, les réponses aux conditions économiques en termes d’externalisation sont une stratégie importante.

Dans le cadre de la décision d’externalisation, le point critique et central est de savoir ce qu’il faut externaliser et dans quelle mesure l’externalisation pourrait être effectuée, afin d’acquérir et de garder le contrôle sur les activités de l’organisation. Les entreprises multinationales externalisent les centres de contact, la saisie de données, la finance et la comptabilité, les services de ressources humaines et tout ce qui nécessite peu d’attention et d’implication de la part de la direction. Barthélemy (2003) mentionne que la décision d’externalisation peut être prise en tenant compte des compétences de base de l’entreprise et que seules les opérations de moindre importance peuvent être externalisées, afin de se concentrer sur le cœur de métier. La satisfaction des clients est un objectif final de l’externalisation en plus des avantages financiers. Par exemple, la stratégie d’une entreprise qui consiste à externaliser son approvisionnement et sa logistique à un tiers est soumise à la capacité des fournisseurs à livrer les produits en temps opportun et en toute sécurité. En cas de défaut de livraison à temps des produits et services, l’entreprise perdrait des clients et un mauvais « bouche à oreille » pourrait nuire à la réputation de l’entreprise. Cependant, Wu et al. (2009) soutiennent que les compétences de base, si elles ne contribuent pas au rendement attendu de l’investissement, peuvent être externalisées.

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’EXTERNALISATION
Introduction du premier chapitre
Section1. L’externalisation
1. Revue de littérature
1.1. Qu’est-ce que l’externalisation et la délocalisation? Définitions et significations
1.2. Perspective théorique sur les tendances de l’externalisation
1.2.1. Approche par les coûts
1.2.2. Approche par les compétences
1.2.3. Vision relationnelle
1.3. Quoi externaliser? Un scénario changeant
1.4. Maîtrise et perspective de l’externalisation: Contrôle, culture et problèmes de sécurité
1.4.1 Problèmes culturels
1.4.2 Que pourrait être le « facilitateur » de l’externalisation
1.4.3 Dynamique des tendances de l’externalisation
1.4.3.1 Externalisation des processus métier (EPM)
1.4.3.2 Externalisation des processus de connaissances (EPC)
1.4.3.3 Multi-externalisation
1.4.4 Externalisation: risques potentiels et pièges
1.4.4.1 Risques opérationnels
1.4.4.2 Risques stratégiques
1.4.4.3 Autres risques
1.5. Les motivations de l’externalisation
1.5.1. Réduction des coûts et économies d’échelle
1.5.2. Avancements technologiques
1.5.3. Mettre l’accent sur les compétences de base
1.5.4. Accès au talent global
2. Typologie, formes et enjeux de l’externalisation
2.1. Typologie de l’externalisation
2.2. Formes selon la stratégie de l’organisation
2.2.1. L’externalisation de fonctions non-stratégiques
2.2.2. L’externalisation des fonctions stratégiques
2.3. Formes selon la structuration et la contractualisation de l’organisation
2.3.1. La franchise
2.3.2. Groupement d’Intérêt Économique
2.3.3. La sous-traitance
2.3.4. La concession
2.3.5. La délocalisation
3. Les enjeux de l’externalisation
3.1. Les enjeux stratégiques
3.2. Les enjeux financiers
3.3. Les enjeux opérationnels
Section 2. Une décision stratégique
1. Le cœur de métier dans un contexte d’externalisation : opter pour une vraie stratégie
1.1. Une délimitation constamment dynamique
1.2. L’exode de la valeur ajoutée
2. L’externalisation dite stratégique, vers un partenariat Win Win
2.1. La durabilité du lien contractuel
2.2. Démarche d’externalisation requiert une transaction, une délégation et un contrôle
3. Les fonctions sujets à l’externalisation
4. La décision d’externaliser répond à six critères
5. L’externalisation en partenariat, une forme organisationnelle innovante
Conclusion du premier chapitre
CHAPITRE 2 : LE NEW PUBLIC MANAGEMENT, UNE HISTOIRE! UNE PRATIQUE!
Introduction du deuxième chapitre
Section 1. New Public Management, histoire et fondements
1. Genèse du New Public Management
1.1. Esquisse Etymologique et Epistémologique
1.1.1. Etymologie de la Gestion de l’État
1.1.2. Mouvement Caméraliste
1.1.3. Révolution Benthamite
1.1.4. Reforme Idéologique Tylorienne
1.1.5. Public Management des années 80-90
1.2. Réformes de l’administration française : changement et résistance
1.2.1. L’administration française
1.2.2. Des réformes sous pressions
1.2.3. Processus de réformes de l’administration française
1.2.3.1. Réformes administratives durant les années 80
1.2.3.2. Réformes administratives durant les années 90
1.2.3.3. Réformes administratives durant les années 2000
2. Emergence du NPM
2.1. Éléments fondamentaux du NPM
2.2. La demande de neutralité et d’applicabilité universelle
2.3. Le NPM intègre différents contextes de problèmes et différentes voies de reforme
2.4. Contextualisation du NPM
2.5. Le NPM, un outil de rationalisation et de régulation
3. Légitimité de la Gestion Publique dans un contexte d’externalisation
3.1. Suprématie de l’État
3.2. La croissance nécessite une attention particulière aux ressources
Section 2. Les organisations publiques
1. Particularité des organisations publiques
1.1. Un problème de légitimité
1.1.1. Le système de légitimité dans le secteur privé
1.1.2. L’approche Keynésienne en matière d’intérêt public
1.2. Evolution du système de légitimité de l’administration
1.2.1. L’État-gendarme
1.2.2. L’État Providence
1.2.3. L’État omnipotent
1.2.3.1. Mobilisation de méthodes efficientes
1.2.3.2. Axés sur l’humain
2. Le New Public Management: une notion plurivoque pour une masse de diligences
2.1. De quoi s’agit-il ?
2.1.1. Les défis du NPM
2.1.2. Perspectives qui en découlent
2.2. Légitimité du NPM
2.3. Rétablir la confiance du public en réformant le gouvernement
2.3.1. Quel type de problème de confiance et de légitimité?
2.3.2. Construire une légitimité à partir de ce que veulent vraiment les citoyens?
2.3.2.1. Congruence entre l’offre et la demande
2.3.2.2. Une orientation service
2.3.3. Performance et confiance
2.3.4. Les réformes du NPM ont-elles créé une plus grande confiance des citoyens ?
2.4. Rétablir la confiance du public en utilisant un modèle basé sur la méfiance
2.4.1. Trois types de confiance
2.4.2. NPM comme un système basé sur la méfiance?
2.4.3. Créer une confiance fondée sur le calcul et la connaissance
2.4.4. Les effets du NPM sur la confiance fondée sur la reconnaissance
2.4.5. Synthétisons sur NPM et la confiance
2.5. Un retour à la confiance basée sur la reconnaissance?
3. Les partenariats public-privé
3.1. Typologie juridique française des PPP
3.1.1. Délégation de Service Public
3.1.2. Bail Emphytéotique Administratif « BEA »
3.1.3. Autorisation d’Occupation Temporaire et Location avec Option d’Achat
3.1.4. Contrat de Partenariat
3.2. Typologie générale des PPP
3.2.1 Les démarches à levier public
3.2.2 La sous-traitance
3.2.3 Les franchises du service public
3.2.4 Joint-ventures et partenariat de CCFE
3.2.5 Partenariat stratégique
4. Spécificités des pratiques de gestion des organisations publiques
4.1. Les procédés de contrôle de gestion pour le secteur public
4.1.1. Le diagnostic des coûts
4.1.2. Les tableaux de bord
4.2. Le contrôle de gestion, garant de l’externalisation
Conclusion du deuxième chapitre
CHAPITRE 3 : CADRE THÉORIQUE
Introduction du troisième chapitre
Section 1. Théories des organisations explicatives du contexte
1. Théories mobilisées
1.1. Théorie des coûts de transaction
1.2. La Théorie des ressources et des compétences légitime à plus d’un titre le projet
1.2.1. La différenciation par les ressources, une solution environnementale face aux turbulences
1.2.2. Une approche par les ressources en management public, une revue de la littérature
1.2.3. Synthétisons l’approche par les ressources
1.3. Théorie de l’agence, une complémentarité incontournable
1.3.1. Le principal et l’agent, une relation ambivalente
1.3.2. La structure de l’actionnariat et la théorie de l’agence
1.3.3. Mécanismes de contrôle de la relation d’agence
2. La théorie de la ressource et des compétences, l’incontournable ultime réponse
Section 2. Le projet d’externalisation
1. La décision d’externaliser ou de ne pas externaliser
1.1. La théorie des coûts de transaction au cœur de cette décision
1.1.1. L’opportunisme dans un contexte d’externalisation
1.1.2. Quelques difficultés de la théorie des coûts de transaction pour expliquer l’externalisation
1.2. La théorie de la ressource et des compétences
2. Le diagnostic économique des contrats de long terme
2.1. Les contrats relationnels
2.2. Les clauses contractuelles de rupture
2.3. D’autres clauses des contacts
Conclusion du troisième chapitre
CONCLUSION GÉNÉRALE

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