Soutenance mémoire
COMPORTEMENT DES CLIENTS
Après l’étude quantitative du marché (étude de répartition des clients sur le marché, évaluation de leur nombre) il est nécessaire d’analyser en profondeur la personne du consommateur au point de vue psychologique. L’étude de comportement du consommateur c’est-à-dire leur motivation et leur attitude permettent de faire des pressions sur l’acte d’achat ou de non-achat. La motivation dominante de la clientèle est le besoin de communiquer vient ensuite le besoin de s’informer, la recherche de plaisir à soi même, la recherche de l’intelligence et de plaisir intellectuel ou psychologique, la recherche de gain de temps, le suivi de la technologie et la curiosité. En d’autre terme, les principales motivations repérées sont : l’utilité, la nouveauté, la commodité de plaisir, l’orgueil, la considération, la notoriété, le changement ; l’affection, la bonne attente et le confort. A part les menaces de l’environnement, les freins de non-achat sont la peur d’entrer pour la première fois dans le lieu approprié causée par la timidité, la peur de dépenser en cas de coût élevé, la méconnaissance des services offerts ; son utilité et son fonctionnement étant donné que le service fait défaut dans la région. Depuis la dispersion de la formation en informatique et des genres d’exploitation la plupart de la population connaissent l’avantage de la technologie dans la vie quotidienne et exige la bonne qualité du service, la satisfaction totale en contrepartie de la somme payée.
LE MARKETING MIX
Le marketing mix consiste à rechercher la cohérence du produit, du prix, de la distribution et de la communication les quelles peuvent être ajustées pour mieux rejoindre le marché cible. La question qui se pose c’est que « quelle sera la formule générale du prix en cohérence du système de distribution, du système de communication et de la promotion ? ».
La politique de produit Le produit représente ce que le consommateur désire acquérir et que l’entreprise promet de satisfaire. Ici le « produit-service » devrait avoir les caractéristiques mentionnées à la soussection 2.2 de ce chapitre. Du fait de la spécialisation et grâce aux expériences irréprochables du personnel dans le domaine, la firme a une parfaite maîtrise de l’activité. Ces forces lui confèrent un avantage compétitif permettant de garder une place de monopole sur le marché et permet d’avoir une situation privilégiée vis à vis de clients.
La politique de prix Ce type de projet est encore soumis à la concurrence imparfaite ce qui veut dire qu’il y a liberté partielle pour la fixation du prix mais d’après les analyses et études précédentes, il faudrait tenir compte le pouvoir d’achat et le niveau de vie, l’objectif, la réaction du marché, les coûts des différents niveaux de réalisation, les différentes méthodes de tarification (coût plus marge, point mort, prix du marché), la concurrence en fonction des objectifs de l’entreprise pour atteindre la rentabilité de notre firme et le bon rapport qualité-prix vis à vis de la clientèle. En examinant ce tableau, le prix est fixé pour promouvoir le client à acheter plus, à attirer les clients des concurrents. La formation en Internet est gratuite et à titre d’assistance pour attirer et passionner beaucoup de clients mais l’utilisation des machines (connecté ou non) est payable comme la consultation Web ; le coût d’autres formations varie selon le nombre des élèves et selon le besoin des clients (logiciel bureautique, architecture, PAO, programmation…). En ce qui concerne la vidéo projection et location des matériels pour divers évènements comme la formation, conférence, distraction, etc. le tarif dépend l’éloignement du lieu et la durée de la location. Sur la vente des fournitures et matériels bureautiques (ramette, CD vierge, spirale, encre, télécartes, cassette audio et vidéo, carton, etc.) une marge bénéficiaire de 10% est prévue.
La politique de distribution (place) La bonne politique de distribution concerne le bon choix des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution c’est-à-dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation. Ici, le produit est intangible, invisible et impalpable, un circuit de distribution directe est efficace pour améliorer les relations client-entreprise en stimulant le personnel qui réalise le service.
La politique de communication Le bon rapport qualité-prix veut dire maximum de qualité – prix compétitif avec des marges réduits, donc, il faut mettre en œuvre une stratégie de communication intensive qui consiste à atteindre un maximum de client en appliquant les modes de publicité suivante :
La publicité informative : pour faire connaître l’existence de l’entreprise
La publicité persuasive : pour créer une préférence de service vis à vis de concurrents
Pour ce faire, une forte campagne publicitaire dans la radio et télévision locale un mois avant le démarrage de l’exploitation sera organisée non seulement pour informer le public sur l’existence du Télécentre et les avantages du service mais pour profiter la notoriété de la radio sur sa couverture et la qualité de service qu’il offre. Des banderoles seront installées pour la clientèle résidante et celle de passage, et des dépliants publicitaires seront distribués dans les bureaux administratifs, écoles, collèges et lycées publiques et privées.
Notion de la stratégie (*)
Rappelons que pour une entreprise « la stratégie est l’affectation des ressources ou des moyens afin de se construire des avantages durablement rentables ». Cette définition de stratégie fait apparaître clairement qu’avant tout, la stratégie a pour but de permettre à l’entreprise d’être rentable et que la rentabilité doit être durable et non éphémère. Donc le fait de rester sur un marché voire d’y rechercher une position de leader n’est qu’un moyen non pas une finalité stratégique. Le leader peut grâce à sa position produire moins chère que la concurrence et régulier particulièrement le prix afin de dégager les profits récurrents. Ainsi le fait pour une société de dégager à court terme des profits importants n’est pas suffisant si elle obère par certaines décisions sa rentabilité à terme. Il est donc pour une entreprise tout à fait possible d’accepter de réaliser des pertes pendant une période limitée à condition tente fois que ces pertes préparent l’avenir prévoit le moyen de dégager par la suite des profits qui eux dureront.
ESTIMATION DE L’UNITE D’ACTIVITE (UA)
Même si la mise en marche d’un groupe électrogène en cas de coupure d’électricité de longue durée et la permutation des machines en cas de panne ont été envisagée pour la satisfaction totale du client et de se différencier au concurrent afin de prendre le maximum de part de marché, la quantification de l’unité d’activité oblige à tenir compte de certaines contraintes telles que la panne de réseau, l’instabilité d’ordre politique et économique. En travaillant vingt quatre (24) jours par mois c’est-à-dire six (6) jours par semaine, une année d’exercice de douze (12) mois est égal à deux cent quatre vingt huit (288) jours de travail effectif qui est la base de tout calcul. La connexion journalière de 20 heures ou 1 200 minutes durant la première année est prévue ce qui procure au total de 7 200 minutes par semaine soit 28 800 minutes par mois ou 345600 minutes par an. Pour les autres types de services, même calcul de la connexion en considérant l’unité d’activité est la moyenne journalière ou hebdomadaire ou mensuelle voire annuelle de la demande possible. Il est bien de noter que les activités complémentaires aux connexions comme le gravage de CD-ROM pour l’importation des données, l’impression des pages Web, et etc. sont groupées avec celles du service micro-édition afin de faciliter le calcul.
Le gérant
Premier responsable du Télécentre c’est-à-dire un cadre opérationnel et fonctionnel, il définit la politique générale et les stratégies à adopter pour le bon fonctionnement du projet en question, il s’occupera de la gestion des ressources (financières, matérielles, humaines). Autrement dit, il garantit la bonne marche de la société, l’harmonisation et la coordination du travail. Il assure en même temps, la recherche de financement, nécessaire, les relations extérieures, la politique marketing, la déclaration fiscale et administrative ainsi que la supervision de la tenue de comptabilité, de l’établissement des états financiers et le contrôle de la trésorerie. Il peut agir au nom de la société et prendre la place d’un représentant, sauf stipulation contraire au statut et la limitation contractuelle de son pouvoir.
LE SYSTEME DE GESTION DANS LA FIRME
Le système de gestion peut se présenter sous forme d’un schéma qu’on a appelé « schéma de collection d’informations ». Le déroulement du traitement des informations se passe comme suit : On part des documents comptables avec les informations brutes qu’on traitera à l’aide d’un système comptable. Dans ce dernier, les outils comme la comptabilité générale, la comptabilité analytique d’exploitation et la comptabilité budgétaire semblent utiles. Ensuite, le système comptable fera sortir les informations concernant la comptabilité et la finance qui seront analysées au moyen des instruments d’analyse tels que l’analyse financière et la gestion financière approfondie. Après analyse, on passera à différents contrôles à savoir : le contrôle informationnel, le contrôle budgétaire, le contrôle de gestion et l’audit interne. Finalement, on obtient les informations de gestion qui pourra aider la direction à la prise des décisions.
DEROULEMENT DE L’ACTIVITE
Le Télécentre ouvre ses portes et travaille tout comme les entreprises prestataires de service exerçant cette activité, six jours par semaine (jour ouvrable) sans interruption sauf en cas de panne de réseau. L’entreprise travaillera 12 mois par an et un planning de congé sera mis en place chaque début de l’année. Ainsi, nous fixerons l’heure d’ouverture de 8 heures à 19 heures du lundi au samedi, ce qui fait, 11 heures de travail par jour. Toutefois, un système de rotation sera mis en place pour le personnel pour le respect du code travail qui stipule que la durée légale de travail d’un employé ne peut excéder 40 heures par semaine. De cette deuxième partie, les techniques de réalisation adaptée et les moyens à mettre en œuvre ainsi que les différentes prestations offertes aux clients ont été dégagés. Elle fournit en même temps la prévision au niveau de l’unité d’activité non seulement sur les aspects quantitatifs mais aussi sur les aspects qualitatifs qui conduit à l’estimation du chiffre d’affaires ainsi que les dépenses correspondantes à la réalisation de chaque type de prestation. L’étude organisationnelle procure l’organigramme type à adopter, les différentes fonctions à acquitter, le personnel à recruter et le temps chronogramme des activités à respecter. En effet, cette partie nous a indiqué les éléments moteurs du projet reste à savoir la recherche et la détermination des éléments vitaux qui est le financement du projet et qui nous amène à la troisième partie de nos recherches qui est l’étude financière du projet.
NOTION SUR L’AMORTISSEMENT
L’amortissement correspond à la consommation des avantages économiques liés à un actif corporel ou incorporel. Autrement dit, il a pour but de constater la dépréciation irréversible des immobilisations avec le temps. Cette perte de valeur dépend :
– Du degré d’utilisation (usure) ;
– Des conditions d’utilisation (usage) ;
– Des changements résultant du progrès technique ou de besoins nouveaux (désuétude ou obsolescence).
Du point de vue financier, l’amortissement constitue une ressource financière, un moyen de financement interne. En effet, c’est une charge non décaissée, son montant est à porter à certaines postes du bilan, et sa comptabilisation annuelle permet de répartir la dépense occasionnée par l’achat de l’immobilisation sur plusieurs exercices. Il y a trois types de mode d’amortissement :
– L’amortissement linéaire qui conduit à une charge constante sur la durée d’utilité de l’actif (période pendant laquelle l’entité s’attend à utiliser un actif amortissable ou le nombre d’unités de production ou d’unités similaires que l’entité s’attend à obtenir de l’actif considéré) ;
– Le mode dégressif conduit à une charge décroissante sur la durée d’utilité de l’actif ;
– Le mode des unités de production donne lieu à une charge basée sur l’utilisation ou la production prévue de l’actif.
Dans le cas ici, les immobilisations sont amorties selon le mode linéaire où l’amortissement annuel est calculé de façon à amortir l’immobilisation sur une période correspondant à sa durée d’utilité.
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Table des matières
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
SECTION 1 : HISTORIQUE DU PROJET
1.1 CONTEXTE INTERNATIONAL
1.2 CONTEXTE NATIONAL
1.3 PRESENTATION DE LA REGION
1.3.1 Historique et situation géographique
SECTION 2 : DESCRIPTION DU PROJET
2.1 STRUCTURE DU TELECENTRE
2.2 TYPOLOGIES DE TELECENTRES
2.3 TAILLES DU TELECENTRE
SECTION 3 : CARACTERISTIQUES DU PROJET
3.1 IDENTITE DE L’ENTREPRISE
3.2 ACTIVITES PRINCIPALES
3.2.1 Le service Internet
3.2.2 Le service de micro-édition
3.2.3 Le service de téléphonies et fax
3.2.4 Le service annexe
3.3 BUTS, OBJECTIFS ET INTERETS
3.3.1 Buts
3.3.2 Objectifs
3.3.3 Intérêts
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE
SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHE
1.1 DEFINITION
1.2 CHOIX DU SITE D’IMPLANTATION
1.3 ETAT DU MARCHE
SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE
2.1 ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT
2.2 CARACTERISTIQUES DE L’OFFRE
SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE
3.1 SITUATION GLOBALE DE LA DEMANDE
3.2 COMPORTEMENT DES CLIENTS
SECTION 4 : ANALYSE CONCURRENTIELLE
4.1 FORCES ET FAIBLESSES DES CONCURRENTS
4.2 EVALUATION DE LA PART DE MARCHE
SECTION 5 : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
5.1 LE MARKETING MIX
5.1.1 La politique de produit
5.1.2 La politique de prix
5.1.3 La politique de distribution (place)
5.1.4 La politique de communication
5.2 LA STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
SECTION 1 : LES OUTILS D’EVALUATION DU PROJET
1.1 LA VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN)
1.1.1 Définition
1.1.2 Formule
1.1.3 Interprétation
1.2 LE TAUX DE RENTABILITE INTERNE (TRI)
1.2.1 Définition
1.2.2 Formule
1.2.3 Interprétation
1.3 L’INDICE DE PROFITABILITE (IP)
1.3.1 Définition
1.3.2 Formule
1.3.3 Interprétation
1.4 LE DELAI DE RECUPERATION DES CAPITAUX INVESTIS (DRCI)
1.4.1 Définition
1.4.2 Formule
1.4.3 Interprétation
SECTION 2 : LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
2.1 LA PERTINENCE
2.2 L’EFFICACITE
2.3 L’EFFICIENCE
2.4 LA DURABILITE
2.5 L’IMPACT DU PROJET
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION
SECTION 1 : IDENTIFICATION DES MATERIELS
1.1 LE CHOIX DES MATERIELS
1.2 LA CARACTERISTIQUE DES MATERIELS
SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION ENVISAGE
2.1 DESCRIPTION DE PRESTATION
2.1.1 L’Internet
2.1.2 Le service fax
2.1.3 Le service téléphonique
2.1.4 La saisie informatique
2.1.5 Le scanner
2.1.6 L’enregistrement et montage vidéo
2.1.7 L’impression
2.1.8 La photocopie
2.1.9 Le gravage
2.1.10 La reliure
2.1.11 La plastification
2.1.12 La formation
2.2 STRATEGIE MISE EN ŒUVRE
2.2.1 Notion de la stratégie
2.2.2 Choix stratégiques
2.3 ETUDE D’EXTENSION DU PROJET
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRESTATION ENVISAGEE
SECTION 1 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES ET UNITE D’ACTIVITE
1.1 ESTIMATION DE L’UNITE D’ACTIVITE (UA)
1.2 ESTIMATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES (CA)
SECTION 2 : ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS
2.1 NOTION DE QUALITE
2.2 LES DETERMINANTS DE LA QUALITE
2.3 UTILITE QUALITATIVE ET QUANTITATIVE
SECTION 3 : LES DIFFERENTS FACTEURS DE REALISATION
3.1 LES MATIERES CONSOMMABLES
3.2 LES AUTRES CHARGES LIEES A LA REALISATION
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
SECTION 1 : ORGANIGRAMME ENVISAGE
1.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1.2 ORGANIGRAMME TYPE
SECTION 2 : ORGANISATION DU TRAVAIL
2.1 DESCRIPTION DES PRINCIPALES FONCTIONS
2.1.1 Fonction administrative
2.1.1.1 Le gérant
2.1.1.2 L’assistant comptable
2.1.2 Fonction technique
2.1.2.1 L’assistant technique
2.1.2.2 Le responsable du service micro-édition
2.1.2.3 L’agent du studio d’enregistrement
2.2 LE PERSONNEL
2.2.1 Qualifications requises pour le personnel
2.2.2 Evolution de l’effectif
2.2.3 Motivation du personnel
2.3 LE SYSTEME DE GESTION DANS LA FIRME
SECTION 3 : CHRONOGRAMME DES ACTIVITES
3.1 CHRONOGRAMME DE MISE EN ŒUVRE
3.2 DEROULEMENT DE L’ACTIVITE
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTE DE GESTION
SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS
1.1 LES INVESTISSEMENT SUR LES ACTIVITES TECHNIQUES
1.1.1 Listes des matériels et outillages
1.1.2 Listes des matériels informatiques
1.1.3 Listes des matériels et mobiliers de bureau
1.1.4 Coût des installations techniques
1.2 LES INVESTISSEMENTS SUR LES ACTIVITES ADMINISTRATIVES
1.3 LE FONDS DE ROULEMENT
SECTION 2 : TABLEAU D’AMORTISSEMENT
2.1 NOTION SUR L’AMORTISSEMENT
2.2 TABLEAU D’AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATIONS
2.2.1 Calcul du taux d’amortissement linéaire
2.2.2 Tableau d’amortissement des immobilisations
SECTION 3 : PLAN DE FINANCEMENT
3.1 DEFINITION
3.2 PLAN DE FINANCEMENT PROPREMENT DIT
SECTION 4 : TABLEAU DE REMBOURSEMENT DES DETTES
4.1 UTILITE
4.2 TECHNIQUE DE REMBOURSEMENT ADOPTE
4.2.1 Remboursement d’emprunt, versement annuel constant
4.2.2 Remboursement d’emprunt amortissement constant
SECTION 5 : COMPTE DE GESTION
5.1 COMPTE DE GESTION POUR LES CHARGES
5.2 COMPTE DE GESTION POUR LES PRODUITS
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE
SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE
SECTION 3 : BILAN PREVISIONNEL
3.1 BILAN DE CONSTITUTION
3.2 BILAN PREVISIONNEL DES CINQ PREMIERES ANNEES D’EXERCICE …
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
SECTION 1 : EVALUATION ECONOMIQUE
1.1 LE RATIO DE PERFORMANCE ECONOMIQUE
1.2 LA VALEUR AJOUTEE
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE
2.1 SELON LES OUTILS D’EVALUATION
2.1.1 La valeur actuelle nette (VAN)
2.1.2 Le taux de rentabilité interne (TRI)
2.1.3 L’indice de profitabilité (IP)
2.1.4 Le délai de récupération du capital investi (DRCI)
2.2 SELON LES CRITERES D’EVALUATION
2.2.1 La pertinence
2.2.2 L’efficacité
2.2.3 L’efficience
2.2.4 La durée de vie
2.3 CALCUL DES RATIOS
2.4 LE SEUIL DE RENTABILITE
SECTION 3 : EVALUATION SOCIALE
3.1 CREATION D’EMPLOI
3.2 AMELIORATION DE LA VIE HUMAINE
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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