Soutenance mémoire
La concurrence
La concurrence est un phénomène universel, c’est à dire chaque être vivant pratique une compétition pour s’évoluer dans le temps et dans l’espace. Ce postulat est inéluctable. En gestion financière, la concurrence en fonction des contraints et des objectifs à atteindre ainsi que la nature du projet conçu et élaboré. Pour le présent projet, les concurrents sont des institutions financières qui s’adonnant aux financements et micro financement financier dans les zones rurales telle que Tsiroanomandidy à la limite à l’échelle du Fivondronana au départ. Mais tout dépend de la capacité de financer et la pluralité des membres. En effet, la CECAM et la BTM/BOA sont fières de leur institutionnalisation qui date quelques années. Cependant, elles enregistrent un certain nombre de points faibles entre autres le taux d’intérêt s’avère légèrement élevé par rapport au notre, c’est-à-dire on peut dire que leur objectif n’est autre que le profit en conjugaison avec la volonté de développer le monde rural. Cette faiblesse est profitable pour attirer une part de leurs membres ou clients. Comme on dit par l’adage public militaire français : « mater le chef et rassembler ses éléments » qui est le principe de double action (Chef et éléments).Face à cette situation ce projet n’a pas peur de ses concurrents même dans son jeune âge. La volonté d’affronter la concurrence loyale et équitable avec ses rivaux est la normalité de son taux d’intérêt, sa nouveauté dans cette transaction que les paysans locaux espèrent d’apporter des nouvelles méthodes pour le développement de leurs activités. Et cette unité de production s’apprête à faire de son mieux pour satisfaire ses membres. Enfin, en plus de ce que nous avons affirmé auparavant, ce projet selon l’objectif escompté au niveau du micro financement rural, une fois implanté et institutionnalisé, il sera directement fonctionnel et opérationnel pour apporter ses efforts face à la demande deses clients au membres.
Le marché financier
Le marché financier concerne des opérations de long terme : il s’agit principalement des opérations par lesquelles des épargnants prêtent à long terme à des entreprises ou à l’Etat les capitaux nécessaires pour créer des usines, des ateliers, des magasins, etc, ou s’il s’agit de l’Etat pour créer des routes, des canaux, des hôpitaux, des écoles etc. Bref, nous dirons pour créer des moyens de productions. Il existe deux grandes catégories de prêts (crédits à long terme)
– L’obligation ou valeur à revenu fixe : dans ce cas, l’épargnant prête une certaine somme à une entreprise ou à l’Etat, moyennant paiement d’un intérêt annuel fixe et déterminé à l’avance, pendant une période donnée (par exemple 15 ou 20 ans)à l’échéance de laquelle il est remboursé.
– L’action ou valeur à revenu variable, par laquelle l’épargnant apporte à l’entreprise une partie de son capital moyennant une part dans les bénéfices : les possesseur d’une action s’appelle une actionnaire et celui-ci devient un associé de la société créée : celle-ci lui appartient en association avec les autres actionnaires. Dans le cas de l’action, il n’y a pas de remboursement, sauf en cas de liquidation de la société et pour autant qu’il reste quelque chose : de même le revenu n’est pas fixe puisque c’est une part du bénéfice, tantôt élevé, tantôt faible ou inexistant. Il n’y a évidemment pas d’action d’Etat, mais il existe ou il peut exister des actions d’institutions publiques, c’est ainsi par exemple qu’il y a des actions de la Banque Nationale de Belgique.
Refinancement rural
Le refinancement rural est perplexe car il faut se miser à fond à la gestion efficace des fonds disponible et possibilité de récupération à temps le flux et le reflux financiers sont déterminants à tous les niveaux de services. Un flux mal maîtrisé constitue bien évidemment une dépense inutile conduisant à une éventuelle faillite qui est ridicule dans le monde gestionnaire. Un reflux qui n’est pas fait à temps bien calculé gêne le refinancement qui est un pilier par excellence du renouvellement assidu du fonds. La meilleure gestion des flux et des reflux financiers doit être faite par une haute technicité monétaire et financière et une grande ingéniosité nécessitant une extrême compétence à tous les niveaux. Les « essais éternels » sont strictement interdits, c’est à dire une mauvaise limitation au niveau de la manie financière. En un mot, un refinancement digne cette appellation doit se baser sur la connaissance stricte de tous les facteurs corroborant à ce service : fonds, clients, les personnels financiers, les objectifs à atteindre moyennant la stratégie et la tactique déployées. Un simple dérapage dans cette conjugaison aurait des conséquences incalculables au niveau sectoriel qui se veut être intact dans le cadre du respect du fonctionnement normal du machine administrative financière.
Le recouvrement contentieux puis judiciaire
C’est le stade ultime de l’action de recouvrement. Il fait suite à l’échec de toutes les actions antérieures alors qu’un solde restant dû subsiste avec peu de perspectives de solvabilité ou parce qu’une résistance au remboursement est latente de la part du sociétaire ou l’élu défaillant. Cette action est à engager avant 90 jours de retard si possible et plus rapidement en cas de diagnostic de grande ou sans complicité ou en cas de volonté farouche de ne pas rembourser. L’acteur se situe nécessairement à l’échelon supérieur (le directeur, le responsable des crédits et des contentieux) et peut solliciter les pouvoirs de justice (tribunal, huissier, gendarmerie). Les créances correspondant à ce recouvrement sont systématiquement comptabilisées en douteux, litigieux et la provision adossée s’accroît avec les échecs successifs de l’apurement recherché (principe de prudence dans l’évaluation des provisions sur capital). En synthèse de ce qui précède, une activité sans délai face à un sociétaire défaillant est impérative. Cette activité est d’abord une concertation en vue d’une quête du maximum d’information utile à l’action de recouvrement; Cette réactivité est rapidement contraignante si un premier échec de recouvrement est observé ou si le degré de confiance aux sociétaires s’est dégradé. La fiche de risque, toujours datée et signée (au moins par le conseiller et un élu à défaut du sociétaire défaillant) et la fiche action de recouvrement mémorisent les diagnostics et les actions en cours de réduction des créances risquées, de même que le tableau de suivi des recouvrements. Les créances suivantes sont à la base de la comptabilisation actualisée périodique de nos créances :
– Créances normales pour les retards inférieurs à 3 mois accompagné d’un diagnosticrisque et d’un plan d’apurement favorable.
– Créances douteuses, litigieuses lorsque le diagnostic- risque (ou le contrôle de crédit) est défavorable et ce indépendamment de la durée voire même de l’existence d’un retard
Le secrétaire comptable
Sa principe fonction est la tenue de la comptabilité de la société, il est le responsable de l’exhaustivité, de la régularité et de la transparence des opérations comptables, assure la mise à jour et la bonne passation des écritures comptables ; assure le bon placement de tous les documents, comptables en respectant les prescriptions dictées par la réglementation. Le secrétaire comptable aussi assiste le Président, ex : prépare les lettres à envoyer, organise son emploi du temps, …
La gestion des salaires
Définition : Le salaire est la contrepartie du travail fourni ou une rémunération de service rendu. C’est un élément du contrat de travail entre le salarié et l’employeur, librement fixé entre les parties sans être au dessous du salaire minime légal. Le niveau de rémunération est en rapport avec la classification du code de travail ou du secteur d’activité. Les éléments du salaire sont le salaire de base dont le système s’évalue au temps (durée de travail ou présence) ou pièces produites les heures supplémentaires, les primes (d’ancienneté, de rendement, de fonction…), les indemnités (de transport, de logement…) et les retenues pour la sécurité sociale (CNaPS, Santé…) ou pour les cessions sur salaire (crédit…) Une politique de salaire est important car celle-ci permet d’aboutir à un système de rémunération équitable clair et contrôlable partant d’enquête de salaires (nationales, régionales, de la profession) on détermine le salaire moyen pour l’entreprise tenant compte des augmentations des minimas, des indices et du coût de la vie ainsi que des augmentations de salaire à budgéter.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
SECTION I : HISTORIQUE
SECTION II : CARACTERISTIQUES DU PROJET
SECTION III : ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE DE LA ZONE D’ETUDE
III-1 : Géographie physique et économique
III-2 : Atout économique et financier
CHAPITRE II : ÉTUDE DU MARCHE
SECTION I : DESCRIPTION DU MARCHE
SECTION II : ANALYSE DE L’OFFRE
SECTION III : ANALYSE DE LA DEMANDE
SECTION IV : LA CONCURRENCE
SECTION V : LE MARCHE FINANCIER
CHAPITRE III : L’ACTIVITE ET MISSION DE L’ORGANISME FINANCIER RURAL
SECTION I : OBJECTIF
SECTION II : FINANCEMENT RURAL
SECTION III : REFINANCEMENT RURAL
SECTION IV : APPLICATION DE L’IECF (INFORMATION, EDUCATION, COMMUNICATION ET FORMATION)
CHAPITRE IV : THEORIE APPLIQUEE SUR LES CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET
SECTION I : MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT (MBA)
I-1- Définition
I-2- Calcul de la MBA
SECTION II : VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN)
II-1. Définition
II-2. Formule de la VAN
SECTION III : TAUX DE RENTABILITE INTERNE (TRI)
III-1- Définition
III-2- Calcul du TRI
SECTION IV : DELAI DE RECUPERATION DU CAPITAL INVESTI (DRCI)
IV-1 Définition
IV-2. Calcul du DRCI
SECTION V : INDICE DE PROFITABILITE (IP)
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE D’IMPLANTATION
SECTION I : IDENTIFICATION DES MATERIELS ET EQUIPEMENTS NECESSAIRES
I-1- Sécurité des lieux
I-1-1- Choix des bâtiments d’activité
1-1-2- Mise en place d’équipement d’alarme de préférence électronique
I-2- Matériels et mobiliers de bureau
SECTION II: ORGANISATION TECHNIQUE
II-1- Structure des réseaux de notre projet
II-2- Politique de recouvrement des crédits
II-2-1- Les stratégies et action de recouvrement
CHAPITRE II : CAPACITE DE FINANCEMENT ENVISAGEE
SECTION I : EVOLUTION DE L’EPARGNE COLLECTEE ET LE FINANCEMENT ENVISAGE
1-1- Evolution de l’épargne collectée
I-2- Le financement envisagé
SECTION II : LES PRESTATIONS FINANCIERES PREVUES
II-1- Les produits crédits
II-1-1- Le crédit social
II-1-2- le crédit productif
II-1-3- Le crédit commercial personne physique
CHAPITRE III : ORGANISATION STRUCTURELLE
SECTION I : GESTION ADMINISTRATIVE
SECTION II : ORGANIGRAMME ENVISAGE
SECTION III : DESCRIPTION DES TACHES
III-1- Le Président
III-2- Le secrétaire comptable
III-3- Le responsable administratif et financier
III-4- Le responsable de crédit
III-5- Le responsable du contentieux
III-6- Conseillers
SECTION IV : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
IV-1- Gestion du personnel
IV-2- Le recrutement
IV-2-1- Définition
IV-2-2- Mode de recrutement
IV-2-3- L’embauche
IV-3- La gestion des salaires
IV-3-1- Définition
IV-3-2- Salaire des employés
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS
SECTION I : COUT D’INFRASTRUCTURE
I-1- Achat de terrain
I-2- Constructions
I-3- Matériels et mobiliers de bureau (MMB)
SECTION II : LES AMORTISSEMENTS
II-1- Notions d’amortissements
II-2- Tableau d’amortissement (en K fmg)
SECTION III- FONDS DE ROULEMENT INITIAL
SECTION IV- BILAN D’OUVERTURE
CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION
SECTION 1 : LES CHARGES
I-1 Les charges salariales (en K fmg)
I-2-Les charges externes (en KF)
SECTION II : LES PRODUITS
CHAPITRE III- ETUDE DE FAISABILITE
SECTION I : LE COMPTE DE RESULTATS PREVISIONNELS
SECTION II : BILAN PREVISIONNEL
SECTION III : PLAN DE TRESORERIE (ANNEE 1)
SECTION IV : TABLEAU DE GRANDEURS CARACTERISTIQUES DE GESTION (TGCG)
CHAPITRE IV: EVALUATION DU PROJET
SECTION I : ÉVALUATION ECONOMIQUE
SECTION II : ÉVALUATION FINANCIERE
II-1- Marge Brute d’autofinancement ou cash -flow
II-2- Les marges brutes d’autofinancement actualisées
II-3- La Valeur actuelle nette (VAN)
II-4- Le taux de rentabilité interne (TRI)
II-5- L’Indice de profitabilité (IP)
II-6- Le délai de récupération du capital investi DRCI
CHAPITRE V : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATION GENERALE
SECTION I : RESULTATS ATTENDUS
I-1 : Résultats économiques
I-2 : Résultats financiers
I-3 : Impacts socio-culturels
SECTION II : RECOMMANDATIONS GENERALES
II-1 : Lancement régional des activités
II-2 : Donner une liberté aux membres
CHAPITRE VI : IMPACTS DU PROJET
SECTION I : AU NIVEAU SOCIAL
I-1- Création d’emploi
I-2- Effet d’entraînement
SECTION II : AU NIVEAU ECONOMIQUE
II-1- Amélioration du niveau de vie
II-2- Participation à l’amélioration du Produit Intérieur Brut (PIB) de Madagasikara
CONCLUSION GENERALE
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