Projet de création d’une unité de production huile d’arachide

Les caractéristiques commerciales de l’offre

                Toutes les actions commerciales de cette unité de production et commercialisation des huiles d’arachide se réaliseront à partir des conceptions. D’ailleurs, le Responsable marketing va les coordonner sous le contrôle rigoureux du Gérant. En d’autre terme, ce Responsable marketing assurera la cohérence des politiques marketing tout en respectant la priorisation comme le produit, le prix, la distribution, la vente, la communication et la promotion. Finalement, chaque offre de ce projet s’établira à l’issue de la capacité du Responsable marketing à bien détecter :
o les problèmes des clients
o les préoccupations des clients
o les désirs de ces clients
Ces qualités du responsable marketing confronteront la fidélisation des clients et la rentabilisation des actions commerciales de l’Unité. Fidéliser les clients s’obtiendra après avoir choisi les cibles prioritaires, c’est-à-dire que la cible soit un client final, un intermédiaire ou un prescripteur, et débouchera sur l’efficacité commerciale. Ensuite, les actions commerciales vont de pair avec la fixation des produits en vente. En effet, les objectifs de vente conditionnent les investissements commerciaux à mettre en œuvre. Ils vont être adaptés à chaque segment de marché et à chaque circuit de distribution : ils ont été définis dans le marketing mix. Cette capacité de fixation des objectifs de vente renforce le poids du Responsable marketing, c’est-à-dire, il devient le leader de l’équipe de projet de cette nouvelle unité car ces objectifs de vente doivent être fixés par les segments de marché, par zones géographiques, par circuits de distribution, par année (ici sur cinq ans) aussi bien en quantité qu’en chiffre d’affaires et en tenant compte des délais de pénétration sur le marché.

Les stratégies adoptées

                 Comme stratégie, nous allons adopter une stratégie à domination PUSH. Etant donné que le produit est actuellement en phase de croissance, nous aurions dû opter pour une stratégie PULL ; mais étant donné le coût onéreux de cette stratégie, nous avons opté pour une stratégie à dominance PUSH car elle va permettre de lier certaines dépenses du Marketing proportionnellement au développement de la vente, garantissant ainsi la rentabilité du Projet. En effet, il serait plus judicieux d’accorder des primes par exemple au Représentant commercial afin de le pousser à amener des clients pour l’Unité au lieu de faire une campagne publicitaire coûteuse. Toutefois, le recours à la publicité est nécessaire au début pour faciliter le travail du Représentant et des Distributeurs éventuels. Dans cette stratégie la publicité n’est pas exclue mais elle est utilisée à bon escient.

LA TECHNIQUE CULTURALE DE L’ARACHIDE

Nous allons voir les différentes techniques culturales de l’arachide.
Grains et semences de l’arachide : Plus tard notre projet possédera des semences et grains dans le magasin de stockage. Mais pour le début de l’exploitation nous achetons ces semences aux commerçants à MIDONGY.
Culture proprement dit des arachides : Cette culture, dans le commencement est presque inexistante mais pour la deuxième année le projet se chargera de faire la culture des arachides pour atténuer la hausse des coûts des grains de ce produit achetés aux points de vente. .

Politique de formation

                Les ressources humaines de l’unité constituent ses vraies valeurs. Il faut donc les former, les perfectionner et les épanouir. Le programme de formation cible l’ensemble du personnel de l’unité. Il a pour but d’accroître la performance du personnel et faciliter son insertion au milieu professionnel. La formation concerne le plan technique de production, c’est-à-dire au niveau de la culture jusqu’à l’extraction. Tout le personnel doit avoir une connaissance de base à partir de cette formation.
– Coût de la formation L’Unité prévoit une formation une fois tous les deux ans. La durée de l’encadrement se fait pendant 5 jours d’un montant de Ar 50 000/ jour soit Ar 250 000.

Les facteurs déterminants de l’investissement

                Il y a trois (3) facteurs déterminants de l’investissement : la demande, les coûts et les environnements des affaires
La demande : elle détermine la recette future, c’est-à-dire, plus la demande est importante, plus le porteur de projet aura envie d’investir. En effet, ici, l’environnement sur l’huile d’arachide est motivé par la demande manifeste sur les consommations et exportations, tant nationale qu’internationale.
Les coûts : les coûts jouent des grands rôles sur la rationalité des entrepreneurs, car plus les coûts sont élevés, moins ils ont envie d’investir. Alors, la mise en place d’une Unité SPHA parait abordable pour le promoteur du projet. En fait, les coûts de son investissement valent Ar 704 396655.
L’environnement des affaires : c’est l’ensemble des contextes et mesures incitant les investisseurs à dépenser. Lorsque la justice fait attaquer ou fait dépouiller les porteurs de projet, l’investissement ralentit. Pour le cas de Madagascar, l’environnement des affaires assumé par le Guichet Unique pour les Investissements et le Développement des Entreprises (GUIDE), c’est une unité regroupant plusieurs ministères qui participent à la promotion et attraction de l’investissement. Alors, l’environnement de l’investissement à Madagascar est censé favorable à moins que la volonté de l’Etat régulateur existe. Ainsi, la compétition sur le secteur huile d’arachide à MIDONGY reste largement accessible à tous les investisseurs.

Datations aux amortissements et aux provisions

                             Avant de présenter le plan des amortissements dans le patrimoine du projet la description de l’amortissement et la dotation aux amortissements seront importantes :
– l’amortissement résulte de la répartition systématique du montant amortissable d’un actif sur sa durée d’utilité estimée selon un plan d’amortissement et en tenant compte de la valeur résiduelle probable de l’actif à l’issue de cette durée
– la dotation aux amortissements pour un exercice est en général comptabilisée en charges. Toutefois, dans certaines circonstances, les avantages économiques représentatifs d’un actif sont intégrés par l’entreprise dans le cadre de la production d’autres actifs, au lieu de constituer une charge. Dans ce cas, la dotation aux amortissements comprend une partie du coût des autres actifs et est incluses dans sa valeur comptable
– dans le plan d’amortissement du projet, nous avons une remarque sur les terrains et les constructions. Car ils sont des actifs distinctes donc traités séparément en comptabilité même s’ils sont acquis ensemble ; les constructions sont des actifs amortissables alors que les terrains sont généralement des actifs non amortissables. On utilise les modes d’amortissement linéaire permettant au projet une charge constante sur la durée d’utilité de l’actif

Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
Première Partie. IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre 1. PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : L’HISTORIQUE
1.1. Euphorie de monter une unité économique
1.2. Situation. Socio économique de MIDONGY
Section 2 : LES CARACTERISTIQUES DU PROJET
2.1. But et l’objectif du projet
2.2. Intérêt du projet
2.3. Les caractéristiques techniques du projet
2.3.1. L’origine d’idée
2.3.2. L’inventaire des applications possibles
2.3.3. La précision de l’état des arachides
2.4. Les caractéristiques structurelles
2.4.1. La structure juridique
2.4.2. La structure financière
Chapitre 2. ETUDE DE MARCHE
Section 1. ANALYSE DE L’OFFRE DU PROJET
1.1. La fonctionnalité et la performance de l’offre
1.2. Les caractéristiques commerciales de l’offre
1.3. Les caractéristiques économiques de l’offre
1.4. Les services associés à l’offre
1.5. L’évolution de l’offre
1.5.1. L’évolution de l’offre nationale
1.5.2. La situation de l’offre mondiale
Section 2 : L’ANALYSE DE DEMANDE
2.1. Les attentes de la clientèle potentielle
2.2. Les degrés de satisfaction de la clientèle
2.3. La situation de la demande internationale
2.4. L’évolution du besoin de marché
2.4.1. La part de marché du projet
Section 3 : L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE DU PROJET
3.1. La concurrence directe
3.2. La concurrence indirecte
Section 4. LES ASPECTS MARKETING DU PROJET
4.1. L’effort de rationalité
4.2. L’aspect dialectique de la démarche
4.3. L’hiérarchisation des diverses décisions
4.4. Les stratégies adoptées
4.5. Les politiques marketing envisagées
Chapitre 3. LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITRES D’EVALUATION
Section 1 : LES OUTILS D’EVALUATION
1.1. La Valeur Actuelle Nette
1.1.1. Définition
1.1.2. Formule
1.1.3. Interprétation
1.2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
1.2.1. Définition
1.2.2. Formule
1.2.3. Interprétation
1.3. La durée de Récupération des Capitaux Investis (DRC)
1.3.1. Formule
1 .3.2. Interprétation
1.4. L’Indice de Profitabilité (IP)
1.4.1. Définition
1.4.2. Formule
1.4.3. Interprétation
Section 2 : LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
2.1. La pertinence
2.2. L’efficacité
2.3. L’efficience
2.4. La durée de vie du projet
2.5. Les impacts du projet
2.5.1. Impacts sociaux
2.5.2. Impacts économiques
2.5.3. Impacts financiers
Deuxième Partie : LA CONDUITE DU PROJET
Chapitre 1. LA TECHNIQUE DE PRODUCTION DU PROJET
Section 1 : L’IDENTIFICATION DES MATERIELS
1.1. Les matériels de production
1.1.1. Les ressources physiques
1.1.2. Les ressources humaines
1.2. Les matériels de Gestion
1.3. Les matériels de transports
Section 2 : LA TECHNIQUE CULTURALE DE L’ARACHIDE
2.1. Grains et semences de l’arachide
2.2. Culture proprement dit des arachides
Section 3. LA METHODE DE PRODUCTION ENVISAGEE
3.1. Les huiles d’arachide
3.2. Les méthodes des production
3.4. Contrôle de qualité
Section 4. L’EVOLUTION DE LA PRODUCTION
4.1. Le coût de production
4.2. Evolution du coût de production
Chapitre 2. LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1. LA CAPACITE DE PRODUCTION DE L’UNITE
Section 2 : LES ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS
2.1. Les aspects qualitatifs
2.1.1. La validité du point technique des produits
2.1.2. La précision de l’offre des produits
2.2. Les aspects quantitatifs
Chapitre 3. ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1. ORGANIGRAMME
Section 2 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE
2.1. Organisation juridique
2.2. L’organisation fonctionnelle
2.2.1. Le Gérant
2.2.2. Le responsable Marketing
2.2.3. Le poste du Comptable
2.2.4. Le service production
2.2.5. Le service commercial
2.2.6. Le service administratif et financier
2.2.7. Le poste des chauffeurs
2.2.8. Le poste des ouvriers
2.2.9. Le poste de Gardien
2.3. Gestion du personnel
2.3.1. Politique salariale
2.2.3. Politique de formation
2.2.4. Politique de motivation
Troisième Partie. ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre 1. COUT D’INVESTISSEMENT
Section 1. COUT D’INVESTISSEMENT ET LE COMPTE DE GESTION
1.1. Fonds de roulement
1.1.1. La signification du fonds de roulement
1.1.2. Analyse du fonds de roulement
1.2. Emprunts
1.3. Les investissements initiaux
1.3.1. La signification de l’investissement
1.3.2. Les facteurs déterminants de l’investissement
Section 3. PLAN DE FINANCEMENT
3.1. Les paramètres considérés
3.2. Le tableau de financement
Chapitre 2. ETUDE DE FAISABILITE
Section 1. Comptes de gestion
1.1. Comptes de produits du projet
1.2. Comptes charges de l’Unité SPHA
1.2.1. Achats consommés
1.2.2. Les services extérieurs et autres services extérieurs
1.2.3. Charges sociales
1.2.4. Les charges financières
1.2.5. Datations aux amortissements et aux provisions
1.2.6. Les impôts et versements assimilés
1.2.7. Les autres charges des activités ordinaires
Section 2. REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS
2.1. Note de calcul
2.2. Mode de calcul de remboursement des emprunts
2.3. Tableau d’amortissement proprement dit
Section 1 : BILAN PREVISIONNEL
1.1. Bilan d’ouverture
1.3. Passifs des bilans prévisionnels
Section 2 : COMPTES DES RESULTATS PREVISIONELS
2.1. Comptes des résultats prévisionnels par nature
2.2. COMPTES DE RESULTATS PAR FONCTION
Section 3 : TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE
3.1. Méthode directe
3.2. Méthode indirecte
Chapitre. EVALUATION DU PROJET
Section 1 : EVALUATION ECONOMIQUE
1.1. Création de la valeur ajoutée
1.2. Analyse de la valeur ajoutée
1.3. Valorisation des ressources locales
Section 2 : EVALUATION FINANCIERE
2.1. Selon les outils d’évaluation
2.1.1. Valeur Actuelle Nette (VAN)
2.1.2. Le Taux de Rentabilité Interne
2.1.3. La Durée de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
2.1.4. L’Indice de Profitabilité (IP)
2.2. Les critères d’évaluation
2.2.1. La pertinence
2.2.2. L’efficacité
2.2.3. L’efficience
2.2.4. La durée de vie du projet
Section 3 : L’EVALUATION SOCIALE
3.1. L’importance des emplois créés
3.2. Le développement social de la Région
CONCLUSION GENERALE
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE

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