Soutenance mémoire
Environnement économique et politique
Le développement rural tient une place prépondérante dans le développement du pays et les dirigeants lui confèrent une haute priorité. Le Plan d’Action pour le Développement Rural ou PADR était le référentiel national de tous les programmes et projets de développement rural, mis à jour à travers le Programme National pour le développement Rural ou PNDR qui tient compte de la vision « Madagascar, naturellement ». Depuis 2006, le « Madagascar Action Plan » ou MAP confirme ces dispositions au niveau des six défis de l’Engagement 4. La filière riz constitue la priorité du Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche, alors que le rendement y est faible. Par ailleurs, Madagascar dispose encore de grandes superficies non exploitées. Et ces opportunités renforcent les activités, que les régions comptent entreprendre pour passer de l’économie de subsistance à l’économie de marché et pour faire accroître le taux de contribution du secteur primaire au PIB national. Les améliorations techniques et organisationnelles au niveau de la production pourront ainsi largement contribuer à l’amélioration des échanges commerciaux. Dans ce cadre, on assiste à l’intervention de divers organismes d’appui. Une politique monétaire ferme pour contenir l’inflation et promouvoir une stabilité sur le marché est appliquée, et une nouvelle politique commerciale est en cours de finalisation. L’adhésion de Madagascar à différents organismes internationaux, notamment en matière de commerce, est un atout important car le pays peut profiter ainsi de mesures préférentielles dans le cadre du COMESA (Common Market in East and South Africa), la COI (Communauté de l’Océan Indien), les Accords de Partenariat Economique ou APE et dernièrement la SADC. Les banques primaires sont concentrées dans les villes bien qu’accordant également des financements pour le milieu rural. La SIPEM ou Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar appuie tous les secteurs d’activité sauf les exploitations minières et forestières et accorde des financements aux micros et petites entreprises, aux entreprises individuelles et aux Sociétés A Responsabilité Limitée ou SARL. L’existence de tous ces institutions et programmes, encourage les promoteurs à s’investir de plus en plus dans l’agriculture en particulier la culture de l’oignon, pour ce qui nous concerne.
Garantie d’une production de qualité
L’oignon est cultivé pour ses bulbes destinés à l’alimentation comme condiment, très riche en vitamine C, en calcium et en sels minéraux. L’oignon apporte un complément nutritionnel, son arôme est un facteur de plaisir gustatif qui stimule l’appétit et assure une meilleure assimilation. La méthode utilisée pour la culture est une méthode de soins des plantes mais aussi de production et de recherche de qualité c’est-à-dire à 80mm de diamètre, avec des goûts plutôt piquants. Tous les traitements soumis à ces oignons répondent aux besoins des collecteurs qui vont commercialiser la marchandise : plus de 40mm, secs et de couleur rouge foncé. Grâce à cette technique culturale, la société MASAL peut garantir que 90% de la production aient un calibre de 80mm, accompagnée d’un suivi sérieux de la production. Ce chapitre a permis de connaître l’environnement de la Société qui est la base de l’analyse du marché, puis l’identité de l’entreprise qui lui fait une personne morale. Par conséquent, compte tenu de la situation politique et économique existante ; le projet possède certains atouts pour sa réalisation c’est-à-dire que les objectifs du projet correspondent bien à différents égards aux objectifs économiques décrits dans les engagements du « Madagascar Action Plan ». Ces objectifs répondent aussi aux besoins de la population malgache par la satisfaction de consommation et à ceux des importateurs dans cette filière par la production d’oignons d’une meilleure qualité. On peut alors soutenir que le projet est pertinent.
Stratégie « PUSH » et « PULL »
Stratégie « PUSH » Cette stratégie consiste à inciter les distributeurs à vendre une marque déterminée aux consommateurs, même si ceux-ci ne la demandent pas exclusivement. Cette stratégie donne une place prépondérante à l’action de la force de vente et aux avantages accordés aux distributeurs. Elle pousse ainsi le produit vers les consommateurs.
Stratégie « PULL » Cette stratégie est dite aussi « tirer » ou d’aspiration. L’objectif pour l’entreprise est de stimuler la demande de ses produits par le consommateur et de créer une préférence pour ses produits. Elle repose principalement sur l’utilisation de la publicité et de la promotion des ventes auprès des consommateurs.
Le gérant
Son rôle essentiel est d’assurer la réalisation du projet, en veillant à l’optimisation des trois paramètres indépendants : la qualité technique, les normes et les coûts, qui caractérisent la performance à atteindre. Pour cela il doit concevoir, organiser et contrôler le processus de réalisation. Il instaure un climat de collaboration entre les différents responsables. Il doit enfin contrôler le développement du projet en rassemblant les informations nécessaires à la prévision et à la minimisation des impacts éventuels sur le déroulement du projet, et en veillant sur la qualité de la communication existant entre les personnels. Face à de nombreux conflits existants au sein de la société, il faut jouer des différents modes de résolution de conflits (confrontation, compromis, diplomatie, pression ou retrait).
La politique de formation du personnel
L’homme est la principale ressource de l’entreprise « ce qui différencier une entreprise performante de l’entreprise non performante, ce qui sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité ; tout le reste peut s’acheter, s’apprendre, se copier ». Il importe alors de valoriser cette ressource, les voies et les moyens pour y parvenir sont multiples. Parmi ceux-ci, la formation qu’elle-même peut être considérée comme une source de plus-value pour les hommes et l’entreprise. L’objectif de la formation est de préparer les hommes à exercer les fonctions dont ils ont la responsabilité pour que chacun ait la possibilité d’exercer de façon satisfaisante les activités qui lui sont attribuées et l’ensemble des actions participe à la valorisation du potentiel des membres de l’entreprise. Dans tout le cas, la formation doit être une aide au changement, mais en plus améliorer la communication interne de l’entreprise. L’unité prévoit une formation tous les deux. La durée d’encadrement se fait pendant cinq jours et d’un montant 40 000 Ar par jour soit 200 000 Ar.
Budget de trésorerie
La trésorerie de l’entreprise en année 0 est de 44 189 486 Ar, tandis qu’en année 1 année, elle connaît une augmentation de 63 667 818 Ar. Ce résultat est dû à la diminution des charges ; en outre les ressources ne sont plus dépensées à l’achat des matériels ou à d’autres investissements. Donc, il ne reste à payer que des frais généraux et les coûts d’exploitation. En année 0, le gérant travaille déjà pour le compte de la société. Il commence à préparer la création de l’entreprise et à entreprendre des négociations. De ce fait, il n’est pas payé par la société ; par contre toutes les dépenses qu’ils engagent durant cette préparation et constitution seront débitées aux comptes des charges de la société. Ces charges sont comprises dans le fonds de roulement de la société.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
SECTION 1 : ENVIRONNEMENT DU PROJET
1.1. Environnement économique et politique
1.2 Historique de l’évolution des principaux marchés
1.3 Environnement du projet
SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET
2.1 Définition du projet
2.2 Problématiques liées au projet
2.2.1 Sur le plan financier
2.2.2 Sur le plan administratif
2.2.3 Sur plan logistique
2.2.4 Sur le plan production
2.3 Localisation – Cadre géographique
2.4 Objectifs du projet
2.4.1 Objectifs à court terme
2.4.2 Objectifs à moyen et long terme
SECTION 3 : IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
3.1. Présentation de l’entreprise
3.1.1 Fiche signalétique du projet
3.1.2 Cadre juridique de l’entreprise
3.2 Présentation du produit
3.2.1 Description du produit
3.2.2. Atouts nutritionnels
3.2.3. Valeurs nutritionnelles
3.2.4. Vertus thérapeutiques
3.2.5. Maladies et parasites de l’oignon
3.3 Garantie d’une production de qualité
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
SECTION 1 : LE MARCHE
1.1. Description du marché
1.2 Analyse de la demande
1.2.1 Identification de la clientèle
1.2.2 Demande potentielle
1.2.3 Motivations et freins d’achat
1.2.3.1 Motivations
1.2.3.2 Freins
1.3 Analyse de l’offre
1.3.2 Estimation de l’offre
1.4 Identification de la concurrence
1.4.3 Forces et faiblesses des concurrents
1.4.3.1 Forces des concurrents
1.4.3.2 Faiblesses des concurrents
1.4.4 Positionnement de notre société
1.5. Etude de marché
1.5.1 Etablissement des questionnaires
1.5.2 Résultats
1.5.3 Détermination de la part de marché
SECTION 2 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING ADOPTEE
2.1 Théorie sur les stratégies
2.1.1 Stratégie « PUSH » et « PULL »
2.1.1.1 Stratégie « PUSH »
2.1.1.2 Stratégie « PULL »
2.1.2 Le marketing Mix
2.1.2.1. La politique du produit
2.1.2.2. La politique de prix
2.1.2.3. La politique de distribution
2.1.2.4. La politique de communication
2.1.3 Stratégie de pénétration
2.2 La stratégie marketing à adopter
RESUME DE LA PREMIERE PARTIE
PARTIE 2 LA CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION
SECTION 1 : MOYENS DE PRODUCTION
1.1. Moyens matériels
1.1.1. Préparation
1.1.1.1. Confection
1.1.1.2 Confection des plates bandes
1.1.2 Culture
1.1.2.1 Pépinière
1.1.2.1 Plates bandes
1.1.3 Commercialisation
1.2 Moyens humains
1.2.1 Personnel temporaire
1.2.2 Personnels permanents
1.3 Moyens financiers
SECTION 2 : INFRASTRUCTURES NECESSAIRES
2.1 Atelier
2.2 Installations hydrauliques
SECTION 3 : PROCESSUS DE PRODUCTION : Le système « Tantsaha vaovao »
3.1. La pépinière
3.1.1. Le semis
3.1.2. La transplantation
3.2. La préparation de la terre
3.3. Plantation
3.4. Le traitement phytosanitaire
3.4.1. Traitements et protections
3.5. Les processus de conditionnement
3.5.1 Séchage et emballage
3.5.2. Transport
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION
SECTION 1 : CAPACITE PREVISIONNELLE DE PRODUCTION
1.1 En phase de lancement
1.2 En phase de croissance
1.3 En phase de maturité
SECTION 2 : CHIFFRES D’AFFAIRES PREVISIONNELS
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET
SECTION 1 : LA STUCTURE ORGANISATIONNELLE
1.1 L’organigramme
1.2 L’effectif du personnel
1.3 Descriptions des postes
1.3.1 Le gérant
1.3.2 Le responsable administratif et financier
1.3.3 Le responsable de production
1.3.4 Le responsable marketing et commercial
1.3.5 Le responsable logistique
1.3.6 Les chauffeurs
1.3.7 Les gardiens
1.3.8 Les techniciens en équipement rural
1.3.9 Les ouvriers
1.3.10 Le secrétaire
SECTION 2 : GESTION DU PERSONEL
2.1 La politique salariale
2.2 La politique de formation du personnel
2.3 La politique de motivation
SECTION 3 : LE CHRONOGRAME
3.1 Démarche administrative
3.2 Le délai de construction
3.3 Démarrage du projet
RESUME DE LA DEUXIEME PARTIE
PARTIE 3 ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I : L’ETUDE FINANCIERE DU PROJET
SECTION 1 : EVALUATION DES INVESTISSEMENTS DU PROJET
1.1. Les immobilisations
1.1.1. Coût des immobilisations
1.1.1.1. Les immobilisations incorporelles
1.1.1.2 Les immobilisations corporelles
1.1.2. Systèmes d’amortissement
1.2. Besoin en Fonds de Roulement initial
1.2.1 Budget de trésorerie
1.2.2 Détermination du fonds de roulement initial
1.3. Plan de financement
1.3.1. Apport propre
1.3.2. Dettes à long terme
1.3.3. Tableau de plan de financement
1.4. Remboursement des dettes
1.4.1 Principe adopté
1.4.2 Tableau de remboursement
SECTION 2 : COMPTES DE GESTION
2.1 Les comptes des charges
2.1.1 Les matières premières
2.1.2 Autres approvisionnements
2.1.2 Les services extérieurs
2.1.3 Autres impôts et taxes
2.1.4 Charges de personnels
2.1.5 Charges financières
2.1.6 Dotations aux amortissements
2.2 Les comptes des produits
SECTION 3 : ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS
3.1 Bilans d’ouverture et bilans prévisionnels sur cinq ans
3.2 Compte de résultat prévisionnel par nature
3.3 Tableau des flux de trésorerie par la méthode directe
SECTION 4 : DETERMINATION DU SEUIL DE RENTABILITE
CHAPITRE II : L’EVALUATION DU PROJET
SECTION 1 : EVALUATION SELON LES OUTILS D’EVALUATION
2.1 Valeur Actuelle Nette (VAN)
2.1.1 Définition
2.1.2 Application de cette théorie sur notre projet
2.2 Calcul du Taux de Rentabilité Interne (TRI)
2.2.1 Recherche du Taux de Rentabilité Interne
2.2.2 Application du TRI sur notre projet
2.3 Détermination du degré de profitabilité
2.3.1 Définition de l’Indice de Profitabilité (IP)
2.3.2 Calcul de l’IP
2.4 Délais de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
2.4.1 Recherche du DRCI
2.4.2 Application pour notre projet
SECTION 2 : EVALUATION SELON LES CRITERES D’EVALUATION
2.1 Evaluation de la pertinence
2.2 Viabilité du projet
SECTION 3 : EVALUATION SOCIO-ECONOMIQUE
3.1 Evaluation économique
3.1.1. La valeur ajoutée
3.1.2. Analyse des ratios
3.2 Evaluation sociale
SECTION 4 : LE CADRE LOGIQUE
RESUME DE LATROISIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
MOT CLES : CULTURE D’OIGNONS PAR LA SYSTEME TANTSAHA VAOVAO ET COMERCIALISATION
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