PROJET DE CREATION D’UN DISPENSAIRE PRIVE

Analyse de l’offre

                  Actuellement, le Firaisana de Morarano abrite huit médecins libres ne possédant vraiment pas une infrastructure digne de ce nom, c’est-à-dire respectant les normes et standards réglementant les établissements sanitaires privés conçus par l’ONM (Ordre National des Médecins). Ils ne peuvent traiter que les maladies bénignes ne présentant aucun signe de gravité. La consultation se termine toujours par la délivrance aux malades d’une ordonnance moyennant paiement d’une somme dont le montant varie de 5000 à 7000 ariary, selon le médecin traitant. Le nôtre offrira aux malades d’autres services : consultation prénatale (CPN), accouchement, ECG, petite chirurgie, analyses biologiques. De plus, il possède une pharmacie capable de satisfaire les besoins en médicaments des patients. D’ailleurs, il est possible pour notre dispensaire de garder un malade pendant trois jours pour mis en observation, si des examens plus profonds s’avèrent nécessaires. L’offre de notre centre est plus conséquente.

Evolution de la demande

             La demande de soins médicaux dépend de l’état de santé des gens. Or, on assiste à une dégradation de la santé des différentes couches de la population due à la malnutrition, aux abus de tabac, d’alcool et de drogues de toutes sortes sans oublier le changement climatique qui favorise davantage les maladies tropicales . Ainsi, avec le temps qui passe, la demande de soins et traitements va augmenter. La demande représente 40 % du nombre de la population, soit 25 569 malades par an uniquement pour le Firaisana de Morarano. Ce taux peut augmenter d’un moment à un autre car un homme bien portant est un malade qui se cache, comme on dit l’adage. Cela signifie que les Hôpitaux et les ESP auront fort à faire. Le dispensaire projeté pour Morarano aura donc un bel avenir devant lui.

Postes, postes de travail, services

                Le poste est la plus petite unité organisationnelle. Il se compose de plusieurs tâches parcellaires (exemples : accueillir les patients, leur prendre la température) qui constituent un ensemble des tâches déterminées (par exemple : infirmerie). On distingue généralement les postes d’exécution des postes d’encadrement, également appelés “ instances ”. Les postes d’exécution sont subordonnés à une ou plusieurs instances et ne disposent d’aucun pouvoir d’instruction envers d’autres postes. En revanche, les postes d’encadrement se caractérisent par le fait qu’ils sont hiérarchiquement supérieurs à d’autres postes. Toutefois, il peut être eux-mêmes soumis à un ou plusieurs instances. Il y a lieu également de faire la différence entre un “ poste ” et un “ poste de travail ”. Le poste est un ensemble abstrait de tâches crées pour un ou plusieurs exécutants potentiels. Ainsi, on peut s’attendre à ce qu’un poste englobe plusieurs postes de travail et de même être affecté à plusieurs personnes (exécutants) qui font la même tâche ou se partagent une tâche trop lourde pour un seul exécutant. Lorsqu’on démarre la création des postes pour les assigner ensuite à des exécutants, on parle d’organisation axée sur la tâche ou adrem. Par contre, la démarche qui consiste à se fonder sur des personnes dont on dispose et à regrouper des tâches pour les leur confier est appelé organisation axée sur les personnes. Lorsque plusieurs postes qui exécutent des tâches communes ou en rapport direct les unes avec les autres sont réunis en un groupe et subordonnés à une instance (poste d’encadrement), on parle de service.

CADRE LOGIQUE

Définition Le cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation d’un projet8 C’est une vision systématique de l’environnement du projet : un ensemble d’éléments interdépendants qui décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects les plus importants d’une intervention. Le cadre logique explicite les éléments critiques du projet et fournit des indicateurs vérifiables pour son suivi et évaluation.
Cadre logique proprement dit Verticalement, il présente les niveaux descriptifs du projet (objectifs, résultats, activités, ressources) ainsi que l’ensemble des conditions externes qui doivent être réalisées pour atteindre les niveaux d’objectifs du projet. Horizontalement, il comporte pour chacun des nivaux descriptifs du projet, des indicateurs objectivement vérifiables ainsi que des moyens précis de vérification de ces indicateurs.

Conclusion

               La mondialisation de l’économie a rendu le monde si petit qu’on parle de village mondial. Chaque pays et surtout les pays en développement, cherche à construire un développement durable pour s’affranchir de la tutelle des pays développés. Nous pensons que la création d’entreprise est un élément pour atteindre cet objectif. Cette raison nous a poussés à initier ce projet de création d’un centre médical dans le Firaisana de Morarano, C U de Tamatave. C’est une zone mal servie où la norme de l’OMS : 1 médecin pour 3000 habitants est loin d’être atteinte. D’autant que les patients préfèrent aller dans les ESP où ils sont mieux accueillis et bénéficient de soins médicaux de qualité même s’ils doivent payer plus cher qu’au CHRR de Toamasina. L’intérêt de ce thème réside dans un double point de vu. D’une part, c’est l’occasion qui nous est donnée pour mettre en pratique les connaissances théoriques acquises à l’Université d’Antananarivo dans tous les domaines du management, en particulier dans celui d’un projet. D’autre part, il nous donne l’opportunité de contribuer au développement de la Région en créant une entreprise de services censée satisfaire la population locale tout en améliorant leur état de santé. Ce projet est d’actualité parce qu’il répond aux préoccupations actuelles de nos dirigeants qui veulent développer rapidement le pays. Le problème qui se pose au promoteur et à l’investisseur est celui de la recherche du financement de leur projet. Ce n’est pas toujours facile. Cependant nous comptons contracter un emprunt auprès d’une banque locale dans la proportion de 30/70, nous apporterons le 30% du capital et la banque 70%. C’est la règle du jeu. Nous avons adoptée la méthodologie de la descente sur terrain pour appréhender le marché que nous comptons conquérir. Cela a nécessité des entretiens avec les responsables du CHRR, de CSBI, de CSBII et des ESP existants à Toamasina. Nous avons dialogué avec des patients qui nous ont clairement indiqué leur préférence de se faire soigner dans le privé où ils sont bien accueillis et servis. Le Firaisana de Morarano manque de centre médical privé bien équipé et nous avons saisi l’occasion de nous y implanter. Pour établir ce travail, nous avons dressé un plan composé de trois parties distinctes. Dans la première partie, l’effort a été mis pour identifier le projet. Nous avons indiqué le pourquoi du choix du lieu d’implantation ainsi que les caractéristiques d’un dispensaire privé qui aura le statut juridique d’une EURL. Ensuite, nous nous sommes attachés à l’étude du marché visé en répertoriant la population de Toamasina susceptible d’utiliser notre nouveau centre médical. En analysant l’offre, nous avons constaté que les autres Firaisana de Toamasina possèdent tous un CSBII et des cabinets médicaux ainsi que de centres médicaux privés. Le Firaisana de Morarano manque de centre sanitaire répondant aux normes de l’ONM. Or, il est le plus peuplé de la CU de Tamatave après Ankirihiry. La demande potentielle est conséquente pour alimenter notre futur centre médical. Sinon, il ne servirait à rien de créer ce nouveau centre. Nous avons dit qu’il existe déjà des ESP dans tous Firaisana de la CU de Toamasina. Ils sont nos concurrents directs. Cette concurrence est formelle .Mais la proximité et l’équipement de notre dispensaire nous donneraient un avantage concurrentiel. Signalons que les médecins fonctionnaires se font une clientèle privée à leur domicile. Ce qui constitue une concurrence informelle. Là, aucune action n’est possible pour arrêter cette pratique illicite. Cependant, ceux qui pratiquent cette opération informelle ne sont pas suffisamment équipés et disponibles pour effectuer toutes interventions nécessaires. Pour mieux pénétrer le marché, nous adapterons une stratégie marketing agressive en appliquant les techniques du marketing mix et les stratégies de communication destinées à attirer les clients vers notre futur centre médical. A la fin de cette première partie nous avons rappelé la théorie sur les outils et critères d’évaluation d’un projet, destinée à être confrontée avec les résultats pratiques obtenus pour pouvoir décider de sa faisabilité et de sa réalisation. Nous nous intéressions surtout aux taux de rentabilité interne du projet. Dans la seconde partie de notre travail, nous avons indiqué le volet technique du projet consistant à décrire l’infrastructure nécessaire : bâtiment, matériels et équipements divers propres à la profession médicale. Notre dispensaire sera construit dans les règles de l’art pour accueillir les malades avec les salles d’attente, de consultation, de soins, de CNP, d’accouchement, de repos, de laboratoire et de pharmacie. Toutes les acquisitions nécessaires seront effectuées pour que notre dispensaire puisse rivaliser avec les autres ESP en prix et qualité d’intervention destinée à apprivoiser notre clientèle. Nanti ainsi de tous les matériels et équipements modernes, le centre pourra donner satisfaction à ses patients. Nous avons fixé notre capacité d’accueil à 15 patients par jour, ce qui annuellement nous amène à 4680 clients. Il nous faut aussi mettre en place une organisation structurelle efficace, simple et légère composée d’un médecin, d’un gestionnaire, d’un infirmier, d’une sage- femme, d’un laborantin, d’un caissier pharmacie, d’un homme de peine et d’un gardien. Dans la troisième partie de notre mémoire, nous avons effectué l’évaluation du projet. Le montant des investissements s’élève à Ar 69.000.000,00. Nous avons établi le tableau des amortissements, les comptes de gestion, les états financiers prévisionnels…, qui nous ont permis de trouver un TRI de 27,64,%. Nous sommes dans une position confortable avec une marge de sécurité de 5,64 points par rapport au taux d’intérêt des banques qui est de l’ordre de 22%. Les autres indicateurs tels que l’IP s’élève à1,32 et le ROI tend vers1,49, sont conformes à la théorie et donnent un projet acceptable. Le projet est faisable et rentable. Nous allons procéder à sa réalisation.

Table des matières

INTRODUCTION
. PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique
1.1. Zone d’implantation
1.1.1. Géographie physique
1.1.2. Situation démographique
1.1.3. Les potentialités économiques de Toamasina
1.2 Genèse du projet
Section 2 : Caractéristiques du projet
2.1 Entreprise de service
2.1.1 Définition d’un service
2.1.2. Caractéristiques d’un service
2.1.2.1. Intangibilité
2.1.2.2 Inséparabilité
2.1.2.3 Variabilité
2.1.2.4 Périssabilité
2.1.3 Le dispensaire
2.2 Prestations des services offertes
2.3 Statut juridique
2.3.1 Engagement financier
2.3.2 Responsabilité
2.3.3 Fonctionnement
2.3.4 Régime fiscale (société)
2.3.5 Régime social du gérant
2.3.6. Principaux avantages
2.3.7 Principaux inconvénients
Chapitre II ETUDE DU MARCHE VISE ET ASPECT MARKETING DU PROJET
Section 1 : Etudes du marché visé
1.1 Description du marché
1.1.1 Historique du marché
1.1.2 Capacité d’absorption du marché visé
1.2 Analyse de l’offre
1.3 Analyse de la demande
1.3.1 Caractéristiques de la demande
1.3.2 Evolution de la demande
1.4 Analyse de la concurrence
1.4.1 Concurrence informelle
1.4.2 Concurrence formelle
Section 2: Aspect marketing
2.1 Qu’est-ce qu’une stratégie marketing
2.2 Le marketing mix
2.2.1 Définition du marketing
2.2.1.1 Le marketing est un état d’esprit
2.2.1.2 Le marketing est une méthode
2.2.1.3 Le marketing est un ensemble des techniques
2.2.2 Les composantes du marketing mix
2.2.2.1 Politique de produit
2.2.2.2. Politique de prix
2.2.2.3 Politique de distribution ou placement des produits
2.2.2.4 Communication – Publicité – promotion
2.2.3 Les nouveaux “ 3P ” du marketing mix.
2.2.3.1 Physical évidence (évidence physique)
2.2.3.2 Process design
2.2.3.3 Participant
Chapitre III : RAPPEL DE LA THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET
Section 1: Sur les outils
1.1 La marge brute d’autofinancement (MBA)
1.1.1 Définition de la MBA
1.1.2 Calcul de la MBA
1.1.3 Interprétation
1.2 Cash-flow actualisé (C Fact)
1.2.1 Définition
1.2.2 Calcul
1.2.3 Interprétation
1.3 Valeur actuelle nette (VAN)
1.3.1 Définition
1.3.2 Calcul
1.3.3 Interprétation
1.4 Taux de rentabilité interne (TRI).
1.4.1 Définition
1.4.2 Calcul.
1.4.2 Interprétation
1.5 Indice de profitabilité (IP)
1.5.1 Définition
1.5.2 Calcul
1.5.3 Interprétation
1.6 Délai de récupération du capital investi (DRCI)
1.6.1 Définition
1.6.2 Calcul
1.6.3 Interprétation
1.7 Retour sur investissement ou Return on investment (ROI)
1.7.1 Définition
1.7.2 Calcul
1.7.3 Interprétation
1.8 Seuil de rentabilité (SR) et Point mort (PM)
1.8.1 Seuil de rentabilité: (ou chiffre d’affaire critique)
1.8.2 Point mort (PM)
Section 2 : Sur les critères d’évaluation
2.1 La pertinence
2.2 L’ efficience
2.3 L’efficacité
2.4 L’impact
2.5 La durabilité ou viabilité
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
Chapitre I : LES TECHNIQUES DE REALISATION
Section 1: Infrastructure immobilière
1.1 Terrain
1.2 Bâtiment
Section 2 : Infrastructure mobilière
2.1 Mobiliers de bureau
2.1.1 Salle d’attente
2.1.2 Salle de consultation
2.1.3 Salle de soins
2.1.4 Salle de consultation prénatale
2.1.5 Salle d’accouchement
2.1.6 Salle de surveillance et de repos
2.1.7 Pharmacie
2.1.8 Laboratoire
2.2 Equipements médicaux
2.2.1 KIT d’accouchement
2.2.2 KIT CPN
2.2.3 KIT diagnostic
2.2.4 Soins
2.2.5 Divers
2.3 Equipements informatiques
2-4 Matériels de gestion
Chapitre II : CAPACITE D’ACCUEIL
Section 1 : Année de démarrage
Section 2 : Année de croisière 2 à 5
Section 2 : Année de croisière 2 à 5
Chapitre III : ORGANISATION STRUCTURELLE
Section 1 : Postes a créer
1.1 Généralités sur les tâches, postes et postes de travail
1.1.1 Tâches
1.1.2 Postes, postes de travail, services
1.1.3 Tâches, compétences, responsabilité
1.2 Organigramme fonctionnel
1.2.1 Structure gigogne ou pyramidale
1.2.2 Structure horizontale
1.3 Organisation structurelle proposée
1.3 Le gérant
1.3.2 Gestionnaire
1.3.3 Trois paramédicaux
1.3.4 Caissier (pharmacie)
1.3.5 Homme de peine
1.3.6 Gardien
Section 2 : Chronogramme
TROISIEME PARTIE : Evaluation DU PROJET
Chapitre I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS
Section 1 : Investissement
1.1 Immobilisations incorporelles
1.2 Immobilisations Corporelles
1.2.1 Le bâtiment
1.2.2 Les Mobiliers de différentes salles
1.2.3 Les équipements médicaux
1.2.3.1 Kit d’accouchement
1.2.3.2 Kit CPN, PF et vaccination
1.2.3.3 Kit Diagnostic
1.2.3.4 Laboratoire
1.2.3.5 Soins
1.2.3.6 Incinérateur
1.2.4 Equipements informatiques
1.2.5 Aménagements et installations
1.2.6 Divers
1.3 Fonds de roulement initial
Section 2 : Financement du projet
2.1 Plan de financement
2.2 Remboursement
Section 3 : Tableau des amortissements
3.1 Notion d’amortissement
3-2 Tableau proprement dit en KAr
Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE ET ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS
Section 1 : Les comptes de gestion
1.1 Les charges
1.1.1 Charges de l’année de démarrage
1.1.1.1 Achats consommés
1.1.1.2 Services extérieurs
1.1.1.3 Autres services extérieurs
1.1.1.4 Les Impôts, taxes et versements assimilés
1.1.1.5 Charges du personnel
1.1.1.6 Les charges financières
1.1.1.7 Dotations aux amortissements
1.1.1.8 Récapitulation des charges de l’année de démarrage en K Ar
1.1.2 Charges des années suivantes
1.2 Les produits
1.2.1 Chiffre d’affaires de l’année de démarrage
1.2.2 Chiffres d’affaires de cinq premiers exercices prévisionnels
Section 2 : Les états financiers prévisionnels
2.1 Les comptes de résultat prévisionnel
Le dispensaire est non passible d’IBS
2.1.1 Compte de résultat prévisionnel par fonction
2.1.2 Compte de résultat prévisionnel par nature
2.2 Flux de trésorerie (méthode directe)
2.3 Bilans prévisionnels des cinq premières années
Chapitre III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation économique
1.1 Création de valeur ajoutée
1.2 Contribution au PIB (Produit Intérieur brut)
1.3 Impact sur l’environnement social
Section 2 :Evaluation financière
2.1 Suivant les outils d’évaluation
2.1.1 Cash- flow (CF)
1.2.2 Cash -flow actualisé (CF act)
1.2.3 Valeur actuelle nette (VAN)
2.1.4 Taux de rentabilité interne (TRI)
2.1.5 Indice de Profitabilité (IP)
2.1.6 Délai de récupération du capital investi (DRCI)
2.1.6.1 Délai de récupération simple (DRS)
DRS= 3 ans 1 mois 27 jours
2.1.6.2 D R A
2.1.7 Retour on investissement (ROI)
2.2 Suivant les critères d’évaluation
2.2.1 La pertinence
2.2.2. L’efficience
2.2.3 L’efficacité
2.2.4 L’impact
2.2.5 La durabilité ou viabilité
Section 3 : cadre logique
3.1 Définition
3.2 Cadre logique proprement dit
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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