PROJET DE CREATION D’UN COMPLEXE HOTELIER

Politique de prix et de distribution

               En ce qui concerne la politique de prix, la démarche adoptée pour la fixation des prix est basée sur l’analyse de la capacité éventuelle des clients cibles de payer le produit. Ainsi, le prix sera défini en fonction de la catégorie de client à satisfaire. Pourtant, la détermination du prix minimum tient compte de la période, des segments de marché, des coûts d’exploitation. La fixation des prix pour les différentes activités proposées sera faite d’une manière interdépendante. Le prix d’hébergement varie par exemple en fonction des services demandés par le client. Ainsi il serait indispensable d’appliquer les tarifs différenciés. Il s’agit d’une technique permettant de connaitre la situation réelle du prix et du profit dégagé à temps réel. Cette technique est connue dans le domaine de l’hôtellerie sous le non de «Yield Management ». Cette technique permet également de valoriser la composante prix en période de forte demande et de tirer parti du composant volume en période de faible activité. Au moment du lancement de l’exploitation, un tarif spécial sera adopté pour attirer les clients. Le tarif sera aligné à celle des concurrents mais avec une possibilité de réduction importante. Il s’agit d’un prix de pénétration. Quant à la politique de distribution, la maitrise de celle-ci est importante pour pouvoir atteindre des clients. Compte tenu des infrastructures en place l’unité compte profiter de l’avance technologique pour les relations avec le client. Actuellement, l’avènement de la réservation informatisée entraîne une simplification voir même la disparition du travail des intermédiaires. A cet effet l’unité va procéder à une vente directe par laquelle les clients peuvent manifester les exigences auprès des personnels de l’hôtel et sans intermédiaire. C’est un circuit de distribution directe. Pour faciliter le contact avec les clients, un site web de l’hôtel sera créé. En plus, un partenariat avec les opérateurs travaillant dans le secteur touristique sera développé pour en tisser un réseau. Il s’agit d’une stratégie visant à mettre en place une collaboration avec les agences de voyage, des offices de tourisme, des tours opérateurs. Le partenariat avec le projet Peregrine Fund est capital grâce à la renommé du projet en matière de la gestion des aires protégée.

Aspects réglementaires

                  La création de l’établissement hôtelier est régie par l’ARRETE N° 4902/2001 /MINTOUR fixant les modalités d’exploitation, les normes des établissements d’hébergement faisant l’objet de classement et les aptitudes professionnelles des responsables. L’établissement doit comporter une partie commune et les locaux à usage privé. De plus il y a des services obligatoires qui doivent être fournis par l’établissement.
Partie commune ouverte à la clientèle Cette partie doit comprendre
– l’entrée,
– la réception,
– les locaux d’accueil et salons,
– les zones de circulation (couloirs, ascenseur, allées, …) desservant les chambres et les différents locaux ouverts à la clientèle,
– la salle du petit déjeuner,
– les garages ou parking.
Les établissements d’hébergement classés « Étoile » doivent disposer d’une protection efficace contre les insectes et les parasites. Pour les établissements d’hébergement de catégories 4 et 5 étoiles, la conception architecturale doit permettre aux personnes handicapées physiques d’accéder à l’entrée de l’établissement, à la réception et à l’ensemble des parties communes situées au même niveau que celle-ci. Cette prescription est souhaitée pour les autres catégories.
Locaux à usage privatif Pour le lieu d’hébergement proprement dit, chaque élément d’habitation mis à la disposition de la clientèle doit comprendre la chambre proprement dite, disposant d’une salle d’eau privative et d’un WC privatif et équipée d’éléments de rangement et d’un mobilier adéquat.
Parties réservées aux différents services de l’hôtel La partie de service de l’hôtel permet au personnel d’assurer librement les services à l’intérieur du restaurant. Il s’agit des locaux destinés à l’entreposage, des zones de circulation et des locaux réservés au personnel.
Services lies à la fonction d’hébergement Les services directement liés à la fonction d’hébergement sont rendus soit, dans les parties communes, soit en chambres selon la disposition prise par le responsable. Dans ce cas, l’accueil doit être assuré 24heures/24 par un personnel parlant au moins deux langues étrangères en plus du malagasy pour les hôtels de catégorie 3 à 5 étoiles. Pour celui de 1 à 2 étoiles, l’accueil doit être assuré 24 heures /24 par un personnel parlant le malagasy et une langue étrangère.
Services destines à faciliter le séjour et le rendre plus agréable Le service de lavage et celui du repassage doivent être assurés par le personnel de l’hôtel. Pour les hôtels de trois étoiles et plus, un service express de lavage, de repassage et un service postal doivent être assurés. D’autre exigence s’impose pour la classe quatre et cinq étoiles.
– un service d’informations touristiques doit être assuré à la réception.
– le service de transfert vers l’aéroport, la gare ou le port doit être assuré.
– la possibilité d’utiliser dans l’établissement ou à proximité immédiate une installation sportive ou de mise en forme (Piscine, sauna)
– Possibilité de recourir dans l’établissement ou à proximité immédiate aux services d’un coiffeur ou d’un salon de beauté.
– une station de taxi doit exister à proximité de l’établissement.

Impacts socio-économiques

                 Le projet générera des activités économiques conséquentes dans d’autres secteurs de productions de biens et de services. Le secteur de la construction est évidemment concerné pendant la construction de l’hôtel et des installations rattachées au tourisme, y compris les infrastructures. Le complexe hôtelier génère une activité économique à travers des liens en amont et en aval avec l’agriculture, la pêche (achat des matières premières dans la restauration par exemple). Les prestations de services touristiques et les touristes eux mêmes, à travers leurs dépenses personnelles dans et en dehors de l’hébergement, créent une demande en matière de transport, de services bancaires et d’assurance, de télécommunications, de services médicaux, de sécurité et de commerce de détail, et plus particulièrement, d’articles d’artisanat et autres souvenirs. Il est aussi à noter qu’une grande partie des dépenses des clients de l’hôtel concerne des achats en dehors du lieu d’hébergement. Cela va contribuer à la redynamisation de l’économie locale. Le projet contribuera également à la réduction du chômage par la création d’employé lié directement ou indirectement aux activités du complexe à mettre en place. Enfin, la réalisation de ce projet va concourir à l’amélioration de la caisse de l’Etat à travers les divers impôts à payer.

La logique verticale

Elle comprend cinq rubriques à savoir :
– des objectifs globaux qui sont la finalité à laquelle contribue le projet,
– un objectif spécifique : c’est un motif pour lequel un projet a été conçu,
– des résultats traduisant les fruits des actions de l’entreprise,
– les activités qui déterminent les actions spécifiques qu’il faut entreprendre avec les moyens disponibles pour atteindre les objectifs,
-les moyens ou intrants qui constituent des facteurs de production exigés pour exécuter les activités,
– les extrants qui sont des produits obtenus à l’issu des processus d’exploitation de l’entreprise.

CONCLUSION GENERALE

                  A termes de cette étude, on peut dire qu’après avoir effectué des analyses de faisabilité sur l’implantation de ce projet à Bealanana, nous avons pu constater l’importance de sa réalisation effective. Ce projet constitue un sujet d’actualité compte tenu de la place du secteur tourisme sur l’économie malgache. La réalisation de ce projet permet de valoriser les potentialités socioéconomiques locales et nationales. Devant ces potentialités éco touristique de la nation, la mise en place des infrastructures d’hébergement constitue un support de développement du secteur touristique de chaque région. Si les opérateurs économique désirants investir dans ce secteur, arrivent à bien ciblée tous les zones encore inconnue en matière des infrastructures hôtelières un nouveau bouquet d’oxygène va s’offrir au secteur tourisme Malgache. Celui-ci va sûrement accélérer son rythme dans le développement actuel. De plus, ce type d’investissement constitue une publicité pour la région parce que les visiteurs peuvent être intéressés par les potentialités économiques locales. A long terme, on peut s’attendre à une l’arrivée massive des grands investisseurs dans la région. La réalisation du présent projet demande 280 526 000 Ariary d’investissement. Le capital social est évalué à 123 926 000Ariary. L’analyse des états financiers a permis d’apprécier les résultats prévisionnels au cours de 5 ans. Ils seront positifs dès la première année. En termes des outils d’évaluation nous avons trouvez une VAN égale à 79 247 160 Ariary, un taux de rentabilité interne de 33%, un indice de profitabilité à 1,28 et un DRCI égale à 4 ans, et 28 jours. Toutes ces valeurs sont comprises dans les normes exigées pour la rentabilité d’un projet. En plus, le projet sera pertinent compte tenu de la situation économique actuelle et les défis du MAP à propos de la promotion du secteur touristique. Grâce à la création de richesse générée par notre activité d’exploitation, on peut s’attendre à une forte augmentation de la Valeur Ajoutée sur la valeur de la production nationale. Cet apport constitue une participation non négligeable à la concrétisation des objectifs de développement du pays notamment la réalisation du MAP. L’examen des techniques d’exploitation, de la politique commerciale et des aspects organisationnels a confirmé la faisabilité et la viabilité du projet sur le site choisi. La situation géographique du lieu d’implantation correspond aux conditions nécessaires pour sa réalisation. Sur ces points, rien n’empêche de dire que le projet est réalisable. Sur le plan financier, notre étude nous a montré tous les avantages que cet investissement nous réserve. La trésorerie est saine, les résultats au cours des cinq premières années sont bénéficiaires. En outre, l’analyse des différents outils et critères d’évaluation du projet nous révèle la faisabilité et la rentabilité de l’investissement envisagé. De plus, le projet a des impacts positifs sur le plan socio-économique et environnemental. A vraie dire la mise en place d’un complexes hôtelier dans le district de Bealanana permet de valoriser les potentialités touristiques locales et surtout d’associer l’offre de service hôtellerie avec la beauté de la nature. L’exploitation d’un tel complexe va effectivement :
• valoriser les activités de l’hôtellerie au niveau local, régional et national.
• promouvoir le développent touristique dans la région de SOFIA et à l’échelle nationale,
• susciter la création d’emplois pour les mains d’œuvre régionale et nationale.
• contribuer à la création de richesse par l’augmentation de revenu du promoteur et des employés et,
• finalement, participer au développement régional et national grâce aux impôts et aux taxes payées pour renforcer la caisse de l’Etat.
La seule limite de ce projet peut être la recherche de financement parce que la construction d’un complexe hôtelier nécessite un investissement assez important. Cela peut être un facteur de ralentissement du processus de la mise en place mais sans pour autant devenir un blocage. Bref, grâce aux recherches que nous avons effectuées, nous pouvons dire que le présent projet est techniquement faisable, et financièrement rentable.

Table des matières

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES ET DES SCHEMAS
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE 1 : APERÇU GENERAL SUR LE PROJET
1.1. Présentation du Projet
1.1.1. Objet du projet
1.1.2. Description du produit envisagé
1.1.3. Mission
1.1.4. Objectif et intérêt de l’unité
1.1.5. Statut juridique de l’unité
1.2. Le secteur Hôtellerie
1.1.6. Contexte national
1.1.7. Contexte régional
CHAPITRE 2 : LOCALISATION DU PROJET
2.1. Situation Géographique
2.1.1. Caractéristique géographique
2.1.2. Délimitation administrative
2.2. Milieu Economique
2.2.1. L’Agriculture
2.2.2. Les infrastructures
2.2.3. Importance de l’activité tertiaire
CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE
3.1. Caractéristique du Marché
3 1 1 Analyse de l’environnement
3.1.1.1 La macro – environnement
3.1.1.2 Le micro – environnement
3 1 2 Analyse de l’offre
3.1.2.1 Situation de l’offre
3.1.2.2 Les concurrents
3 1 3 Analyse de la demande
3.2. Politique Marketing Envisagé
3.2.1 Politique de produit
3.2.2 Politique de prix et de distribution
3.2.3 Politique de communication
PARTIE II : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE 1 : ETUDE TECHNIQUE DE L’EXPLOITATION
1.1. Aspects Réglementaires sur la Filière et les Moyens à Mobiliser
1.1.1. Aspects réglementaires
1.1.1.1. Partie commune ouverte à la clientèle
1.1.1.2. Locaux à usage privatif
1.1.1.3. Parties réservées aux différents services de l’hôtel
1.1.1.4. Services lies à la fonction d’hébergement
1.1.1.5. Services destines à faciliter le séjour et le rendre plus agréable
1.1.2. Sécurité
1.1.3. Personnel
1.1.4. Moyen nécessaire
1.1.5. Les ressources matérielles
1.1.6. Ressources humaines
1.1.7. Ressources financières
1.2. Différents Services Proposés
1.1.1. Hôtellerie et Restauration
1.1.2. La restauration et la pâtisserie
1.1.3. Divertissement
1.1.3.1. Le night club
1.1.3.2. Randonné
1.1.3.3. Espace jeu
CHAPITRE 2 : ETUDE QUANTITATIVE ET CHRONOLOGIQUE DE L’EXPLOITATION 
2.1. Prévision de la capacité d’accueil
2.2. Planning d’Activité
CHAPITRE 3 : ETUDE ORGANISATIONNELLE
3.1. La Structure Envisagée et la Qualification des Personnels
3.1.1. La présentation de la structure
3.1.2. La description des postes
3.2. Gestion du Personnel
3.2.1. L’organisation de travail envisagée
3.2.1. La politique de motivation
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE 1 : ETUDE DE L’INVESTISSEMENT
1.1. Coût de l’Investissement
1.1.1 Les immobilisations incorporelles
1.1.2 Les immobilisations corporelles
1.1.3 Amortissement des biens
1.2. Plan de Financement
1.2.1. Les ressources de financement
1.2.2. Les Fonds de Roulement Initial (FRI)
1.2.3. Les tableaux de remboursement de dettes
1.3. Comptes de Gestion Prévisionnels
1.3.1. Les comptes de charges
1.3.2. Les comptes de produits
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS
2.1. Compte de Résultats Prévisionnels
2.1.1 Compte de résultat par nature
2.1.2 Compte de résultat par fonction
2.2. Bilans Prévisionnels
2.2.1. Le bilan d’ouverture
2.2.2. Les bilans prévisionnels sur 5 ans
2.3. Flux de Trésorerie
2.3.1. Le flux de trésorerie par la méthode directe
2.3.2. Le flux de trésorerie par la méthode indirecte
CHAPITRE 3 : ÉVALUATION ET ANALYSE DES IMPACTS DU PROJET
3.1 Evaluation Selon les Outils et les Critères d’Evaluation du Projet
3.1.1. Outils d’évaluation du projet
3.1.2. : les critères d’évaluation
3.2 Evaluation Economique
3.3 Impacts du Projet
3.3.1. Impacts socio-économiques
3.3.2. Impacts environnementaux
3.4 Cadre Logique
3.4.1. La logique verticale
3.4.2. La logique horizontale
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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