Soutenance mémoire
Un contexte souvent conflictuel
Les concepts de nouveaux projets sont certainement très suggestifs mais aussi très ambigüe. Selon le cadre dans lequel les acteurs de l’entreprise se situeront, un projet sera tantôt analysé en terme de système technique, tantôt comme le simple élément d’une gamme, tantôt en considérant l’évolution des usages des consommateurs, tantôt comme une réponse à l’émergence et à la concurrence de nouveaux fabricants ou prestataires de services… En définitive, un contexte éclaté en de multiples comme l’est celui des entreprises, ne peut se fédérer qu’autour de projet ambitieux et de vaste ampleur alors que la conjoncture plaide pour un flux permanent de produits divers et souvent d’ambition plus modestes. Assurer le lancement de tels produits ne pose pas seulement des problèmes techniques (répondre des performances et de la faisabilité des produits développés) ou économiques (établir une stratégie commerciale). Les difficultés à résoudre sont également de nature managériale (mettre en œuvre des procédures de coordination pour garantir la cohérence d’une gamme de produits, assurer l’évaluation et le suivi des différents projets, maitriser leurs couts de développement, affecter et gérer le personnel…). La répartition des compétences entre directions provoque un découplage dans le temps et dans l’espace des différents aspects d’un projet. Par delà la mise en œuvre d’un potentiel technique, les stratégies et les formes d’organisation structurent donc profondément la nature des innovations que les entreprises réalisent. »
L’évolution de la part du marché touristique malgache
Madagascar ne figure pas dans les données confectionnées de L’OMT, car au moment où cette organisation recueille les données, Madagascar n’a pas pu officialiser ses statistiques pour le tourisme. Mais chez l’ANGAP, la cellule d’aménagement du service visiteurs et écotourisme en 2002 a sorti l’évolution statistique des visiteurs de 1992 à 2001chez les parcs nationaux de Madagascar. De 1992 à 1993, on a enregistré une croissance de visiteur de 15,2%. En effet, après l’événement de 1991, Madagascar entrait activement dans la politique économique laissant une grande place au tourisme. De 1994 à 1995, on a découvert une évolution de visiteurs de 10,8% due à la motivation des étrangers grâce à la politique monétaire débouchant sur le flottement du Fmg. En effet, à cette époque, l’offre touristique de Madagascar est devenue compétitive en matière de prix. En générale, c’est le mois de juillet que Madagascar accueille le maximum de clients pendant toute l’année. Depuis 1999 jusqu’à maintenant, se sont les Français qui fréquentent majoritairement Madagascar avec un taux de 57%. L’offre est en fonction croissante du prix parce que l’on constate si le prix augmente, l’entrepreneur est disposé à vendre une quantité plus importante de la production et selon le ministère tutelle, l’arrivée touristique dépend surtout de la stabilité politique comme le cas de 2002 où il y avait une crise économique, et le cas de 2009 ou il avait une crise politique, on pourrait dire que pendant la dernière année Madagascar n’a accueilli que 196 052 touristes, alors qu’en 1994 il a déjà recueilli jusqu’à 65 839 touristes. Après il y a une relance du tourisme, le pourcentage des touristes augmente d’année en année, si il n’y a pas de crise socio-économique.
Les charges d’exploitation
– Approvisionnement du restaurant et de l’hébergement : ce sont les différents achats des matières d’œuvres nécessaires pour la restauration, les boissons, les tenues du personnel. On l’a estimé de 28 100 000Ar par mois et 84 300 000Ar pour trois mois.
– Les produits consommables : y compris les produits d’entretien come les accessoires pour les chambres : les savons, les papiers hygiéniques, les insecticides…et les fournitures de bureau comme les blocs notes, les stylos, les agendas, les papiers…Son cout d’estimation est de 964 241,6Ar pour le premier mois et de 2 892 725Ar pour les trois mois.
– Carburants, gaz, lubrifiants : ils sont nécessaires pour le transport des clients, pour l’approvisionnement et pour la cuisine. Les deux voitures de l’hôtel vont consommer 200l par mois avec un prix de 2 600Ar le litre du gasoil, donc sa valeur estimable est de 520 000Ar. Et le gaz est valorisé de 600 000Ar. Donc on total, on aura 1 120 000Ar pour un mois et 3 360 000Ar pour trois mois.
– Eau et électricité : indispensable pour l’alimentation de l’hôtel. L’hôtel met en marche 150 ampoules au total et le cout d’une ampoule est de 3 500Ar
Eau = 2 000 000Ar
Electricité=150 x 3 500 = 525 000Ar
D’où le montant eau et électricité= 2 525 000Ar/mois
FRI=7 575 000Ar
On va tenir compte dans le cout de l’eau et de l’électricité le cout d’abonnement illimité sur ADSL qui est estimé de 300 000Ar, d’où FRI est de 7 650 000Ar.
– Autres charges d’exploitation : ce sont les imprévus évalués à 7 000 000Ar.
La pertinence
La pertinence d’un projet se base principalement sur la conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels. Pour notre projet, la pertinence envisagera la nécessité de l’hôtel sur le lieu d’implantation ou sur le marché à affronter. Nous disposons tous les matériels nécessaires plus confortables par rapport aux autres afin de se positionner par rapport aux concurrents. L’hôtel offre plusieurs avantages envers les clients grace à ses qualités de services rendus, la confiance et la sécurité des biens et des personnes. Sur le plan économique, les résultats obtenus indiquent une meilleure performance de l’entreprise en l’avenir. Ce qui nous permettons de conclure que le projet est pertinent.
CONCLUSION
Pour Madagascar, même dans la capitale, le secteur tourisme n’est pas encore très développé. Or, Antananarivo a une forte potentialité en matière touristique, la biodiversité, et des divers monuments historiques qu’on devrait mettre en valeur pour que tous les mondes que se soit Malgaches ou étrangers connaissent son existence. Outre si Madagascar veut ainsi attirer le maximum de touristes, le développement des infrastructures d’accueil se révèle un passage obligé. En effet, la capacité d’hébergement actuelle étant limitée, une venue en masse de touristes n’est pas envisageable. L’augmentation des capacités d’accueil doit donc être la priorité des opérateurs touristiques car d’autres éléments doivent aussi accompagner l’hébergement car le tourisme forme un tout qu’il ne faut pas dissocier pour avoir le maximum de visiteurs. Tout au long des cinq exercices qu’on avait effectué notre étude, la firme dégage des bénéfices par la combinaison des facteurs de production et cela nous facilite énormément à acquitter les dettes envers la banque. Vu l’analyse financière du projet, on peut dire que l’activité hôtelière a un avenir meilleure et durable dans le développement économique et social à Madagascar étant donné qu’il contribue à la formation de la valeur ajouté et du produit intérieur brut ou PIB. Pour conclure, l’économie de Madagascar est actuellement ouverte pour les investisseurs malgaches et étrangers, la réalisation de ce projet est très intéressant et capitale pour les peuples malgaches. Voilà pourquoi, on fait appel à tous ceux qui ont les moyens à investir dans la réalisation du présent projet.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : DESCRIPTION GENERALE SUR LE PROJET
Chap I : La description du projet
1. L’historique du projet
2. Le contexte juridique
3. La caractéristique du projet
Chap II : L’étude du marché
1. L’analyse de la demande
2. L’analyse de l’offre
3. Les politiques commerciales de l’hôtellerie
PARTIE II : CONDUITE DU PROJET
Chap I : Technique de production
1. La technique d’implantation envisagée
2. Les différents types d’activités de l’hôtel
3. Le type du bâtiment
Chap II : Capacité d’accueil envisagée
1. L’évolution du chiffre d’affaire et la production envisagée
2. L’aspect qualitatif et quantitatif
3. Les moyens de production
Chap III : Etude organisationnelle
1. L’organigramme envisagé
2. La description des postes
3. La synthèse des couts des employés
4. Le chronogramme
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chap I : Le montant des investissements et les comptes de gestion
1. Le fond de roulement initial
2. Le plan de financement
3. L’amortissement
4. Le tableau de remboursement des dettes
5. Les comptes de gestion
Chap II : L’analyse de la rentabilité et étude de faisabilité
1. Le compte de résultat prévisionnel
2. Le plan de trésorerie
3. Le bilan prévisionnel
Chap III : Evaluation du projet
1. Evaluation financier
2. L’impact du projet
CONCLUSION GENERALE
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE
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