Production, Commerciale et Système d’information

Production, Commerciale et Système d’information Modernisation des Entreprises MOME

Les principaux dysfonctionnements détectés qui perturbe le rythme de la production, selon les principes LEAN

Principe de l’orientation processus :
– Existence des stocks intermédiaires
– Pas de couplage de flux entre les postes, pas des lignes, les postes sont presque autonomes et ne sont pas équilibrés. D’où l’apparition des stocks encours considérables sur certaines références et attente d’autres références tout au long de la chaine de valeur. Ce qui crée parfois des arrêts de la production.
– Pas de maitrise du rythme de production pour pouvoir le synchroniser avec le rythme client.
– Le processus organisé pour les transports est inexistant. Les opérateurs cherchent souvent la matière ce qui augmente le gaspillage en déplacements.
Principe du flux tiré :
– La gestion du stock de matière première n’est pas imputée aux fournisseurs
– Pas de pilotage de l’approvisionnement de la matière première en fonction de la consommation
– Les tailles des stocks ne sont pas optimisées en fonction des tacts time client et des délais de réapprovisionnement
– Les tailles des lots entre les postes sont élevées dépassants 3 unités
– Pas de suivi systématique des états des stocks minimum pour le déclanchement des réactions
Principe de la qualité parfaite :
– Pas de planification des audits systématique des fournisseurs
– Pas de mesure du niveau qualité ni suivi quotidien par poste
– Pas de maintenance préventive, ni d’une planification pour impliquer les opérateurs à être autonome pour assurer l’exécution du système de maintenance
Principe de la flexibilité :
– Les stocks encours et semi fini sont sur dimensionnés par rapport à la demande
– Pas de connaissance des tacts time de fabrication afin de les synchroniser au besoin des clients. Les processus de fabrication ne sont pas organisés en ligne, comme le cas de fabrication des sièges modèle PARIS.
Principe de la standardisation :
– Les modes opératoires existent pour les opérations globales, pas de définition de sous taches, pas de séquences, pas de visualisation sur poste, pas d’évaluation du temps, absence des instructions de travail
– Pas de standard définis pour les méthodes
Principe de transparence :
– Non existence d’une activité 5S
– Pas de zoning des postes de travail et des emplacements standards dans l’atelier
– Pas de visualisation de Lay out et des flux au sein de l’atelier
– Pas d’indicateur visuel de la performance horaire ou journalière de l’atelier pour le suivi des quantités et du niveau qualité
– Pas de visualisation des niveaux des stocks mini et maxi dans les zones de stockage intermédiaires.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie Optimisation et
Modernisation des Entreprises

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Table des matières

DEDICACES
REMERCIEMENTS
RESUME
TABLE DES MATIERES
TABLE DES FIGURES
TABLE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1. Présentation Générale du Groupe
2. L’environnement concurrentiel du Groupe intérieurs
2.1. L’activité du Meubles de bureaux
2.2. La Concurrence
2.3. L’importation dans la branche meubles de bureaux
2.4. L’exportation de meubles de bureaux
2.5. Positionnement stratégique du groupe intérieurs
3. Organisation et ressources humaines
4. Activité : Production, Commerciale et Système d’information
5. Management de la qualité
6. L’analyse SWOT
6.1. Points forts
6.2. Points faibles
6.3. Opportunités
6.4. Menaces
7. Problématique et conclusion
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC PAR LES OUTILS LEAN
1. Activités de l’Atelier Tapisserie et valeur ajoutée
1.1. Produits fabriqués
1.2. Classification des produits par famille (Nature des gammes Opératoires)
1.3. Classement des produits Volume/répétitivité
1.4. Processus de lancement de la fabrication
1.5. Effectifs productifs
1.6. Résultat brut et valeur ajoutée de l’atelier tapisserie
1.7. Efficience et taux de rendement dans l’atelier Tapisserie
2. Gaspillage sur le lieu de travail et activités n’offrant pas de valeur ajoutée
2.1. La consommation des matières et maitrise des coûts
2.2. Les coûts de non qualité
3. Statistiques des interventions de SAV (de juillet à décembre 2012)
4. La maintenance (TPM) dans l’atelier Tapisserie
5. Implantation et flux de production de l’atelier Tapisserie
5.1. Lay out actuel
5.2. Synchronisation du rythme de la production en fonction du besoin client par période et par famille de produit
6. Implantation et organisation de lieu de travail
6.1. Les zones de production
6.2. Analyse des postes et des Principaux Moyens de production
7. Dossier de fabrication
Constat de diagnostic et recommandations
8. Conclusion
9. Les principaux dysfonctionnements détectés qui perturbe le rythme de la production, selon les principes LEAN
9.1. Principe de l’orientation processus
9.2. Principe du flux tiré
9.3. Principe de la qualité parfaite
9.4. Principe de la flexibilité
9.5. Principe de la standardisation
9.6. Principe de transparence
9.7. Principe de l’amélioration continue
9.8. Principe de la responsabilisation du personnel
9.9. Conclusion
CHAPITRE 3 : PLAN D’ACTION ET MISE EN PLACE
1. Plan d’action suite au résultat de diagnostic
1.1. Les étapes de réalisation de l’action
2. Réimplantation de LAY OUT (VSD)
2.1. Recherche des îlots de production
2.2. Formation et réunions de réflexion (GRP-AC)
2.3. Calibrage des postes suite VSM/VSD et étude des postes
Besoin client /sièges opérateurs
2.4. Le nouveau Tact time selon VSD
2.5. Value Stream Design future VSD pour le siège opérateur Paris
2.6. Le nouveau Lay out suite au VSD
3. Gammes opératoires pour le siège Paris
4. AUDIT de programme 5S
4.1. Liste des étiquettes
4.2. Evaluation chantier 5S
4.3. Plan d’action
5. Grille de polyvalence
6. TPM Total production maintenance
7. Le système Kanban
7.1. Passage des flux poussés aux flux tirés par la demande
7.2. Mise en place de système Kanban
8. Les instructions de travail
8.1. Poste 1
8.2. Poste 2
8.3. Poste 3
8.4. Poste 4
8.5. Bureau d’études et Méthodes
8.6. Postes de travail
9. Apport du projet
9.1. Photos avant/après
9.2. Consommation plaques des mousses
9.3. Les Améliorations apportés au système de production
9.4. Efficience et taux de rendement dans l’atelier Tapisserie
9.5. Résultat brut et valeur ajoutée de l’atelier tapisserie
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES