Soutenance mémoire
Processus de fabrication des faisceaux électrique
Définition et Analyse du problème de la mauvaise gestion de l’espace
Introduction
La méthodologie de travail que j’ai utilisé dans mon projet en concertation avec mon encadrant de stage est la méthodologie six sigmas : DMAIC [1]. C’est une méthode de management se référant à une stratégie fondée sur des données de qualité et d’efficacité afin d’améliorer des processus existants au sein d’une entreprise.
La démarche six sigmas est basée sur 6 étapes principales : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler et Standardiser. Voici une description des objectifs de chacune des étapes.
Figure 9: Démarche de résolution de problème
Les étapes de DMAIC
Définir
Cette étape comprend deux points majeurs.
Le premier consiste à déterminer le sujet de travail selon les besoins et les objectifs de l’entreprise et le second vise, une fois le sujet sélectionné, à réaliser un état des lieux en se posant clairement les questions suivantes :
Quel est l’objectif que l’on recherche ?
Quel est le périmètre du projet ?
Qui doit travailler sur ce projet ?
Quel est le planning du projet ?
Cette étape doit permettre de rédiger la charte du projet qui définit clairement les acteurs du projet, le cadre du projet et les objectifs à atteindre.
Mesurer
L’étape « Mesurer » est un élément essentiel de l’apport d’une démarche Six Sigma. Elle consiste à :
– La Collecte des informations disponibles à propos de la situation courante.
– Rassembler et classer les données collectées par type de défaut.
Analyser
Conformément à toutes les méthodes de résolution de problème, Six Sigma impose une phase d’analyse avant d’agir sur le processus. Les étapes 1 et 2 nous ont permis de faire une cartographie du procédé afin d’identifier les majeurs cause et de récolter des faits sur la base de moyens de mesure capables.
L’étape 3 nous permettra d’analyser ces données afin d’identifier les responsables d’une grande partie de la variabilité.
Un des points essentiels de Six Sigma consiste à ne rien toucher dans le processus avant d’en être à l’étape Innover. Il faudra qu’à l’issue de cette étape, faire une analyse quantitative des données grâce à des outils mathématiques et statistiques appropriés, confirmer ou infirmer les hypothèses de départ.
Innover
Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse, il s’agit maintenant d’améliorer le processus afin de le centrer sur la cible et de diminuer sa variabilité. C’est à cela que cette étape d’amélioration s’emploie.
Elle peut se dissocier en quatre phases :
une phase de créativité dans laquelle le groupe de travail doit imaginer les solutions que l’on peut apporter pour atteindre l’objectif ;
une phase d’expérimentation pour ajuster les paramètres du processus ;
une phase d’analyse des risques ;
une phase de planification des changements.
Contrôler
Lorsque les solutions à mettre en œuvre sont définitivement choisies et que la performance du processus répond aux exigences fixées en début de projet, il est essentiel de maintenir le processus en l’état et de veiller à ce que sa performance soit constante. Cette étape aura donc pour objectif de mettre le processus « sous contrôle ».
1er étape de DMAIC : Définition
Définition du problème posé
La problématique posée par l’entreprise est au niveau de stockage des composants électriques à insérer dans les fils constituant les câbles d’automobile. Ce problème est dû aux nouveaux composants réapprovisionnés par l’entreprise qui seront utilisés pour fabriquer des nouveaux câbles d’un nouveau projet appelé PA.
Nous avons utilisé la méthode QQOQCP pour de mieux identifier le problème en répondant aux six questions posées.
Utilisation de la méthode QQOQCP
La méthode QQOQCP permet d’analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les questions: Qui? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?
Chaque réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire :
pourquoi ?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour chercher des idées de causes possibles, pour préparer un plan d’action [2].
Les réponses aux questions posées sont données par le tableau 3.
Analyse de l’état des lieux : Magasin APM
Magasin APM :
L’APM est généralement considéré comme le lieu d’hébergement des stocks de la matière première (Fils, connecteurs, carcasse, seal, ….) réapprovisionnées avant d’être livrées à la production , il est positionné sur la chaine logistique globale et joue un rôle déterminant en termes d’accélération et de fiabilisation des flux tant physique qu’informationnel. Il apparaît à ce titre comme un outil stratégique au sein de la chaîne logistique de l’entreprise à travers le rôle régulateur qu’il joue dans la supply chain en termes de maîtrise des flux et des délais.
Modèles de stockage adopté à FAMK
Pour stocker les articles réapprovisionnés, chaque entreprise adopte un modèle de stockage selon la MP qu’elle stock (sa quantité, son type…) [3].
Les modèles de stockage adopté par FAMK sont le stockage de masse et le stockage par accumulation rayonnage.
Stockage sans rayonnage (de masse)
La méthode la plus simple pour stocker des marchandises sur palettes est le stockage de masse. Les marchandises sont stockées au sol et très serrées. Lorsque tous les articles sur les palettes sont les mêmes (même hauteur), les palettes peuvent être empilées les unes sur les autres. Le stockage de masse nécessite de grandes quantités de la même marchandise (figure 10).
Figure 10:stockage de masse
Le stockage par accumulation
C’est un système qui permet d’économiser de l’espace. Convient aux entrepôts qui manipulent peu d’articles différents et qui ont des charges d’exploitation élevées (Climatisation etc..).
Le rayonnage est construit de façon à ce que le chariot puisse circuler à l’intérieur pour aller chercher les palettes ou les déposer. En conséquence, ce système ne nécessite pas d’allées de stockage. Les palettes sont placées sur des rails horizontaux ou des solives. Ce système peut être considéré comme du stockage de masse mais avec une meilleure accessibilité, une meilleure protection et un meilleur contrôle (figure 11).
Figure 11: stockage par acumulation
Diagnostic de l’état des lieux
L’analyse de magasin APM nous a montré qu’il existe effectivement un problème de stockage des composants :
Rayonnage non organisé (figure 12)
Figure 12:rayonnage non organisé
Stockage des composants hors zone de stockage (figure 13)
Figure 13:comosants hors zone de stockage
Palettes sur sol (figure 14)
Figure 14:palettes sur sol
Recherche des causes à l’aide du diagramme Ishikawa
Depuis toujours le problème de l’espace occupe tous les organismes et les projets.
Ce problème fait l’objet de nombreuses études et recherches visant à l’optimiser, mais avant cela il faut chercher à connaitre les causes de cette mauvaise gestion de l’espace qui a concouru à stocker les nouveaux composants hors zone de stockage.
Pour cela, on a décidé de rechercher les causes probables de ce problème à l’aide du diagramme ISHIKAWA.
Diagramme ISHIKAWA
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créé par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet. Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet ».
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.
Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
Méthodes : les procédures, le flux d’information…
Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel
Recherche des causes du problème de stockage
Le diagramme ISHIKAWA nous a permis d’identifier les causes probables du problème et d’avoir une vision globale sur ces dernières, avec une représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent la mauvaise gestion de l’espace de stockage (Figure 15).
Figure 15: Diagramme ISHIKAWA
Parmi ces causes probables identifiées dans le diagramme ISHIKAWA, on a pris deux causes principales en concertation avec que le responsable de magasin qui sont :
Méthode : Long délai de réapprovisionnement de certains composants.
Matière : Composants occupent un grand espace.
2eme étape de DMAIC : Mesurer
Dans cette étape nous avons décidé de mesurer l’espace occupé par les fournisseurs principaux de FAMK en calculant le nombre de palettes de stockage des articles de ces fournisseurs (tableau 4).
Calcul du nombre de palettes de stockage correspondants aux fournisseurs
Le nombre de palettes correspondants aux fournisseurs de FAMK est déterminé par le responsable de magasin APM.
Le tableau suivant montre le nombre de fournisseurs et de palettes de chaque ‘un d’eux [4].
Analyse des données à l’aide du diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l’importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d’effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation .Ce diagramme a été réalisé en se basant sur le critère de nombre de palette correspondants à chaque fournisseur. Cette analyse a pour but de classifier les fournisseurs principaux dont leurs composants occupent un grand espace dans la zone de stockage (tableau 5).
D’après le diagramme de la figure 16 nous remarquons que le fournisseur Tyco électronique présente 80% de nombre de palettes stockées dans le magasin APM.Alors que les palettes correspondantes aux autres fournisseurs présentent que de faibles pourcentages (tableau 5).Donc le fournisseur sur lequel il faut se concentrer le plus est le fournisseur Tyco électronique car ses articles prennent un grand espace dans le magasin APM ce qui constitue un problème de stockage de nouveaux articles réapprovisionnés par FAMK.Pour comprendre le problème de ce grand stock de TE nous avons recouru au service de réapprovisionnement qui a l’justifié par le long délai de réapprovisionnement de ses composants qui varie entre 2 et 3 semaines selon la consommation de l’article.
Méthode de réapprovisionnement choisi par FAMK
Définition du processus de réapprovisionnement
C’est l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer des biens et des services nécessaires à son activité qu’elle doit se procurer à l’extérieur (par exemple des flux physiques, des flux d’information,…)
Planification de réapprovisionnement
La planification des approvisionnements est un processus d’optimisation qui consiste à identifier les besoins réels sur une période et à programmer le réapprovisionnement des magasins en quantité et suivant un calendrier de manière à générer le moins de charges possibles pour l’entreprise.Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des commandes et enfin les quantités à commander. Ces deux deniers éléments (dates et quantités) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique de réapprovisionnement :
Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en théorie possible de définir quatre politiques de base pour réapprovisionnement du stock :
Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes.
Le réapprovisionnement à Date et Quantité variables.
Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable (méthode de recomplètement).
Le réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe.
La méthode choisie par le service logistique à FAMK est la méthode de Date fixe et Quantité variable. Cette date est fixée à 3 ou 2 semaines selon l’article à commander (tableau 7) et la quantité dépende de sa consommation.
Délai de réapprovisionnement des articles de fournisseur TE
Les articles de fournisseur tyco sont réapprovisionnés dans un délai de 2 ou 3 semaines comme il est indiqué dans le tableau ci-dessous, le LT des autres articles est défini dans l’annexe I.
Tableau 6: LT de certaines articles de fournisseur TE [4]
D’après ce tableau nous remarquons que le lead time de ces articles varie entre 2 ou 3 semaine ce qui explique que la quantité commandé sera forcément très grande et par conséquent elle nécessitera un grand espace de stockage.
Ce long lead time est dû à l’emplacement du magasin de tyco qui est installé à ZARAGOZA en Espagne
3eme étape de DMAIC : analyser
Le fournisseur Tyco électronique a mis en place un magasin avancé à ZARAGOZA en Espagne, où toutes les filiales du fournisseur envoient les quantités demandées.
Le service fournisseur de TYCO (TE) reçoit les commandes de FAMK et les dispatche sur les filiales du fournisseur qui existent dans des pays différentes.
Le délai de livraison des filiales de fournisseur TYCO est défini dans le schéma suivant [4]:
Figure 17: Délai de livraison des composants de fournisseur TEE
D’après le schéma ci –dessus nous remarquons qu’il faut 3 jours pour que les composants soient transportés de ZARAGOZA en Espagne à FAMK ce qui signifie que le service de réapprovisionnement doit anticiper un long délai de réapprovisionnement pour qu’il n’ait pas de rupture de stock.Le délai de livraison adopté par FAMK est égale à 3 mois et 2 ou 3 semaines pour le délai de réapprovisionnement (voir annexe I) ce qui montre que la quantité de stock des articles de ce fournisseur sera élevé donc il nécessitera un grand espace de stockage, en effet plus le délai de réapprovisionnement est long plus la quantité totale des stocks ainsi que le coût de stockage sont élevé.
4eme étape de DMAIC : améliorer
Dans cette étape nous avons établi des solutions permettant l’éradication de ce problème en attendant qu’il soit approuvé par le manager de service logistique.Parmi les solutions proposées c’était la diminution de LT de réapprovisionnement des articles de fournisseur TE de 2 ou 3 semaine à 0.5 après l’installation d’un magasin avancé à MED Tanger par ce fournisseur.
Définition du magasin avancé MAF
Un magasin avancé fournisseur est une solution logistique permettant au fournisseur de servir son client depuis un stock situé à proximité du lieu de destination des produits. La particularité d’un MAF est que le fournisseur est responsable de la gestion de son stock.C’est une forme de sous-traitance qui concerne en particulier la gestion d’entrepôt et du transport (et tous les services associés et liés). Ce sont là deux activités qui nécessitent un coût d’investissement énorme et dont un grand nombre d’entreprises préfère se passer.L’idée de la mise en place d’un MAF étant de livrer ses produits conformément aux demandes clients et en juste à temps [https://www.chatpfe.com].
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Table des matières
Introduction Générale
Chapitre I :Présentation de l’organisme d’accueil et du projet
I. FUJIKURA MONDE
1. Missions du Groupe FUJIKURA
2. Historique
II. FUJIKURA AUTOMOTIVE KENITRA
1. Fiche signalétique
2. Organigramme
III. Généralité sur le câblage automobile
1. Faisceaux électriques
2. Processus de fabrication des faisceaux électrique
3. Départements
IV. Cahier de charge et planification du projet
1. Cahier de charge
2. Contexte pédagogique
3. Acteurs du projet
4. Moyens alloués au projet
5. Planification du projet
Chapitre II :Définition et Analyse de problème de gestion de l’espace
I. 1er étape de DMAIC : Définition
1. Définition du problème posé
1.1. Utilisation de la méthode QQOQCP
1.2. Analyse de l’état des lieux : Magasin APM
1.2.1. Magasin APM
1.2.2. Modèles de stockage adoptés à FAMK
1.2.2.1. Stockage sans rayonnage (de masse)
1.2.2.2. Le stockage par accumulation
1.2.3. Diagnostic de l’état des lieux
1.3. Recherche des causes à l’aide du diagramme Ishikawa
1.3.1. Diagramme ISHIKAWA
1.3.2. Recherche des causes du problème de stockage
II. 2eme étape de DMAIC : Mesurer
3. Méthode de réapprovisionnement choisie par FAMK
3.1. Définition du processus de réapprovisionnement
3.2. méthode de réapprovisionnement
3.3. Délai de réapprovisionnement des articles de fournisseur TE
III. 3eme étape de DMAIC : analyser
IV. 4eme étape de DMAIC : améliorer
V. Conclusion
Chapitre III :Analyse de la performance des deux fournisseurs TEE et TEM par la méthode MCA
I. Généralité sur la méthode MCA
1. Définition de la méthode MCA
2. Etape de la mise en oeuvre de MCA
II. Evaluation de la performance des fournisseurs tyco maroc et tyco europe
1. Définition des critères choisis
2. Affectation du poids et de score
III. Conclusion
Chapitre IV :Calcul des obtenus en espace et en valeur de stock
VI. 5ème étape de DMIAC : Contrôler
1. Calcul du gain en espace de stockage
1.1. Calcul du nombre de boite à commander
a. Calcul de nombre de boites à commander de Tyco europe
1.2. Calcul du nombre de palettes de stockage utilisées
a. Nombre de palettes de stockage de fournisseur TYCO Europe
b. Calcul de nombre de palettes de fournisseur Tyco Maroc
2. Calcul de gain en valeur de stock
2.1. Détermination de la valeur de stock
a. Calcul de la valeur de stock des articles de fournisseur Tyco Europe
b. Calcul de la valeur de stock des articles de fournisseur Tyco Maroc
Conclusion générale
Les annexes
Annexe I
Annexe II
Annexe III.1
Annexe III.2
Annexe IV .1
Annexe IV.2
Bibliographie
Webographie
Résumé
Abstract
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