Procédé de réalisation des Revues annuelle qualité sur un site de production Pharmaceutique 

La qualité

Définition

La qualité est un concept large englobant de nombreuses notions, elle peut ainsi se définir de bien des façons différentes :
Selon le dictionnaire Larousse, la notion de qualité vient de «Qualitas », qui signifierait « quel état », elle désigne « une manière d’être, plus ou moins caractéristique » ou « ce qui rend une chose, une personne bonne, meilleure ». On lui a associé la fiabilité afin d’assurer un état, une qualité la plus durable possible.
Selon la norme NF X50-120 la qualité peut être définie comme: « L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service lui conférant l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »
De plus l’ISO 9001 :2008 précise que « l’entreprise doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients dans le respect de la législation en vigueur. »

Fondement de la qualité

La qualité est liée à la satisfaction du client afin de répondre à ses attentes (qu’elles soient explicites ou implicites). Deux notions apparaissent alors, la notion de qualité attendue et celle dequalité perçue. Ce qui importe, c’est la balance attentes / perceptions :
– Si les attentes sont supérieures aux perceptions alors la qualité est perçue comme mauvaise
– Si les attentes sont inférieures aux perceptions alors la qualité est perçue comme élevée
Ce qu’attend le client est différent de ce qu’il veut et de ce dont il a besoin: en général nos attentes sont raisonnables. Par exemple nous ne pouvons pas attendre d’un restaurant 4 étoiles une excellente qualité de nourriture, un service très courtois et pour un prix peu élevé.
Comme les attentes, les perceptions des clients sont très différentes. La qualité perçue est le résultat d’expériences antérieures, de l’âge, des revenus, des façons de consommer du client, de la situation dans laquelle il se trouve…

Les enjeux de la qualité

Une entreprise dont la stratégie est basée sur la qualité peut se différencier de plusieurs manières notamment par l’action sur l’une des 8 composantes de la qualité. Il s’agit de se positionner non pas sur toutes les dimensions, ce qui serait impossible et coûteux mais sur quelques-unes, celles que les clients perçoivent comme importantes. Le but de ces stratégies dites de différenciation est d’offrir un produit ou un service dont le caractère unique est perçu et valorisé par des clients appartenant à un segment de marché donné. Ainsi l’entreprise peut fixer un prix de vente relatif supérieur à celui de sesconcurrents et obtenir des profits plus élevés.
Dans une entreprise où la qualité est utilisée comme source de différenciation du produit ou du service. Sa rentabilité de passe par des améliorations dans la qualité de la conception du produit permettant lui permettant de différencier son produit de ceux de ses concurrents. De cette façon, elle va améliorer sa réputation ainsi que la qualité perçue par le client. Elle peut alors bénéficier d’un prix plus élevé et d’une part de marché plus importante. En conséquence, les profits plus importants viennent compenser les augmentations de coûts associés à l’amélioration de la conception.
En revanche, pour une entreprise dont la stratégie est la domination des coûts, la performance consiste à bâtir et maintenir une position avantageuse sur le plan des coûts. Les diminutions de coûts peuvent être obtenues au travers d’économies d’échelle ou d’autres sources. Sur le plan de la qualité, l’idée principale est que la qualité du produit traduit une certaine efficacité de la production enpassant par des améliorations de la productivité et ainsi par des réductions de coûts.

Autres aspects de la qualité

De plus en plus, la notion de qualité dépasse le simple stade de la perception du produit en tant que tel pour aller jusqu’à son mode de fabrication. Elle comprend désormais des enjeux humains car elle contribue à la sécurité et à la protection des consommateurs comme des travailleurs. Elle comporte également des enjeux sociaux car outre les aspects économiques, elle permet une amélioration du bienêtre des individus. Cette amélioration passe par une meilleure adéquation des produits et services aux attentes des consommateurs en termes de sécurité du produit et de respect de l’environnement

Du contrôle de la qualité vers un management total de la qualité

Contrôle de la qualité

Initialement, la qualité consistait à fabriquer un produit et à vérifier « in fine »sa concordance avec des spécifications : c’est le Contrôle Qualité. Ce dernier peut se faire de deux façons, soit de manière quantitative (contrôle par variable, par exemple le pH), soit de manière qualitative (contrôle par attribut, par exemple une coloration conforme ou non conforme).
Le problème de ce contrôle en fin de processus, est qu’il est tardif et risque de faire augmenter de façon importante le coût de non qualité interne. Dans ce cas, la non-conformité est détectée à un moment où il n’y a plus d’apport de valeur ajoutée sur le produit d’où une perte de rentabilité.
Il a cependant l’avantage d’être le « dernier rempart » avant la livraison du produit au client ce qui permet d’éviter l’augmentation du coût de non qualité externe. De plus il est à noter que le contrôle final des produits pharmaceutiques est une obligation réglementaire (BPF chapitre 1.3).

Assurance qualité

Selon les BPF (chapitre 1.1), « l’assurance de la qualité est un large concept qui couvre tout ce qui peut, individuellement ou collectivement, influencer la qualité d’un produit. Elle représente l’ensemble des mesures prises pour s’assurer que les médicaments et les médicaments expérimentaux fabriqués sont de la qualité requise pour l’usage auquel ils sont destinés. »

Management de la qualité

La norme ISO 8402:1991 définit le management de la qualité comme « l’ensemble des activités de la fonction générale de management qui détermine la politique qualité, les objectifs, les responsabilités et les met en œuvres par des moyens tels que la planification de la qualité , la maîtrise de la qualité , l’assurance de la qualité,l’améliorationde la qualité dans le cadre du système qualité »
Il s’agit donc de l’ensemble des activités de management qui détermine la politique qualité à travers des objectifs et en donnant des responsabilités. Le management de la qualité intervient à toutes les étapes de la vie d’un produit, de sa conception jusqu’à l’acquisition par le client en passant par la production. Il se base sur la mise en place d’un système d’assurance qualité reposant sur la pyramidedocumentaire (cf. figure 5).
Le Manuel d’Assurance Qualité (MAQ) :
Ce document, souvent synthètique, a pour but de déterminer la politique qualité de l’entreprise.
Il décrit la volonté et les objectifs de la direction. Son application doit pouvoir se retrouver à tous les niveaux de la pyramide documentaire, c’est pourquoi le directeur qualité se doit de vérifier la conformité de tous les documents qualité avec le manuel d’assurance qualité.

Les Procédures

Ce sont des documents qualité qui peuvent décrire soit des actions ou des règles à respecter pour pouvoir produire un produit de qualité et en toute sécurité. Elles sont le savoir faire de l’entreprise et doivent donc rester confidentielles. De plus il est important d’avoir une gestion efficace des procédures pour que seulecelles à jour soient en circulation.

Maîtrise statistique de la qualité (MSP)

Principe

Tous les procédés quels qu’ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le même produit. La variabilité est incontournable, quelle que soit la machine, le processus étudié ou la caractéristique observée, on note toujours une dispersion dans la répartition.
Certaines variations sont dues au hasard, on parle des « causes communes ».Ce sont les nombreuses sources de variation qui sont toujours présentes à des degrés divers dans différents procédés. L’ensemble des causes communes forme la variabilité intrinsèque du procédé. Ces causes communes provoquent des variations naturelles, considérées comme « normales », des caractéristiques des produits. Elles sont souvent représentées par les 5 facteurs composant un processus de production (les 5M) : Machines, Méthodes, Matières, Main d’œuvre, Milieu. Ces variations aléatoires d’une caractéristique suivent très souvent la loi Normale avec une modélisation « en cloche ». Dans cetterépartition normale, 99.73% des résultats sont inclus dans l’intervalle Moyenne ± 3! (où ! est l’écart type).

La carte de contrôle

La carte de contrôle est un outil de base de la Maîtrise statistique des Procédés. Il s’agit d’un outil de visualisation et de signalement des problèmes. Sachant qu’il est impossible de contrôler toutes les caractéristiques d’un produit, la carte de contrôle représente le suivi dans le temps d’une caractéristique que l’on considère comme importante. Le rôle de la carte de contrôle est d’identifier les dérives avant qu’elles n’amènent à des résultats OOS.
Il existe plusieurs types de cartes de contrôle selon le type de caractéristiques étudiées, que ce soit un attribut (qualitatif) ou une variable (quantitatif).
Une carte de contrôle aux attributs va reposer sur le fait que le produit répond ou non à une caractéristique, par exemple, conforme ou non conforme. Il suffit alors de définir le nombre d’articles prélevés en fonction de la taille du lot ainsi que le nombre de non-conformité acceptable sur cet échantillon. On parle alors de NQA (niveau de qualité acceptable) car si le nombre de non conformité dans l’échantillon dépasse ce NQA, le lot est rejeté car la qualité étudiée à travers un échantillon est jugée insuffisante.
Dans le cas de l’étude d’une variable, on utilise habituellement la carte de contrôle « moyenne » ou m. Elle permet de voir comment évolue la moyenne de la caractéristique étudiée. Afin de mettre en place ce genre de carte, on utilise la moyenne de tous les résultats sur l’année passée afin d’avoir un historique. Puis on calcule la LCS (limite de contrôle supérieure) qui est égale à la moyenne + 3! et la LCI (limite de contrôle inférieure) qui elle est égale à la moyenne – 3!.Une fois que la carte de contrôle est mise en place (cf. figure 9) il suffit simplement de placer les résultats au fur et à mesure sur le graphique et d’observer si une des tendances suivante se dessine.

Capabilité

La capabilité d’un processus mesure le rapport entre la performance qui lui est demandée et sa performance réelle, c’est donc un degré d’acceptabilité de la variation de ces processus. Il s’agit de déterminer si les caractéristiques d’un produit correspondent aux spécifications du client définies dans un intervalle de tolérance. Les cartes de contrôle nous indiquent tout changement dans le processus, or un processus sous contrôle statistique peut très bien générer des produits non-conformes aux spécifications. En effet, les limites de contrôle de ces cartes sont fondées sur la moyenne et la variabilité de la distribution de l’échantillon et non pas sur les spécifications.
La stabilité d’un processus est une situation indépendante de la qualité. Une production peut être stable et en même temps comporter de nombreux défauts. Dans ce cas, le taux de défauts reste sensiblement constant. Ainsi, pour améliorer la qualité, il faut modifier le système dans son ensemble.

BPF Canadienne

« Un examen périodique ou continu de la qualité de toutes les drogues doit être effectué afin de vérifier l’uniformité des procédés existants, le caractère approprié des spécifications actuelles dans le cas des matières premières et du produit fini afin de déceler toute tendance et de déterminer les améliorations à apporter au produit et aux procédés utilisés. Généralement, cet examen doit être effectué et documenté annuellement. Les examens de la qualité peuvent être regroupés par type de produits (p. ex., formes posologiques solides, formes posologiques liquides, produits stériles, etc. lorsque cela est scientifiquement justifié).
Le service du contrôle de la qualité de l’importateur ou du distributeur doit s’assurer que l’examen est effectué rapidement.
Le cas échéant, il existe une entente entre les différentes parties impliquées (p. ex., l’importateur et le manufacturier) qui décrit les responsabilités de chaque partie concernant l’élaboration et l’évaluation de l’examen de la qualité ainsi que la prise de mesures correctives et préventives.
Le service du contrôle de la qualité doit évaluer les résultats de cet examen et déterminer si des mesures correctives et préventives doivent être prises ou s’il convient de procéder à une revalidation.
Les raisons de ces mesures correctives doivent être documentées. Les mesures correctives et préventives convenues doivent être mises en œuvre rapidement et efficacement. Des procédures facilitant la gestion et l’examen de ces mesures doivent être mises en place et leur efficacité doit êtrevérifiée au cours d’une auto-inspection. »

Procédé de réalisation des Revues annuelle qualité sur un site de production Pharmaceutique

Introduction

Si la réglementation en vigueur nous offre de nombreux points de vue sur ce que doit contenir une Revue Annuelle Qualité, elle ne dit rien en revanche sur la façon de répondre à ses exigences. Aussi cette partie du mémoire va particulièrement s’intéresser à la réalisation de la Revue Annuelle Qualité sur un site de production pharmaceutique conformément aux différentes réglementations. Elle traitera également des outils ainsi que des moyens qui ont permis d’améliorer à la fois la Revue et son procédé de réalisation.

Flux de constitution d’une revue annuelle qualité

Actuellement les revues rédigées sur le site comptent 23 annexes (cf. annexe 13). Le procédé de réalisation des revues comprend plusieurs étapes. Ces étapes peuvent se décomposer selon le modèle DMAIC : Define, Measure, analyse, Improve et Control (cf. figure 13). Ce modèle représente une méthode une méthode a déployée dans un ordre chronologique dans le but d’améliorer un processusde réalisation.

Problématique

Lors du déroulement du procédé de réalisation des revues, et spécialement des annexes laboratoires, plusieurs contraintes apparaissent :
– Tous les acteurs de la revue n’ont pas le même temps dédié à la réalisation des revues. Cela explique que certains services mettent à disposition les annexes dont ils ont la charge en retard faute de temps.
– Tous les acteurs ne sont pas encore convaincus de l’utilité des revues périodiques et le vivent comme une contrainte.
– Certains services interviennent dans toutes les revues alors que d’autres sur quelques-unes seulement.
– Des annexes sont plus conséquentes que d’autres. Ainsi là où certaines annexes font quelques pages avec peu de données tandis que d’autres (par exemple les annexes du laboratoire de contrôle qualité) peuvent faire jusqu’à 262 pages.
– Il y a une grande hétérogénéité dans les sources de données brutes (dossier de lots, SAP, LIMS, LIFT, fichier Excel personnel…)
– Les informations étant parfois retranscrites de façon manuscrite, un double contrôle est indispensable afin de s’assurer de l’intégrité de celles-ci.
– La transformation des données brutes en données exploitables peut être longue, de plus le personnel doit être formé à cela.
– L’interprétation des données exploitables n’est pas toujours uniforme (par exemple l’interprétation d’une tendance n’est pas la même quand on produit 3 lots dans l’année ou 100).
– La revue en elle-même peut faire jusqu’à 433 pages d’où une lisibilité extrêmement limitée.
Dans l’état actuel, les revues qualité sont vécues comme de véritable contrainte car longues et difficiles à produire. Elles sont donc peu agréables à lire et les tendances importantes sont masquées par une trop grande quantité de données. Elles ne sont donc pas utilisées comme un outil d’amélioration continue.

Table des matières
I. Introduction
II. La qualité
1. Définition
2. Fondement de la qualité
3. Les enjeux de la qualité
4. Coût de la qualité
i. Le coût de la Non-qualité (CNQ)
ii. Le coût d’investissement dans la qualité (CIQ)
5. Autres aspects de la qualité
6. Du contrôle de la qualité vers un management total de la qualité
i. Contrôle de la qualité
ii. Assurance qualité
iii. Management de la qualité
iv. Management total de la qualité
7. Maîtrise statistique de la qualité (MSP)
i. Principe
ii. La carte de contrôle
iii. Capabilité
III. La Revue annuelle qualité 
1. Historique de la Revue annuelle qualité
2. Aspect réglementaire
i. BPF Européenne (ch. 1.5)
ii. GMP 21 CFR part 211.180 (e)
iii. BPF Canadienne
iv. Japanese GMP (guideline for drug products)
v. ICH Q7 (Ch. 2.5)
vi. ICH Q10 (Ch. 3.2.1)
IV. Contenu de la revue annuelle qualité
1. La Revue annuelle qualité selon les BPF Européennes
2. Objectifs de la Revue annuelle qualité
3. Les Revue annuelle qualité : outil d’amélioration continue
Amélioration continue de la Revue Annuelle Qualité Produit
Vers une revue en temps réel
4. Procédé de réalisation des Revues annuelle qualité sur un site de production Pharmaceutique
i. Introduction
ii. Flux de constitution d’une revue annuelle qualité
iii. Réalisation de la partie Contrôle qualité d’une revue
V. Problématique
VI. Atelier Revue Annuelle Qualité 
1. Données d’entrée
2. Processus
3. Données de sortie
VII. LIFT
VIII. ODS 
IX. Mise en place d’ iDRS 
1. Contexte
2. Définition des besoins
3. Réponse à nos besoins : iDRS
4. Validation informatique
5. Fonctionnement d’iDRS
6. iDRS dans un futur proche
i. Portail Web
ii. Augmentation du champ des possibilités
7. Point fort d’iDRS
8. Inconvénient d’iDRS
9. Conclusion .
X. Conclusion générale
ANNEXES

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