PROBLEMES RENCONTRES LIES A L’ELABORATION DU BUDGET

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Le Service de la Logistique 

Il est chargé de :
– la gestion du patrimoine du Ministère : agencement et répartition des salles de bureau, équipement en mobiliers et matériels, renouvellement des moyens matériels, organisation et suivi des mouvements de véhicules et rationalisation de l’utilisation des lignes téléphoniques.
– La maintenance : entretien des bâtiments, réparation des mobiliers et matériels bureautiques, révision et entretien des véhicules, organisation de travaux de ménage et de sécurité et entretien des installations d’eau et d’électricité.

Le Sous ordonnancement 

L’ordonnancement ou mandatement est l’acte par lequel l’Ordonnateur ou son délégué (le Sous Ordonnateur) donne ordre au Comptable public de payer une dépense conformément aux résultats de la liquidation.
L’Ordonnancement : Troisième et dernière étape de la phase administrative, c’est un acte par lequel l’ordonnateur donne, conformément au résultat de la liquidation l’ordre de payer la dette. Le Sous-Ordonnateur est doté de logiciel de la Comptabilité pour l’Ordonnancement. La transmission de ces dossiers, pour paiement au Trésor, sera accompagnée d’une disquette contenant des saisies des bordereaux d’émission effectuées par le Service chargé de l’Ordonnancement. Cette procédure évitera au Trésor de procéder à une nouvelle saisie tout en permettant à ces deux entités d’avoir une situation d’Ordonnancement identique.

Les caractéristiques du budget public 

Pour bien fonder notre recherche sur le budget public, quatre éléments qui le caractérisent méritent d’être analysés.

La structure du budget public 

Elle est constituée par deux grands éléments :
– D’une part, les recettes publiques c’est à dire l’ensemble des ressources financières de l’Etat ou des collectivités locales généralement obtenues par l’impôt, la taxe administrative, le prix et l’emprunt.
– D’autre part, les dépenses publiques c’est à dire tous les paiements non remboursables, effectués par les administrations publiques ; qu’il s’agisse d’opérations avec ou sans contreparties ou de dépenses courantes ou en capital (dépenses de fonctionnement et d’investissement).

La nature commune du budget public :

Le budget se définit également en acte de prévision et d’autorisation.
• Acte de prévision: Le budget est toujours établi avant exécution et ce caractère systématique et obligatoire de la prévision (quelles que soient les difficultés de celles ci et les nécessités de les adapter en cours d’exécution) se différencie énormément de celui du budget privé (les comptes d’exploitation des entreprises interviennent en principe à posteriori).
• Acte d’autorisation: L’autorisation préalable, c’est à dire l’accord donné au document prévisionnel par l’organe délibérant de la collectivité ou de toute autre personne publique concernée, est la caractéristique la plus authentique d’un budget public. Celle qui donne sa valeur, sa force juridique, dont aucun budget ne peut se voir investi. Ce sera donc bien l’existence d’une autorisation (et sa correspondance avec la prévision initiale) qui différenciera le budget public d’un simple compte prévisionnel que ce dernier apparaisse sous la forme d’un document public où qu’il s’agisse du compte d’une personne privée.

La comptabilité publique 

C’est l’ensemble des règles qui permet de chiffrer les actes et les faits de la gestion administrative, de tenir constamment l’administration au courant de ses ressources en crédit, en argent ou en matériel et d’en contrôler l’utilisation. Elle comprend :
– la comptabilité administrative ou comptabilité des crédits tenue par le Ministre pour l’ensemble de son département et qui lui permet de suivre l’emploi des crédits accordés par la loi de finances (comptabilité des engagements et des ordonnancements) .
– la comptabilité deniers ou comptabilité des mouvements de fonds exécutés par les comptables (elle reflète de la façon la plus complète les opérations d’exécution du budget) .
– la comptabilité des matériels, des titres, des valeurs (fiduciaires…) qui a pour objet la description des existants et des mouvements concernant les marchandises, les matériels, les biens mobiliers, les titres, les valeurs.

Les grands principes budgétaires 

– Le principe d’autorisation : les dépenses et les recettes de l’Etat, proposées et effectuées par l’exécutif doivent être autorisées par le parlement.
– Le principe d’annualité : les autorisations budgétaires sont données pour un an et plus précisément, pour une année civile.
– Le principe d’antériorité : l’autorisation budgétaire doit être préalable, c’est à dire donnée avant le début de la période d’exécution du budget.
– Le principe de l’unité : Il est nécessaire de faire figurer dans un seul budget toutes les ressources et les dépenses.
– Le principe de l’universalité : toutes les recettes et toutes les dépenses doivent figurer au budget pour leur montant total.
– Le principe de l’unité de caisse et de la non affectation des recettes : les recettes budgétaires ne sont pas individualisées et affectées à des dépenses déterminées. Si telles sont la présentation générale et la notion théorique de l’outil de gestion, la partie suivante est destinée à décrire les problèmes touchant la Direction où a eu lieu notre recherche.

Au niveau de l’identification des programmes 

Le financement des entreprises publiques pour parvenir à la réalisation de ses objectifs et ses missions en général provient du gouvernement, et le budget accordé est édicté dans la loi de finances suivant la décision de ce dernier.
Etant une organisation, le Ministre, les Directeurs avec les Chefs de service sont sujets à l’élaboration d’un budget prévisionnel des dépenses connu sous le nom de « Projet de budget » et qu’elle doit présenter à l’autorité publique pour visa. Une fois visé, ce projet de budget ne devrait être en aucun cas modifié par les directions sans l’intervention et l’approbation de l’Etat.
A ce niveau, deux grandes difficultés surgissent :
• L’une est liée à la prévision d’activité .
• L’autre au choix de projet.

Difficulté liée à la prévision d’activité 

Etablir le « projet de budget » concerne tous les ministères et les impose à un important travail de réflexion. Les différents responsables sont appelés à contribuer et à établir leurs propres activités lors d’une phase de négociations préalables.
Pour un exercice donné, chaque service pour chaque direction, propose un crédit prévisionnel avec une marge d’augmentation de 10% en tenant compte du pourcentage du crédit utilisé par rapport à celui alloué de l’année précédente.
Cependant, en dépit de son importance croissante, la prévision reste toujours incertaine, car elle n’est pas isolée ou autonome. Elle ne peut pas ignorer l’évolution générale de la vie nationale. Il est à noter que les prévisions ont tendance à ne pas être réalistes. Cette pratique est assez préjudiciable parce qu’elle aboutit à des formes d’ajustement involontaire. Les crédits prévisionnels visent les dépenses dont le montant ne peut correspondre exactement qu’à la dotation inscrite dans la loi de finances.
En un mot, il s’agit de dépense impossible à évaluer exactement en raison de l’indétermination des intéressés ou de l’imprévisibilité d’événements (nombre des voyages officiels, nombre de conférences et séminaires, les catastrophes naturelles,…)

Difficulté liée au choix de projet 

Cette sous section concerne le budget d’investissement.
Au sein du Ministère, les projets les plus productifs doivent être financés en fonction des priorités établies en matière de bien être social et des objectifs de développement de la Nation. Il est extrêmement important, une fois qu’on a décidé de réaliser un programme, de le mettre au point de manière à réduire au minimum son coût pour la collectivité. Autrement dit, il faut choisir la technique d’élaboration la moins onéreuse possible lorsqu’il y a distorsion des prix.
Or, nous constatons l’absence de procédures d’évaluation systématique signifiant que les décisions relatives aux affectations intra-sectorielles reposent sur les suppositions ou les fantaisies des responsables.
D’abord, le projet touche les domaines qui s’y prêtent le plus facilement et non celles qui seraient les plus rentables. Par conséquent, les exemples d’une telle pratique abordent des déficits inattendus.
Ensuite, les programmes moins avantageux ont été initialement préparés. Les responsables ont surestimé la valeur du programme ou bien ils ont sous estimés les coûts réels pour la société ou encore des solutions de remplacement moins coûteuses n’ont pas été reconnues.
Enfin, il n’existe pas un dosage approprié de dépense en capital et de dépense d’exploitation et d’entretien. Ils ont tendances à préférer la réalisation de nouveau projet d’investissement à l’entretien de la capacité existante. En effet, une fois un projet d’investissement achevé, il est nécessaire d’affecter aux dépenses d’exploitation et d’entretien pour assurer une utilisation appropriée des installations et garanties de leur longévité.
Nous admettons que ces dépenses ordinaires ont souvent un taux de rentabilité extrêmement élevé dans une analyse des investissements mais elles ne revêtent le même prestige qu’un nouveau projet d’investissement et leur valeur économique n’est souvent pas reconnue.

Au niveau de l’évaluation des dépenses 

Cette rubrique traite les problèmes fondamentaux sur les erreurs que le personnel commet de temps en temps. Il s’agit à la fois d’erreurs involontaires et volontaires.
Elle renferme :
• L’écart entre les valeurs d’estimation et les valeurs réelles des dépenses.
• La majoration des valeurs réelles des dépenses.

L’écart entre les valeurs d’estimation et les valeurs réelles des dépenses 

Le programme d’emploi présente la ventilation effective du budget alloué parallèlement aux divers paragraphes qui constituent la nature des dépenses de la direction. A chaque paragraphe convient donc un montant déterminé.
A cause du changement du programme du gouvernement, ce montant affecté au paragraphe paraît insuffisant. Par la suite, les valeurs prévues n’arrivent plus à couvrir les charges réelles. Quelquefois l’erreur de prévision provient de la direction elle-même. L’exercice d’un aménagement de crédit ne remédie pas efficacement à cette situation puisque s’il n’est pas visé par le CDE, le responsable financier ne peut pas entamer le prochain engagement. Ce visa de CDE est, fréquemment, enclin à un retard et, par conséquent, l’exécution des dépenses est aussi retardée.

La majoration des valeurs réelles des dépenses 

Un des modes de passation des marchés publics le plus fréquent est la négociation entre l’acheteur public et son fournisseur puisqu’elle est beaucoup moins contraignante du point de vue des formes à respecter qui s’avèrent peu nombreuses par rapport à l’appel d’offres.
De ce fait, le responsable s’occupant du choix des fournisseurs ne contacte que celui qu’il s’entend à merveille. Par conséquent, une collision entre les deux parties apparaît. Ils ont tendances à majorer les prix exacts des marchandises faisant l’objet de l’achat et s’arrangent ainsi à se partager l’excédent après que le paiement ait été fait.
Etant un manquement grave à la morale, cette majoration des valeurs réelles des dépenses ne fait que gonfler le volume des dépenses de la Direction mais aussi de porter préjudice à l’efficacité économique de notre Nation .

Table des matières

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU MINISTERE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU MINISTERE DE L’INDUSTRIALISATION, DU COMMERCE ET DU DEVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVE
Section 1 : Historique du Ministère
Section 2 : Missions et organisation du Ministère
Section 3 : Présentation de la Direction Financière et Logistique (DFL)
CHAPITRE 2 : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION « BUDGET »
Section 1 : Définitions et objectifs du budget
Section 2 : Caractéristiques du budget public
DEUXIEME PARTIE : PROBLEMATIQUES
CHAPITRE 1 : PROBLEMES RENCONTRES LIES A L’ELABORATION DU BUDGET
Section 1 : Au niveau de l’identification des programmes
Section 2 : Au niveau de l’évaluation des dépenses
Section 3 : Au niveau de la loi de finances
CHAPITRE 2 : PROBLEMES RENCONTRES LIES A L’EXECUTION DU BUDGET
Section 1 : Au niveau du personnel
Section 2 : Au niveau de l’exécution du travail
Section 3 : Au niveau des matériels
CHAPITRE 3 : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE CONTROLE
Section 1 : Au niveau de la méthode de réception des biens
acquis non satisfaisante
Section 2 : Au niveau de l’enregistrement comptable
Section 3 : Au niveau du suivi et du contrôle de l’exécution du projet
Section 4 : Au niveau du contrôle hiérarchique
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1 : SOLUTIONS PRECONISEES A L’ELABORATION DU BUDGET
Section 1 : Concernant l’identification des programmes
Section 2 : Concernant l’évaluation des dépenses
Section 3 : Concernant la loi de Finances
CHAPITRE 2 : SOLUTIONS PRECONISEES A L’EXECUTION DU BUDGET
Section 1 : Concernant le personnel
Section 2 : Concernant l’exécution
Section 3 : Concernant le matériel d’exécution
CHAPITRE 3 : SOLUTIONS PRECONISEES AU NIVEAU DU CONTROLE
Section 1 : Concernant la méthode de la réception des biens acquis
Section 2 : Concernant l’enregistrement comptable
Section 3 : Concernant le suivi et le contrôle de l’exécution du projet
Section 4 : Concernant le contrôle hiérarchique
CHAPITRE 4 : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
Annexe N° 1 : Fiche de Centralisation Comptable (FCC)
Annexe N° 2 : Fiche de Comptabilité des Engagements (FCE)
Annexe N° 3 : Fiche de Comptabilité des Liquidations (FCL)
Annexe N° 4 : Fiche de Comptabilité des Ordonnancements (FCO)
Annexe N° 5 : Liste des comptes utilisés pour le projet de budget de la D.F.L
BIBLIOGRAPHIE

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