PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE LA GESTION ET DE L’ORGANISATION DES PERSONNELS

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Amélioration de l’organisation interne

La sensibilisation et la formation des cadres commerciaux et techniques de DR et du siège à leur qualité de décisionnaires en tant que titulaires des décisions dans les différentes régions et unités structurelles de la compagnie, fut également l’un des aspects principaux de l’application de cette décentralisation progressive.
Dans le domaine Technique, le partage des pouvoirs entre siège et DR se fit au niveau de la Production et des Sinistres.
Sur la base d’une mise au point sur les produits, la compagnie procéda à la standardisation et à l’harmonisation des fichiers clients, des registres d’ordre établi par ordre numérique, du classement des dossiers. Une formation du personnel concerné en Production, en Sinistres, en procédure et en contrôle technique pour l’établissement des contrats, la tenue des polices d’assurances, l’instruction des dossiers sinistres, la tarification fut organisée en conséquence.
Par ailleurs, la normalisation et la systématisation de la gestion comptable dans toute la compagnie, notamment en matière de contrôle de caisse et de banque, de carnets d’attestation et de reçues, d’émission de chèques, de système de comptabilisation fut l’un des points centraux de l’amélioration de l’organisation.

La décentralisation progressive et effective

La décentralisation signifiait : un élargissement des délégations de pouvoir à tous les niveaux de la compagnie, un transfert des centres de décision, un partage de savoir (formation) et du savoir-faire (compétence technique).
Attribution maximale de pouvoir aux responsables des Délégations Régionales mais en bien définissant les limites, la standardisation et l’harmonisation des majeurs et des méthodes techniques, comptables, administratifs et dans une certaine mesure commerciale, ainsi que le transfert des compétences.

ACTIVITE

La compagnie d’assurances ARO est une institution financière caractérisée par deux activités indissociables.
Celle d’Assureur et celle de Financier

Assurances

Ainsi, elle pratique
– les assurances terrestres (Automobile, incendie, toutes les assurances responsabilité civile, bris de glaces, vol, phénomènes naturels, engineering, pertes d’exploitation, assurances vie, accidents, maladies etc…)
– les assurances transports (corps de navire, facultés aériennes, maritimes et terrestres, responsabilité des transporteurs) ;
– les assurances liées à l’aviation (corps d’aéronefs, responsabilité civile)
– les assurances agricoles (assurances récoltent sur pied mortalité de bétail) et généralement toutes les assurances pratiquées à Madagascar.
ARO a recours à des réassurances malgaches et étrangères pour les risques dépassant sa capacité.

Réassurances

Au titre de ses activités de réassureur, c’est -à -dire lorsque ARO devient à son tour l’assureur de l’assureur ou l’assureur du réassureur, ARO accepte des engagements de réassurance aussi bien sur le plan local qu’international.
C’est ainsi qu’elle intervient à deux niveaux :
– en acceptations «directes », elle réassure l’assureur direct
– en rétrocessions, elle réassure le réassureur

ARO INVESTISSEUR FINANCIER

La politique financière de ARO

Pour permettre aux compagnies d’assurances de faire face à leurs engagements vis-à-vis de leurs assurés, il leur est fait obligation de constituer des provisions techniques. C’est l’affectation et la gestion de constituer des provisions techniques qui traduit la politique financière d’une société d’assurance et le placement approprié et judicieux de ces ressources contribue à l’amélioration des résultats nets.
Les placements sont répartis sur plusieurs postes :
– placements en numéraires auprès des organismes financiers traditionnels (bons de trésor, Lova, bons de caisse, dépôts à terme, etc…), ce qui permet d’accroître rapidement la puissance financière de la compagnie du fait de l’effet multiplicateur ;
– prêts hypothécaires ;
– investissements immobiliers (construction d’immeubles, achats de terrain, achats d’immeubles, etc…), ce qui permet à ARO de se constituer progressivement un solide portefeuille de valeur mobilière, concernant ces investissements immobiliers notamment, ARO est propriétaire de l’immeuble de son siège social ;
– les prises de participations financières.
En ce qui concerne ces participations financières, elles sont considérées comme une diversification stratégique dans les activités de la compagnie, conçues et conduites de « façon Autonome et Rentable » par rapport à l’activité Assurances, tout en s’efforçant d’exercer sur celle-ci le maximum d’effet multiplicateur. A ce niveau, ARO conçoit et pratique son intervention dans le cadre du Partenariat Financier et selon des normes rationnelles de Rentabilité :
– soit par le rendement des actions (dividendes)
– soit par la plus value obtenue à la revente des participations acquises.
C’est ainsi que la compagnie participe à la promotion et à la création d’entreprises nouvelles ou à la reprise d’entreprises en difficulté mais toujours à forte potentialité de développement à court ou à moyen terme. Elle est donc actionnaire dans un certain nombre de sociétés des différents secteurs de la vie économique.
Exemple :
– Secteur Assurance et réassurance : NY HAVANA
– Secteur textile : COTONA
– Secteur Pêche : Pêcherie de Nosy-Be, etc…

FIARO (Financière d’investissement ARO)

L’importance capitale assignée à cette fonction d’investisseur financier a amené la compagnie à créer en juin 1988, FIARO (Financière d’Investissement ARO) dont les activités ont démarré en Novembre 1988
Le capital social de FIARO a été ouvert au public, c’est à dire au personnel de ARO, à des organismes, sociétés et personnes tant nationaux qu’étrangers.
Sur le plan capital-risque, FIARO investit dans des projets ayant une perspective de très forte croissance et susceptibles d’apporter le maximum de profits. Le financement concerne donc en général de jeunes entreprises.
Sur le plan capital développement, FIARO intervient dans le financement des entreprises déjà mures qui voudraient développer certaines de leurs activités.
Mais en tout état de cause, FIARO n’investit que pour les projets dont elle a eu préalable apprécié la fiabilité et la viabilité.
Les agents qui y travaillent sont membres du personnel de ARO mais détachés.

MISSION

Nos priorités devront tendre à trouver l’harmonisation nécessaire entre les différentes contraintes représentées par la sécurité financière de la compagnie, le coût de la réassurance, les besoins de couverture des assurés.
En tant qu’institution financière aux deux activités spécifiques et interdépendantes qui sont celles d’assureur et d’investisseur financier, ARO se doit de maintenir et de promouvoir sa place de leader dans le secteur de l’assurance et sa position-clé dans le secteur financier au sein d’un environnement national et international en pleine mutation sur tous les plans : économiques, politiques, technologiques, sociales, culturels…

STRUCTURES D’ENSEMBLE ET ORGANISATION GENERALE DE LA COMPAGNIE

Siège

Au niveau du siège social

Sous l’autorité de la Direction Générale, la compagnie est structurée par FONCTIONS correspondant aux unités ci-après :
– Direction Commerciale
– Direction Technique 1
– Direction Technique 2
– Direction Contentieux et Recours
– Direction Comptable et Financière
– Direction Administrative et du Patrimoine
– Département Informatique
– Département des Ressources Humaines
Les unités rattachées à la Direction Générale sont :
– Le secrétariat de Direction
– Le Département Marketing et Communication
– Le Département chargé de Mission
– Le Département Projet et Contrôle
– Le Service Audit Interne
Chaque unité (Direction ou Département) est dirigée par un responsable qui porte le titre correspondant à sa fonction dans l’organigramme.

Au niveau des points de ventes

Les réseaux de vente, placés sous la responsabilité de la Direction Commerciale par
Délégation de pouvoir de la Direction Générale, sont constitués par :
a. Les Agences Générales et Agences indépendantes
Dont le mandat est obligatoirement déterminé par compromis de nomination
b. Les Directions Régionales
Qui peuvent disposer des ramifications de ventes :
– Bureaux directs Et / ou
– Agences ou sous-Agences régies par compromis de nomination

Les relations entre le siège et les réseaux

Le siège social est le lieu où les décisions sur le plan d’orientation et politiques générales de la compagnie sont prises celui-ci regroupe :
– la Direction Générale
– les Unités fonctionnelles
– Les unités rattachées à la Direction Générale
Les Directions Régionales sont des unités de production technico-commerciales, auxquelles sont délégués d’importants pouvoirs tant sur le plan technique qu’au point de vue administratif et financier.

Table des matières

INTRODUCTION
Première partie : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE
Section 1 : Identification de la compagnie
Section 2 : Raison d’être
Section 3 : Structure d’ensemble et organisation générale de la compagnie
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION «LE MARKETING»
Section 1 : Définition
Section 2 :Marketing – Mix
Section 3 : Les techniques de vente
Deuxième partie : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES CLIENTS ET DES SERVICES OFFERTS
Section 1 : Problèmes liés aux clients
Section 2 : Les services offerts aux clients
CHAPITRE II : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE LA GESTION ET DE L’ORGANISATION DES PERSONNELS
Section 1 : Problèmes liés aux personnels
Section 2 : Problèmes liés à l’équipement
Section 3 : Problèmes sur la formation et de la communication du personnel
CHAPITRE III : PROBLEMES DE L’ENVIRONNEMENT
Section 1 : L’environnement économique
Section 2 : L’environnement de la profession
Troisième Partie : PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section1: Amélioration des services rendus aux clients
Section 2: Solutions relatives à la gestion et à l’organisation du personnel
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Résultats attendus
Section 2 : Recommandations générales
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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