Problèmes liés à la gestion multi-projets et aux portefeuilles de projets

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Domaines d’expertise

Les sites web

Un site web est un ensemble de page pouvant être consultées en ligne en suivant les liens proposés. Nous compterons les 3 types de site web suivants:
Les sites vitrines : que l’on peut comparer à des cartes de visites de l’entreprise en ligne sur lequel le visiteur ne peut effectuer de modification. Il ne peut qu’explorer les pages du site.
Les sites d’e-commerce sont des sites vitrines ayant la fonctionnalité de permettre au visiteur de procéder à une commande et d’effectuer directement le paiement en ligne.
Les réseaux sociaux sont des sites permettant aux visiteurs/utilisateurs d’interagir sur le site.
Le langage utilisé dans la conception de site web à e-tech est le langage PHP. La société dispose des compétences sur les technologies Magento, WordPress, Joomla, Drupal et ZendFramework

Les applications web

Une application web est tout outil de gestion en ligne : c’est un logiciel accessible grâce à un navigateur web.
Exemple : une application de gestion de stock, une application de gestion des salaires, etc…
Les technologies utilisées par la société pour le développement d’application de gestion sont les technologies Java, Microsoft.Net, Adobe Flex, et ZendFramework.

Les applications mobiles

Une application mobile est un mini logiciel utilisé sur un appareil mobile : smartphone, tablette électronique, …
La société a des compétences pour la création d’applications destinées aux plateformes mobiles iOS et Android, mais aussi pour Windows Mobile et Blackberry.

Prise en main des besoins des clients

La société offre une expertise de bout en bout, à savoir l’audit et analyse de besoins, les spécifications et conception base de données, la conception graphique, de la création à l’intégration, le développement ; le déploiement, la maintenance et support y compris sur des applications développées par des tiers.

Structure organisationnelle et fonctionnelle

L’Equipe de projet

Les spécificités techniques des projets informatiques nécessitent la décomposition de l’organisation en équipes de projet. Ainsi chaque projet est pris en main par une équipe dédiée ayant les compétences requises pour son aboutissement.
L’équipe, pluridisciplinaire, est menée par un chef de projet et est souvent composée de 3 à 6 collaborateurs selon les spécificités du projet, tenant compte la taille et la durée du projet.

Rôles du Chef de Projet

Le Chef de Projet, comme son nom l’indique est la personne qui est chargée de mener à bon terme un projet.
Il doit s’acquitter des missions suivantes : planifier le projet, ’assurer du bon déroulement du projet, diriger et animer l’équipe de projet, piloter et coordonner les activités de l’équipe de projet collecter toutes les informations nécessaires au projet, et faire la recette projet pour vérifier que l’ensemble des tâches ont été réalisées et sont opérationnelles en ligne

Rôle du développeur

Il est chargé de réaliser l’ensemble des fonctionnalités d’un projet en écrivant les codes à l’aide langage informatique adapté/choisi.

Rôle du graphiste/intégrateur

Le rôle du graphiste/intégrateur se résume à la construction de la maquette du projet, la création du design et des détails graphiques et finalement l’intégration du contenu des pages web (données images, vidéos, textes, son…)

Rôles du Responsable qualité

Sa mission est de vérifier que toutes les fonctionnalités crées par le développeur sont opérationnelles. Il doit tester les fonctionnalités, établir une liste des bugs et la liste des fonctions opérationnelles, décrire les corrections à apporter, puis finalement faire la recette du livrable pour chaque lot de travail au Chef de projet ou au Directeur de projet.

Le processus global

L’entreprise procède à une prospection de clients potentiels. Le premier contact entre l’entreprise et un prospect déclenche le processus commercial. Le prospect présente un cahier de charges ou exprime un besoin spécifique. A la suite duquel, l’entreprise fera une étude fonctionnelle du besoin, une estimation des ressources nécessaires, et une estimation de la durée du projet. La proposition commerciale, comme celle-ci sera appelée, sera ensuite envoyée au prospect.
Une fois les deux parties d’accord sur les aspects techniques et financières du projet, un contrat est signé. Le prospect devient client, et le projet est affecté à une équipe.
Au cours de la période de conception et de réalisation du projet, le client reste en contact avec l’équipe dédiée pour le suivi et les modifications diverses à apporter au projet jusqu’au moment de la livraison.

Problèmes au niveau de l’organisation interne

Manque d’effectif et débordement des responsabilités

Nous avons pu ressentir un manque d’effectif assez important au niveau de la Direction. Si le rôle Directeurs de projet est en théorie clairement défini, en pratique les limites de leurs responsabilités sont largement dépassées.
En plus de leurs missions quotidiennes sont très souvent amenés à intervenir dans d’autres opérations fondamentales au bon fonctionnement de l’entreprise.
Il n’y a personne en charge de l’administration des systèmes et infrastructures réseaux. L’installation de machines ou serveurs, la gestion du parc informatique ainsi que la réparation des machines défectueuses est fait par les Directeurs de projets ou tout autre membre du personnel disponible et compétent.
Il n’y a pas de responsable des systèmes d’information, les Directeurs de projet doivent eux-mêmes s’assurer de la mise en place, du bon fonctionnement et de la supervision du système de communication et de partage d’informations.
Il n’y a pas de responsable des ressources humaines, les Directeurs de projet sont euxmêmes responsables de diffusion des offres d’emploi, la sélection des candidats et de l’intégration des recrues aux équipes. La responsable financière s’occupe de toutes les tâches administratives qu’elles concernent les dépenses de l’entreprise ou la gestion administrative du personnel.
Le réaménagement des locaux ou l’installation de nouveaux bureaux sont très souvent gérés par les Directeurs de projet.

Mauvaise gestion du temps

Comme toute entreprise, e-Tech consulting a un horaire de travail bien déterminé. Un journée de travail dure normalement huit (8) heures, elle commence à neuf heures (9h) du matin et se termine à dix-huit heures (18h). La pause repas a lieue entre midi et demi (12h30) et treize heures et demi (13h30).
Or, les Directeurs de projet ressentent constamment le besoin de commencer la journée une heure avant l’horaire normal et effectue très souvent une à deux heures supplémentaires en fin de journée. Il en est de même pour les autres collaborateurs, certaines équipes effectuent des nuits blanches pour assurer à temps la réalisation des travaux.
Nous avons pu constater les raisons défaillances au niveau de la gestion du temps de travail.
Au niveau des Directeurs de projet, il s’agit de l’inexistence de planning journalier : le DP a une vision des tâches qu’il doit exécuter dans la semaine, mais ces journées ne sont pas planifiées. Il effectue les tâches au fur et à mesure qu’elles se présentent. Mais aussi des changements fréquents des priorités : causés par l’appel inattendu des clients, la résolution des problèmes domestiques, divers imprévus…
Au niveau des équipes de travail, les problèmes rencontrés sont l’incapacité à respecter les échéances d’une tâche, l’existence de distractions diverses (jeux sur Internet, bavardage, pause café), l’apparition de diverses défaillances des machines et la multiplication des tâches journalières à la demande d’un client ou même du supérieur hiérarchique

Problèmes de communication au sein des équipes de projet et de la Direction

Nous avons noté que les informations sont inégalement distribuées entre les membres de l’équipe
Il arrive que les membres de l’équipe d’un projet ne s’entendent pas ou n’ont pas les mêmes compétences ce qui a un effet négatif sur la bonne réalisation d’un projet Tous les membres de l’équipe n’enregistrent pas leurs tâches dans l’outil de suivi de projet mis en place par la société, par oubli, par manque de temps ou par mauvaise volonté.
Les équipes n’effectuent que des reportings verbaux, aucun document écrit n’est établit pour faciliter les bilans en fin de projet.
Les membres de l’équipe de projet omettent de communiquer certaines informations sur leur travail à Direction, comme les difficultés qu’ils rencontrent dans la réalisation de leur tâche ou les erreurs qu’ils ont commises.
Le Directeur de projet n’est pas disponible pour les réunions de groupe, laissant parfois certains problèmes techniques non résolus.

Problèmes liés à la gestion multi-projets et aux portefeuilles de projets

La société rencontre de grandes difficultés dans sa gestion actuelle des divers projets en cours. Il convient de noter que le nombre de projets augmente et que la diversité rend de plus en plus difficile le suivi de ces derniers. Ce qui, à vue d’oeil détériore la qualité du travail fourni et du service rendu au client.

Fréquents retards sur la livraison

L’apparition de retard sur un lot de travail contraint l’équipe à reporter le démarrage du lot suivant, et ainsi de suite. Presque tous les projets sont malheureusement sujets à d’importants dépassements de délais.
Plusieurs facteurs sont à l’origine de ces dépassements, et un grand nombre de tâches doivent être reprises. On peut citer :
La distraction des collaborateurs : à cause de l’accès aux les jeux, réseaux sociaux ou discussions en ligne.
L’incapacité de certains développeurs à réaliser les tâches qui leur ont été assignées : soit parce qu’ils sont indisposés, soit parce qu’ils manquent de compétences pour le faire.
Les problèmes de bugs sur le livrable : les tests démontrent généralement des disfonctionnements de certaines fonctionnalités du livrable ce qui oblige les développeurs à les recoder pour corriger les bugs.
Les spécificités du projet sont fréquemment modifiées, ce qui entraine des corrections du projet initial et modifie le calendrier.
Les pertes de données causées par les coupures d’électricité très fréquentes ou les virus informatiques.
Le client prend du temps à valider la qualité du livrable d’un ou plusieurs lots de travail qui lui est envoyé, ou reste injoignable durant la réalisation de plusieurs lots laissant à l’équipe l’arbitrage de toutes les décisions à prendre sur un projet sans pour autant approuver le résultat final livré. Ce qui par conséquent, contraint l’équipe à refaire le travail.
Certains projets normalement prévus à une certaine date sont mis en attente à cause des retards accumulés sur d’autres projets en cours.

Mauvaise planification

Dans un plan de projet doivent normalement figurer toutes les fonctionnalités du livrable, avec l’estimation du temps nécessaire à la création de chacune de celle-ci, cependant, nous avons noté que très peu de projets sont correctement planifiés et en cours de réalisation, de nouvelles tâches qui n’ont pas été prévues dans le plan de projet apparaissent.
Nous avons pu trouver la raison de l’apparition de ces écarts. L’inexistence de référentiel pour l’estimation des tâches.
Le mauvais découpage des tâches : certains lots de travail sont plus lourds que les autres.
Le plan de projet validé par le client n’est pas assez détaillé, certains aspects du projet sont flous laissant aux développeurs le choix de les créer selon leur idée personnelle.
Certaines tâches sont incorrectement estimées. Par exemple, le Directeur de projet a estimé le temps à passer sur une tâche à 5 heures, pourtant le développeur moins expérimenté peut prendre plus de temps à la réaliser.
La personne en charge de l’estimation et de la planification initiale a mal compris ou mal interprété les demandes du client. Le livrable ne correspond donc pas à ce que le client avait espéré obtenir. L’intervention du client en cours de réalisation : il arrive très souvent que le client modifie une ou plusieurs fonctionnalités du projet, ce qui oblige l’équipe à revoir le plan de projet et à injecter les nouvelles tâches à leur planning.
Les réunions de groupe ne sont pas mentionnées dans les plannings et le plan de projet.
Les tâches de correction de bug ne sont pas estimées dans le planning.

Pertes financières

Le budget initial est généralement dépassé. Il arrive aussi que les projets apportent moins de bénéfices à l’entreprise que prévu pour diverses raisons.
Le projet nécessite plus de ressources que prévu pour être achevé à temps.
Le projet prend du retard dans sa réalisation, les jours additionnels ne sont pas facturés. L’entreprise investit donc plus de temps sur un projet sans gain financier supplémentaire.
L’injection des nouvelles demandes du client sur les tâches prévues et qui doivent être normalement facturées étant donné qu’elles ne figurent pas sur le cahier de charges font parfois l’objet d’oubli.
L’entreprise doit faire des investissements financiers imprévus (sur une technologie, ou une fonctionnalité) pour que le projet aboutisse.

Non actualisation des portefeuilles de projets

Les portefeuilles ne sont pas clairement identifiés et les projets sont juste injectés dans les pôles de production selon la nature du projet Les projets ne sont pas répertoriés formellement. Il n’existe aucun critère formalisé de sélection de projets. Par ailleurs, les projets obtenus ne sont pas alignés avec la stratégique de l’entreprise

Déséquilibre dans la diversité des projets

Les projets obtenus se ressemblent, spécialement dans les fonctionnalités.
Certains pôles de production sont plus alimentés en projets et connaissent une surcharge de travail lorsque d’autres connaissent une sous-charge.
La société voit défiler plus de projets de petite taille que de gros projets.
Les travaux à effectuer sur un projet relève de plus en plus de la maintenance que de conception.
Causes externes :
Les tendances du marché : les propositions de projets web/php sont plus abondantes que les projets mobiles ou les projets java/ dot.net. Les clients préfèrent proposer des projets dans les domaines où ils jugent que l’entreprise a de l’expérience, et le développement web/php fut sa première spécialité. Les clients (les SSII) ne soustraitent que les projets de grande envergure (généralement des projets web) que leurs équipes ne peuvent pas englober. La majorité des candidats postulant au sein de la société émettent une préférence de spécialisation dans le développement web/php.

Déséquilibre au niveau des revenus et dépenses

Certains projets nécessitent plus d’investissement en ressources humaines et financières sans pour autant rapporter plus de bénéfices à la société

Portefeuilles inadaptées aux capacités et compétences de l’entreprise

La nécessité de rester actif et de toujours obtenir de nouveaux projets incite l’entreprise à accepter le maximum de projets possibles et de s’adapter très vite aux exigences de ces nouveaux projets. Les ressources affectées n’ont pas les compétences nécessaires pour réaliser le projet.
L’entreprise doit investir dans une démarche de montée en compétences avant de démarrer le projet, causant une perte de temps.
L’entreprise doit investir dans des technologies nouvelles pour répondre aux exigences de certains projets.
Le staffing d’un projet devient problématique lorsque les équipes existantes ne sont pas capables de réaliser le projet, le recrutement devient une urgence.

Faible taux de conversion de prospects en clients

Malgré l’affluence des demandes du marché, les commerciaux et les Directeurs de projet arrivent très rarement à harponner de nouveaux clients.
Près de 50% des clients potentiels contactés sollicitent l’établissement de devis. Et parmi ceux-ci, seuls 10% octroient un projet à l’entreprise.
En conséquence, les Directeurs de projet perdent beaucoup de temps à estimer de nouveaux projets sans avoir au préalable l’assurance que le projet sera effectivement obtenu.
Voici quelques problèmes habituels qui expliquent le non obtention d’un projet : Les désaccords d’ordre financier, les désaccords sur les certaines parties du plan du projet (équipe, durée, fonctionnalité,…), le manque de compétences sur certaines technologies ne permettant pas de prendre en charge le projet, l’indisponibilité des ressources durant les dates de réalisation des travaux choisies par le client. Ce qui oblige l’entreprise à lâcher le projet.

Table des matières

Partie I. CONTEXTE 
CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 
SECTION 1. Identification d’eTech Consulting
SECTION 2. L’offre d’e-Tech Consulting
SECTION 3. Structure organisationnelle et fonctionnelle
CHAPITRE II. CADRE METHODOLOGIQUE 
SECTION 1. Définitions
SECTION 2. Théories générales sur la gestion de portefeuille de projet
Partie II. ANALYSE DE L’EXISTANT ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES 
CHAPITRE I. ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PROJETS DE L’ENTREPRISE
SECTION 1. Le pilotage des portefeuilles de projets à l’heure actuelle
SECTION 2. Le suivi multi-projets
SECTION 3. Le partage des ressources
CHAPITRE II. ANALYSE DES PROBLEMES 
SECTION 1. Matrice SWOT
SECTION 2. Problèmes au niveau de l’organisation interne
SECTION 3. Problèmes liés à la gestion multi-projets et aux portefeuilles de projets
Partie III. PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS 
CHAPITRE I. AMELIORATION AU NIVEAU DE L’ORGANISATION INTERNE 
SECTION 1. Restructuration de l’organigramme
SECTION 2. Amélioration à effectuer au niveau de la gestion multi projets
SECTION 3. Amélioration à effectuer au niveau des paramètres transversaux
CHAPITRE II. AMELIORATION DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS 
SECTION 1. Réorientation de la stratégie d’entreprise
SECTION 2. Implantation des processus de gestion de portefeuilles de projet
SECTION 3. Création d’une structure responsable de la gestion de portefeuille de projets : PMO
CHAPITRE III. PERSPECTIVES D’AVENIR ET RECOMMANDATIONS 
SECTION 1. Résultats attendus
SECTION 2. Perspectives d’avenir
SECTION 3. Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE 
BIBLIOGRAPHIE 

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