PRINCIPES ET METHODES POUR LA PRISE EN COMPTE DES FACTEURS FORMELS ET CONTEXTUELS DANS LA GESTION DES CAPACITES 

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Des problèmes d’interopérabilité organisationnelle et de maîtrise de la performance

Le périmètre de la structure, dans les formes multidivisionnelles, matricielles ou réseau, est très dynamique : il évolue en fonction de l’offre2 et de la demande3. Ce dynamisme se fait à coups de cessions, d’acquisitions, de joint venture, d’externalisation, de partenariat, etc.
Cette structure organisationnelle à «géométrie variable» est le siège d’expérimentation et de renouveau. Elle permet à l’organisation de s’adapter et de maintenir et garantir une croissance à long-terme. Mais la nécessaire gestion de cet ensemble mouvant en devient d’autant plus complexe.
Les entités de l’organisation pouvant changer (redécoupage du périmètre d’une division, entrée ou sortie d’un site dans la structure, etc), il arrive qu’elles diffèrent grandement par leur manière de travailler (les pratiques et les processus) et leur manière de coordonner les activités (structure et gestion). Cela pose alors problème à l’interface de collaboration entre ces différentes entités. Cet ensemble hétérogène pose donc des problèmes d’interopérabilité organisationnelle4 (Vernadat, 2007), dont se dégagent un certain nombre de points durs :
– Comment intégrer un nouvel entrant dans la structure et lui permettre d’acquérir rapidement la culture de l’organisation ?
– Comment gérer et coordonner des entités qui possèdent a priori des structures et des pratiques hétérogènes ?
– Comment détecter et capitaliser les bonnes pratiques locales pour les partager avec l’ensemble de l’organisation?
– Comment transférer au niveau opérationnel les meilleures pratiques et les nouvelles solutions technologiques5, managériales6 ou règlementaires7, sans menacer la relative «autonomie» des entités qui peut exister dans les structures multidivisionnelles, matricielles ou réseaux, ainsi que leur capacité d’innovation?
– Enfin, comment garantir aux consommateurs les mêmes produits ou services avec le même niveau de qualité, quelle que soit l’entité productrice?
En résumé, à cause de leurs structures dynamiques et flexibles, les organisations rencontrent donc des problèmes d’excellence opérationnelle (où on cherche une optimisation locale, afin d’assurer la production de biens ou de services avec un bon niveau de qualité) et de cohésion organisationnelle (où l’on cherche une optimisation globale, permettant la collaboration, la communication entre les différentes entités de l’organisation).

Positionnement et potentiels apports pratiques de l’ABCO

Dans ce contexte, la direction générale a pour rôle de concevoir et d’implémenter une stratégie globale d’apprentissage, afin de créer les synergies nécessaires entre entités, équipes et ressources permettant l’émergence d’un avantage compétitif et la satisfaction du client. Tout en préservant l’autonomie et la capacité d’innovation des entités, son effort doit particulièrement se concentrer sur la structuration de méthodes et d’outils comme :
– Le contrôle et la gestion des activités, passant par la définition des processus et des indicateurs de performance ;
– La détection et la capitalisation des bonnes pratiques de l’organisation, correspondant à la phase d’extraction des connaissances du Knowledge Management (Grundstein, 2002) ;
– Le transfert des pratiques et des connaissances sur le terrain, et l’animation de ce transfert par le middle management, correspondant à la phase d’utilisation des connaissances du Knowledge Management (Grundstein, 2002) ;
– L’alignement des pratiques (pour assurer l’interopérabilité organisationnelle) et la mesure des capacités obtenues, qui vont permettre de gérer la montée en compétences de l’organisation due à l’acquisition des pratiques par les opérationnels, et finalement de diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Ces types d’efforts correspondent à la capacité stratégique, à l’apprentissage organisationnel mentionné par (Kaplan & Norton, 2004) dans leur Balanced Score Card. Cela traduit la volonté de descendre dans la boîte noire organisationnelle, et de maîtriser à long terme sa performance (Figure 8), en faisant progresser ce qui l’induit. On cherche ainsi la maîtrise de la synergie et du progrès de ses ressources, afin de garantir la qualité des processus et des produits. Cette qualité du système de production de valeur assure alors la satisfaction des clients, généralement gage d’une performance économique pour l’organisation.
L’ABCO cherche à gérer cette notion de potentiel de performance, qui commence à devenir aussi importante que les indicateurs financiers, de par son pouvoir prédictif et l’assurance d’une performance à long-terme.
La gestion de la performance devient donc une question de «potentiel de réalisation» (Lebas, 1995). Une enquête réalisée par Cap Gemini (CapGemini, 2006), pointe ainsi les faiblesses du système de pilotage actuel de la performance, et montre que les difficultés portent plus sur «l’itinéraire à suivre» et «less pratiques à mettre en place» que sur la détermination des «points de départ et d’arrivéee». En effet, les managers considèrent surtoout ne pas disposer assez d’information sur les ressources impliquées (50%), le manque d’’information sur la situation actuelle (34%) et sur les objectifs à atteindre (27%) étant moins préjudiciable. L’ABCO est donc essentielle à mettre en œuvre dans le contexte de structures organisationnelles aussi dynamiques, car on ne saurait attendre la mesurre de résultats pour penser à modifier ce qui nee va pas. Il faut donc une mesure des foondamentaux de la performance, c’est-à-dire une gestion des capacités organisationnelles.
Cette approche fournit également aux structures organisationnelles commplexes un outil de diagnostic de l’organisation ne se basant pas uniquement sur des résultats et des tendances (performances passées), mais sur la capacité des ressources à mieux produire (performances futures). On mesure les inducteurs et leurs progrès, on devrait donc mieux prévoir le comportement de la performaance. Au regard du SWOT (Learned, Christtensen, Andrews, & Guth, 1965), il peut être conssidéré comme un outil pour mesurer les forces et les faiblesses de l’organisation (Figure 9).

Le groupe Valeo

Valeo est un équipementier automobile de rang 1, évoluant dans un environnement fortement concurrentiel. Il est spécialisé dans la conception, la fabrication et la vente de composants et de systèmes pour l’automobile et les poids lourds, en première comme en deuxième monte.
Valeo est un «groupe» industriel, c’est-à-dire que c’est une structure composée d’un ensemble d’entreprises ayant des personnalités morales distinctes mais ayant des liens financiers (participations ou contrôle), des liens organisationnels (dirigeants, stratégies…), des liens économiques (mise en commun de ressources) ou des liens commerciaux (ventes et achats de biens ou de services). Les entités du groupe bénéficient d’une autonomie contrebalancée par un contrôle et une coordination garants de la pilotabilité de l’ensemble (Khanna & Yafeh, 2005).
Ce groupe est à la fois :
– multidivisionnel : Valeo est structuré selon 10 branches produits (Contrôles Intérieurs, Sécurité Habitacle, Transmissions, Systèmes Electriques Moteur, Thermique Habitacle, Thermique Moteur, Compresseurs, Systèmes d’Essuyage, Eclairage Signalisation, et Valeo Service spécialisée dans la deuxième monte), lesquelles sont redécoupées en divisions (par zone géographiques). A ses différentes divisions sont rattachés environ 140 sites, répartis sur une trentaine de pays.
– fonctionnel : Valeo donne une grande importance aux réseaux fonctionnels. Leur rôle majeur dans la conduite de l’excellence opérationnelle des activités du groupe s’explique notamment par la stratégie que Valeo a mise en place fin des années 80, définie par la méthode 5 axes. Face au marché français qui ne représentait plus que 7% du marché mondial, Valeo a voulu s’émanciper d’une niche qui ne lui assurait ni sécurité, ni innovation, ni volumes, ni références en qualité. Dans une optique d’élargissement à l’international, le groupe devait donc faire une véritable révolution culturelle interne, et définir, dans une logique de «qualité totale», 5 piliers fédérateurs de la performance : Implication du Personnel, Système de Production, Intégration des Fournisseurs, Innovation Constante et Qualité Totale. Ces derniers sont supportés par l’expertise des différents réseaux fonctionnels du groupe, et permettent de fédérer autour d’objectifs clairs les opérationnels.
Comme le montre la Figure 10, Valeo présente donc une structure matricielle, où l’on retrouve le croisement des réseaux fonctionnels avec la décomposition multidivisionnelle.
Cette structure matricielle est très dynamique : les recompositions de la structure sont quasiment mensuelles (à force de cessions ou de rachats d’entreprises), ce qui a permis à Valeo d’étendre ses activités et devenir une entreprise mondiale en moins de dix ans (courant des années 1990). Ce dynamisme est aussi présent au niveau des ressources, où le turn-over touche près de 10% des 60000 employés : cela crée inévitablement des difficultés dans la préservation des connaissances et des compétences du groupe, aussi bien sur un plan individuel qu’organisationnel.
Valeo est donc confronté à de nombreux défis :
– une pluralité de commandes due à la structure matricielle, où hiérarchies fonctionnelles et opérationnelles doivent cohabiter, compliquant la communication et la prise de décision.
– une hétérogénéité des usines, sur leur séniorité ou leur niveau de maîtrise des activités clés du groupe, rendant complexes le maintien de l’excellence opérationnelle et l’interopérabilité organisationnelle
– Comme le note (Fall (a), 2008), interviewant un cadre supérieur de Valeo, la méthode 5 axes n’est pas assez opérationnelle : les objectifs sont clairs mais sans méthodes explicites pour les atteindre, les bonnes idées locales ne sont pas réutilisées (laissant le référentiel 5 axes vieillir), et le besoin de formation est trop important.
– Le poids de l’évolution de l’environnement, que la crise économique a encore exacerbé, rend nécessaire la rapide mise en place de nouvelles solutions, ainsi que le rajeunissement et l’opérationnalisation de la méthode 5 axes (adoption de pratiques Green IT, passage aux Google Apps avec externalisation des serveurs et des solutions Office, déploiement de nouvelles stratégies de production).
En outre, comme le note François Blanc, Directeur des Systèmes d’Information chez Valeo, le groupe doit se doter de nouveaux outils de pilotage : on ne peut plus se satisfaire d’un contrôle basé uniquement sur des résultats financiers, il faut également vérifier si les entités acquièrent l’expertise fonctionnelle et consolident les fondamentaux de la performance (AIM, 2010). En effet, commee le note François Blanc, un manager peut obtenir de très bons résultats comptables à court terme, en réduisant investissements, formaations et ressources autour de l’innovation de prooduits et des processus. Cependant, tout cella peut amener des catastrophes à long terme : le manager va se vendre ailleurs, fort de ses bons résultats financiers, laissant derrière luui un site affaibli ne pouvant plus assurer les mêmes niveaux de performance. Il est donc inddispensable de doter l’entreprise d’outils deestinés à vérifier la «bonne santé» de l’entreprise sur le long terme : on ne peut plus se contennter d’indicateurs à court terme mesurant un «état de forme» instantané, où le «jusqu’ici tout va bien» peut parfois cacher un «colosse auxx pieds d’argile».

Le Conseil Général du Vaucluse (CG84)

Le conseil général du Vauclusse (CG84) est une organisation administrativve dont les missions de service public incluent l’aide aux personnes (Aide à l’Insertion, soutienn des PME, etc.) et le développement d’équipemeents (routes, écoles, hôpitaux, etc.). La diverssité des services de proximité rendus sur l’ensemmble du département est assurée par un nombre important d’agences et d’employés.
Comme l’illustre la Figure 11, le CG84 présente une structure :
– Multidivisionnelle : il est décomposé en plusieurs divisions, rellatives aux services constituant la mission de l’administration (Pôle Education Cullture Sport et Vie Locale, Pôle Développement et Equipements Durables, Pôle Inntervention Sociale, Pôle Finance et Econoomie dans sa partie Economie, i.e. la percepttion des impôts par
28 | Philippe Rauffet
exemple). Ces divisions sont représentées par un certain nombre d’agences, qui couvre le territoire du Vaucluse (notamment pour le Pôle Intervention Sociale).
– Fonctionnelle : on remarque également, à un même niveau sur l’organigramme, l’apparition de pôles fonctionnels, qui interagissent et viennent en support ou en outil de coordination pour les divisions (Pôle Médiation Concertation et Risques Majeurs, Pôle Ressources des Services, Pôle Finances et Economie dans partie Finance, i.e. les investissements et les charges imputées aux différentes divisions).
Cela confère donc au CG84 une structure matricielle, mais celle-ci est assez particulière : il n’y a pas forcément de référents locaux pour les pôles fonctionnels (chaque agence ou chaque division ne possède pas toujours une responsable Ressources Humaines ou un Comptable, laissant la gestion centralisée de ces moyens possible par rapport à l’étendue assez faible du territoire à couvrir), et pourtant l’organisation affiche une décomposition multidivisionnelle des services et du territoire, afin de servir au mieux ses administrés.
Comme l’explique Christophe Ruprich-Robert, Directeur du Pôle Organisation Systèmes d’Information et Contrôle, le CG84 fait face à de nouveaux défis, découlant de la mise en place de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF). Cette LOLF vise notamment à transformer la culture de gestion de l’administration française, passant d’une logique de moyens à une logique de résultats (les gestionnaires doivent notamment présenter des Plans Annuels de Performance précisant les avancées concrètes qu’ils pensent obtenir, plans qui sont évalués à la fin de l’année).
Il faut donc changer la culture au sein du CG84, en trouvant des outils permettant de créer une dynamique d’animation et la synergie des ressources autour d’objectifs d’atteinte de résultats. De plus, il faut arriver à sortir du cloisonnement divisionnel, où chaque pôle de services acquiert une expertise fonctionnelle qui pourrait être transversale à l’organisation, mais qui n’est pas partagée et donc pas capitalisée.

Potentiels apports pratiques de l’ABCO

La mise en place de l’ABCO pour ces deux organisations dotées d’une structure matricielle (classique dans le cas de Valeo, un peu moins orthodoxe pour le cas du CG84) permettrait donc de fournir :
– Un moyen de communication, pour décloisonner le travail fonctionnel et opérationnel, pour accélérer l’adoption de nouvelles solutions par l’ensemble de l’organisation, et pour créer des mécanismes d’animation autour de plans de progrès fédérateurs
– Un moyen de contrôle pour mesurer la performance avec un autre indice, plus orienté «capital immatériel», et pour établir des diagnostics «on-line» de l’organisation : on n’attend pas l’arrivée d’une non performance comptable ou opérationnelle, on observe en continu les fondamentaux de l’organisation, l’état des ressources et de leurs capacités. Cela permet de profiter des opportunités internes à l’organisation ou de détecter les signes avant-coureurs d’une faiblesse interne mettant en danger la performance.

Une approche sensible à des facteurs formels et contextuels parfois complexes à maîtriser

A l’issue de cette description de l’ABCO, de ses tenants et de ses aboutissants, scientifiques et pratiques, il convient de discuter de la mise en place opérationnelle de cette approche, au sein de structures organisationnelles complexes.
Mintzberg décrit la structure comme la «somme totale des moyens pour diviser le travail en des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches» (Mintzberg, 1979). D’après (Hatch, 1997), une structure se juge selon :
– sa complexité : les découpages divisionnels et/ou fonctionnels, ainsi que la dualité de commande dans certaines structures, mettent en danger la communication,
– sa centralisation : il faut trouver un équilibre entre autonomie de décisions des entités et contrôle de la structure, l’un mettant en défaut la coordination tandis que l’autre peut ne pas assurer une excellence opérationnelle
– sa formalisation : le poids de la politique et des procédures pour implémenter la structure ne doit pas être trop contraignant, pour éviter d’affaiblir la capacité d’innovation et l’autonomie de décision des entités.
Comme nous l’avons vu dans la section I.1.2, les structures deviennent complexes et décentralisées8. Le besoin de formaliser les connaissances et maîtriser les compétences devient plus fort9. C’est ici qu’intervient l’ABCO, grâce à la formalisation des plans de progrès et l’introduction des mécanismes de développement et de mise en synergie des ressources.
Cependant, cette formalisation qui tend parfois vers une trop forte homogénéisation peut mettre en danger la capacité d’innovation. Il est donc primordial de prendre en compte un certain nombre de facteurs humains et organisationnels dans la gestion et dans la mesure des capacités organisationnelles : l’incertitude et la subjectivité de cette approche de gestion de la performance jouent en effet plus que lors de la mesure physique et objective des résultats d’un processus : on considère et on cherche à piloter des connaissances et des compétences, dont le comportement est par définition plus difficilement prédictible et observable. Cette prise en compte permettrait une discussion et une innovation permanente sur le dispositif, empêchant la formalisation et le transfert des capacités de devenir une «conformation», une «normalisation», rendant statique l’organisation.

Incertitude sur l’émission du message

L’ABCO s’appuie sur la formalisation et le transfert de plans de progrès. Ces derniers permettent d’expliciter et de structurer les connaissances de l’organisation, afin de décrire un chemin d’apprentissage et de guider les opérationnels dans l’acquisition de la capacité organisationnelle. Les experts fonctionnels jouent un rôle très important dans la phase de formalisation des plans de progrès. Ce sont eux qui vont choisir les pratiques, c’est-à-dire les éléments de connaissances ou de compétences qui semblent fonctionner au niveau local, pour les incorporer et les agencer à un niveau organisationnel, et les transformer ainsi en véritable culture d’entreprise. Comme le note (Fall (c), 2007), ce travail est très complexe, et peut parfois être remis en question :
– on fait peser le poids de la formalisation sur quelques individus, lesquels aussi qualifiés soient ils, peuvent commettre des erreurs de jugement.
– il n’est pas aisé de créer et de transmettre un message générique : il faut donc s’attendre à avoir des retours négatifs du terrain, car le plan de progrès ne sera pas toujours compris ou applicable.
– le référentiel de pratiques doit être dynamique, afin d’éviter un effet de vieillissement des méthodes : la péremption des pratiques suggérées est donc à prendre en compte, rendant relatif et sur un court-terme la valeur des plans de progrès, et leurs capacités de contrôle en tant qu’outil de gestion.

Incertitude sur la réception et l’utilisation du message

Les plans de progrès sont des outils de communication, qui permettent d’expliquer aux opérationnels les aptitudes que l’organisation juge nécessaire d’acquérir, en transférer des éléments de connaissances guidant l’apprentissage des capacités. Ce transfert est lui aussi soumis à des contraintes qui peuvent influer sur les résultats de l’évaluation de ces plans de progrès. L’adoption et l’utilisation à bon escient des capacités par les utilisateurs finaux (i.e. les opérationnels, qui utilisent les plans de progrès comme des guides fonctionnels pour améliorer leurs résultats) est en effet conditionnée par le contexte dans lequel sont déployés les plans de progrès. On voit donc l’émergence de contraintes ou d’opportunités du milieu, qui peuvent être vues comme :
– des facteurs individuels, propres à l’acceptation et à la compréhension du plan de progrès par les opérationnels (résistance au changement, motivations personnelles, degré de formation, etc.)
– des facteurs managériaux, qui permettent de soutenir le dispositif en apportant des éléments d’accompagnement pour la compréhension des plans de progrès, et en discutant des objectifs de progrès à atteindre avec les opérationnels : il dépend du choix de l’apprenant (l’entité ciblée a-t-elle réellement besoin du plan de progrès ?), de la force de l’animation (mise en place d’une innovation participative), etc.
– des facteurs organisationnels, comme la dualité de commande dans les structures complexes (qui provoque des canaux de communication multiples pouvant rendre obscure la démarche de progrès), ou le poids des systèmes d’information supportant la démarche (pouvant être une barrière d’accès pour les opérationnels).
Ces facteurs rendent possible ou non la mise en œuvre de telle ou telle pratique d’un plan de progrès dans un contexte donné (par incompréhension, par refus ou par impossibilité). Ils peuvent également expliquer le décalage entre la «théorie» formalisée par les experts fonctionnels (toute aussi pertinente soit elle), et la «pratique» utilisée par les opérationnels. Ainsi pour le directeur d’audit interne du groupe Valeo, le questionnaire V5000, solution initialement utilisée pour mesurer la capacité des sites à mettre en place la méthode 5 axes, présentait de bons résultats, qui ne collaient pas toujours avec la réalité financière et opérationnelle des entités auditées. Cette différence pose la question de la pertinence et du vieillissement du référentiel, ou peut être analysée comme l’influence des facteurs individuels, managériaux et organisationnels dans la réception et l’utilisation des plans de progrès.

Hypothèses sur l’existence de facteurs formels et contextuels

En s’abstenant de dynamiser le dispositif, l’utilisation d’indicateurs issus de plans de progrès peut donc s’avérer dangereuse pour la gestion et l’évaluation de la performance basée sur les capacités organisationnelles. Comme le montre la Figure 12, des écarts pourraient en effet apparaître :
– cohérence des plans de progrès avec la stratégie : les experts fonctionnels élaborent des plans de progrès qui ne correspondent pas suffisamment aux enjeux de l’organisation. Les capacités organisationnelles ne sont alors pas forcément utiles à un niveau macroscopique.
– efficience des pratiques utilisées : on peut assister à un vieillissement des méthodes, ou à la constitution d’un référentiel pléthorique, rendant inefficient le plan de progrès. Il faut donc s’assurer d’une formalisation de pratiques nécessaires et suffisantes, et vérifier leur péremption.
– efficacité d’apprentiissage : l’acquisition des capacités organnisationnelles peut stagner ou accuser un retard, préjudiciable au partage d’une culture commune.
– effectivité : les résulttats opérationnels et comptables ne traduiseent pas les progrès observés avec la mesurre des capacités.

Table des matières

INTRODUCTION
0.1. Enjeux de la thèse
0.1.1. De la nécessité d’une structure organisationnelle agile en réponse à un environnement turbulent
0.1.2. Des restructurations insuffisamment agiles, devenant sources d’entropie pour l’organisation 2
0.1.3. De la nécessité du partage des connaissances et du développement des compétences collectives pour maîtriser la complexité structurelle
0.1.4. De la recherche d’un équilibre entre standardisation et innovation et la prise en compte du contexte d’apprentissage
0.1.5. Objectifs de la thèse
0.2. Genèse et contexte de recherche
0.2.1. Motivations
0.2.2. L’équipe IVGI
0.2.3. Le projet Pilot 2.0
0.2.4. Multidisciplinarité
0.3. Méthodologie de recherche et structure du mémoire
0.3.1. Trois niveaux de vision
0.3.2. Une construction synthétique et conceptuelle (méthodologie), puis analytique et détaillée (boîte à outils)
0.3.3. Schéma directeur de la thèse
0.3.4. Plan du mémoire
CHAPITRE I. OBJET D’ETUDE ET PROBLEMATIQUE 
I.1. L’approche basée sur les capacités organisationnelles (ABCO) comme nouveau paradigme de gestion de la performance
I.1.1. Point de vue générique : l’ABCO, une synthèse de plusieurs courants de recherche
I.1.1.1. L’ABCO, le paradigme SCP, l’approche processus, et l’approche basée sur les ressources (ABR)
I.1.1.2. L’ABCO, la gestion individuelle et la gestion collective des compétences de l’organisation
I.1.1.3. Positionnement et apports scientifiques de l’ABCO
I.1.2. Point de vue spécifique : l’ABCO, une nécessité pour les structures organisationnelles complexes
I.1.2.1. L’évolution des structures organisationnelles
I.1.2.2. Des problèmes d’interopérabilité organisationnelle et de maîtrise de la performance
I.1.2.3. Positionnement et potentiels apports pratiques de l’ABCO
I.1.3. Point de vue particulier : l’ABCO, un besoin de gestion pour le groupe Valeo et le Conseil Général du Vaucluse (CG84)
II | Philippe Rauffet
I.1.3.1. Le groupe Valeo
I.1.3.2. Le Conseil Général du Vaucluse (CG84)
I.1.3.3. Potentiels apports pratiques de l’ABCO
I.2. Une approche sensible à des facteurs formels et contextuels parfois complexes à maîtriser
I.2.1. Incertitude sur l’émission du message
I.2.2. Incertitude sur la réception et l’utilisation du message
I.2.3. Hypothèses sur l’existence de facteurs formels et contextuels
I.3. Synthèse : hypothèses de travail et problématique de thèse
I.3.1. Hypothèses de travail et périmètre de l’étude
I.3.1.1. Hypothèses
I.3.1.2. Périmètre d’étude
I.3.2. Problématique
CHAPITRE II. ETAT DE L’ART : MODELES, MECANISMES DE GESTION DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES ET VERROUS 
II.1. Eléments de modélisation de la capacité organisationnelle
II.1.1. Point de vue générique : Définition et caractéristiques détaillées de l’objet «capacité»
II.1.1.1. Les composants de la capacité organisationnelle
II.1.1.2. Les caractéristiques de la capacité organisationnelle
II.1.1.3. Verrous génériques : une double analyse de la capacité organisationnelle à conserver
II.1.1.4. Conclusion
II.1.2.1. Les modèles de l’approche basée sur les compétences individuelles
II.1.2.2. Les modèles de l’approche qualité
II.1.2.3. Verrous spécifiques : hypothèses sur la conception et la mesure des capacités
II.1.2.4. Conclusion
II.1.3. Point de vue particulier : la roadmap
II.1.3.1. La structure de la roadmap
II.1.3.2. La roadmap comme guide de développement et comme outil de mesure des capacité
II.1.3.3. Verrous particuliers : hypothèses sur la conception et la mesure des capacités
II.1.3.4. Conclusion
II.1.4. Synthèse sur la modélisation des capacités organisationnelles
II.2. Mécanismes et méthodes pour la gestion des capacités organisationnelles
II.2.1. Point de vue générique : principes de gestion des capacités
II.2.1.1. Cycle de vie de la capacité organisationnelle
II.2.1.2. Verrous génériques : renouvellement des capacités
II.2.2. Point de vue spécifique : revue de la littérature des solutions existantes
II.2.2.1. Evolution des méthodes de gestion
II.2.2.2. Verrous spécifiques : barrières à l’application des méthodes de gestion des capacités
II.2.3. Point de vue particulier : Etude du roadmapping de management
II.2.3.1. Mécanismes du roadmapping
II.2.3.2. Verrous particuliers : retours d’expérience du roadmapping
II.2.4. Synthèse sur les mécanismes de gestion des capacités organisationnelles
II.3. Vers un nouveau mode de gestion prenant en compte les facteurs formels et contextuels
II.3.1. Validation des hypothèses sur l’existence des facteurs formels et contextuels
II.3.2. Identification d’objets et de relation dynamiques enrichissant la modélisation des capacités organisationnelles
II.3.3. De nouvelles solutions pour un nouveau mode de gestion plus «2.0»
II.3.3.1. L’innovation participative
II.3.3.2. Les communautés de pratiques pour la prise en compte du contexte
II.3.3.3. Les techniques de filtrage collaboratif et le croisement d’indicateurs pour la prise en compte des résultats et la constitution de CoPs
II.3.3.4. Vers un mode de gestion 2.0 pour enrichir un développement trop vertical des capacités 88
II.4. Synthèse et détail de la problématique
CHA PITRE III. METHODOLOGIE ET MODELES POUR LA PRISE EN COMPTE DESFACTEURS FORMELS ET CONTEXTUELS DANS LA GESTION DES CAPACITES 
III.1. Proposition d’un modèle de capacité organisationnelle : le modèle C-makers et ses modes de gestion
III.1.1. Modélisation statique de la capacité
III.1.2. Modélisation des modes de gestion autour du modèle C-Makers
III.1.2.1. Mode d’évaluation de la capacité
III.1.2.2. Modes d’apprentissage de la capacité
III.1.3. Synthèse et émergence d’objets de gestion de la capacité
III.2. Conception de 3 sous-systèmes de gestion de la capacité
III.2.1. Emergence d’objets de gestion complémentaires et définition des sous-systèmes de gestion
III.2.2. Modélisation des sous-systèmes de gestion (vues systèmes et objets)
III.2.3. Modélisation des sous-systèmes de gestion (vues processus et acteurs)
III.3. Proposition d’une méthodologie prenant en compte les facteurs formels et contextuels dans la  gestiondes capacités
III.3.1. Du besoin au plan de progrès contrôlé et enrichi, les principales étapes de la méthodologie
IV | Philippe Rauffet
III.3.2. La mise en place de boucles de contrôle pour améliorer le dispositif d’apprentissage et le diagnostic organisationnel
III.3.3. Conclusion et schéma de synthèse
III.4. Synthèse : bénéfices et positionnement de la méthodologie
III.4.1. Introduction de mécanismes 2.0 pour faciliter la mise en œuvre de l’ABCO et tenir compte des facteurs formels et contextuels
III.4.2. Une méthodologie générique destinée à enrichir une méthode particulière
CHAPITRE IV. PRINCIPES ET METHODES POUR LA PRISE EN COMPTE DES FACTEURS FORMELS ET CONTEXTUELS DANS LA GESTION DES CAPACITES 
IV.1. Aide aux systèmes primaire et de management pour limiter les facteurs formels et contextuels
IV.1.1. Système primaire : aide au choix des pratiques et des objectifs
IV.1.1.1. Choix des pratiques pour construire les modèles de capacités
IV.1.1.2. Choix des objectifs pour définir les plan de progrès
IV.1.2. Système de management : aide à la planification et la création d’un portefeuille de gestion
IV.1.3. Synthèse : identification de nouvelles boucles de contrôle internes et « off-line » en phase amont
IV.2. Développement des boucles de contrôle pour identifier les facteurs formels et contextuels
IV.2.1. Formalisation générique des modèles d’évaluation et analyse des facteurs formels et contextuels
IV.2.1.1. Modèles basés sur l’acquisition de pratiques
IV.2.1.2. Introduction des facteurs formels et contextuels dans les modèles basés sur l’acquisition des pratiques
IV.2.1.3. Synthèse de la formalisation générique des modèles et des écarts
IV.2.2. Proposition d’une méthodologie pour fiabiliser l’évaluation des capacités par l’analyse des écarts
IV.2.2.1. Hypothèses
IV.2.2.2. Méthodologie de fiabilisation de l’évaluation
IV.2.3. Vue globale sur les méthodes et principes d’identification des facteurs formels et contextuels
IV.2.4. Méthodes pour l’estimation des facteurs formels et contextuels
IV.2.4.1. Analyse de la structure du modèle pour estimer εLm et εKn
IV.2.4.2. Analyse du comportement du modèle pour estimer εKn, εKn’, εLm et εA 150
IV.2.4.3. Tableau de bord synthétique des différents indicateurs d’estimation des facteurs formels et contextuels
IV.2.5. Méthodes pour la détection des facteurs formels et contextuels
IV.2.5.1. Analyse d’impacts pour la détection des facteurs formels et pour la détermination de critère de comparaison pour chaque capacité
IV.2.5.2. Comparaison statistique pour détecter les facteurs contextuels
IV.2.4.3. Ajout des indicateurs de détection au tableau de bord synthétique d’analyse des écarts de performance des capacités
IV.2.6. Utilisation de l’évaluation fiabilisée pour l’animation du dispositif et le diagnostic organisationnel
IV.2.6.1. Caractérisation des facteurs formels
IV.2.6.2. Caractérisation des facteurs contextuels
IV.2.6.3. Amélioration et correction du système primaire de développement des capacités
IV.2.6.4. Amélioration du système de management pour le diagnostic organisationnel
IV.3. Synthèse : bénéfices et positionnement de la boîte à outils
CHAPITRE V. APPLICATIONS 168
V.1. Application des modèles génériques sur le roadmapping de management
V.1.1. Convergence des modèles génériques et du roadmapping
V.1.2. Divergence des modèles génériques et du roadmapping
V.1.2. Contribution conceptuelle et méthodologique au roadmapping
V.2. Développement d’un outil complémentaire au roadmapping
V.2.1. Choix des « technologies » de conception
V.2.2. Vue générale et décomposition du démonstrateur en modules
V.2.2.1. Analyse fonctionnelle
V.2.2.2. Hypothèses de conception
V.2.2.3. Cas d’utilisation
V.2.2.3. Développement des modules
V.3. Application du démonstrateur sur le cas Valeo
V.4. Synthèse : bénéfices et positionnement des développements sur les cas d’étude
CONCLUSION ET PERSPECTIVES 
VI.1. Contributions
VI.1. Approche pluridisciplinaire et bilan de la thèse
VI.1.2. Apports sur la thématique de la gestion des compétences et des connaissances
VI.1.3. Apports sur la mise en place d’outils 2.0 dans un contexte organisationnel
VI.1.4. Positionnement des apports de la thèse sur les thématiques du GDR MACS
VI.1.4.1. Une opérationnalisation des connaissances : de la structuration de l’expertise à l’apprentissageorganisationnel ?
VI.1.4.2. De la linéarité à la complexité : vers des indicateurs de performance composite, entre résultats comptables et potentiel immatériel ?
VI | Philippe Rauffet
VI.1.4.3. Une gestion à la fois locale et globale : un renforcement du contrôle central accompagné d’une décentralisation de l’innovation ?
VI.2. Perspectives des travaux de thèse
VI.2.1. Perspectives scientifiques
VI.2.2. Perspectives didactiques
VI.2.3. Perspectives industrielles
BIBLIOGRAPHIE

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