Principe du Lean Management

L’industrie pharmaceutique est un secteur particulier qui doit respecter des contraintes réglementaires strictes pour répondre favorablement aux Bonnes Pratiques de Fabrication. Ces règles garantissent la qualité irréprochable du produit et assurent la sécurité des patients ; clients des industries du médicament.

Aujourd’hui la concurrence pharmaceutique est de plus en plus importante. Celle-ci s’explique par la mondialisation de la production, la montée en puissance des génériques, la progression de la sous-traitance et l’expiration des brevets de blockbusters assurant un revenu confortable pour la société. Il est primordial pour une entreprise d’augmenter ses performances en respectant trois critères qui sont ; la maîtrise des coûts de production, la conformité du produit et la livraison au client dans le temps imparti. Le respect des délais est particulièrement important dans l’industrie pharmaceutique. Le patient ne peut voir son traitement médical suspendu faute de disponibilité d’un médicament.

Principe du Lean Management 

Introduction au Lean Management

Utilisé à partir des années 90, le terme « Lean » anglo-saxon, signifie « maigre », «sans gras ». Il apparait pour la première fois dans le livre « The machine that changed the world » paru en 1990 et écrit par James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos.

Origines du Lean

Arsenal de Venise
C’est au XVIe siècle à Venise que les premières idéologies du « Lean » sont découvertes. Un chantier naval appelé l’Arsenal de Venise a été mis au point pour fabriquer une flotte de galères de guerre. Celles-ci étaient produites sur une ligne de production continue qui permettait de construire un bateau en une heure. Cette vitesse folle d’assemblage s’est rendue possible grâce à la coopération de plus de 16 000 personnes qui géraient la production de la réception des matières premières jusqu’à la fabrication de produits finis. Les pièces et outils interchangeables et la mise en place de standards utilisés lors de ce chantier sont les bases du Lean qui s’est amélioré grâce au Fordisme.

Fordisme
Le Fordisme a été institué au début du XXe siècle par l’américain Henry Ford. Ce mouvement a révolutionné l’industrie automobile par la mise en place de lignes d’assemblages en séries qui marquent le début de la production de masse par le travail à la chaîne. L’objectif de cette nouvelle méthode est d’augmenter considérablement la productivité.

Un des grands piliers de ce mouvement est la standardisation. De grandes séries de voitures sont produites à faible coût grâce à l’utilisation de pièces interchangeables. Ce principe permet d’avoir de la main d’œuvre non spécialisée qui assemble unequantité de pièces selon des actions successives de courtes durées. Avant la mise en place des chaînes d’assemblages, les ouvriers se déplaçaient pour aller chercher les pièces nécessaires. Tous ces trajets engendraient des pertes de temps. Ford a alors décidé de rendre les lignes mobiles pour que les véhicules en cours d’assemblage de déplacent jusqu’aux opérateurs qui resteraient fixes à leur poste. Cette façon de procéder a permis de supprimer tous les déplacements qui engendraient des temps de non-valeur ajoutée. Les salariés deviennent alors dépendants du rythme d’avancement de la chaîne.

La cadence instaurée étant soutenue et les conditions de travail difficiles, Ford décide d’augmenter les salaires de ses employés pour les motiver d’avantage, limiter l’absentéisme et le changement de personnel. L’augmentation du pouvoir d’achat provoque une demande du marché plus élevée entrainant la consommation de masse.

Le dernier principe de l’entreprise repose sur la division verticale et horizontale du travail. L’optimisation et la mise en place des lignes est réalisée par les ingénieurs pendant que l’assemblage est exécuté par les ouvriers. Cette vision de l’entreprise a été bouleversée par l’arrivée du système Toyota.

Système de Production Toyota

Le Toyotisme ou Toyota Production System (TPS) voit le jour après la défaite des japonais face aux américains lors de la seconde guerre mondiale. Le Japon doit relancer son économie et ce sont les japonais Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda et Taiichi Ohno qui vont créer ce mouvement industriel pour y parvenir. A l’inverse du modèle Ford qui s’exerce en flux poussé, le modèle Toyota se fait en flux tiré. C’est la demande du client en aval qui commande l’ordre de production en amont. Cette pratique appelée « Juste à Temps » permet de produire la quantité nécessaire de produits et évite la surproduction et les stocks inutiles. Elle permet ainsi le lutter contre le gaspillage pour augmenter les performances et faires des économies.

Toyota a éliminé un autre gaspillage en diminuant les temps de changement de format grâce à des outils flexibles, ce qui permet de créer des lots plus petits, limiter les stocks et gagner de la place dans l’usine. Le Toyotisme est fondé sur la prise en considération, la polyvalence et la qualification de ses employés. Ils ont une plus grande responsabilité dans l’entreprise ce qui les amènent à être acteurs et gage de qualité. Ils doivent travailler en équipe pour être force de proposition et continuellement optimiser les procédés de fabrication pour favoriser la production. L’objectif du TPS est de fournir des pièces de qualité, au moindre coût et dans les meilleurs délais. L’élimination de tous les défauts provient du pilier Jidoka qui permet à l’équipement se s’arrêter dès lors qu’un défaut apparait. Cette façon de faire a été mise en œuvre dans les années 1980 par le fondateur de Toyota. Il avait conceptionné un métier à tisser capable de s’arrêter automatiquement dès lors qu’un fil se cassait. L’opérateur pouvaient alors laisser la machine fonctionner en tout autonomie et se libérer du temps pour s’occuper d’autres équipements. Cette façon de faire permet également de détecter les problèmes le plus rapidement possible dans la chaîne de production pour éviter la fabrication de produits endommagés et limiter les couts engendrés par les retouches ou retours.

Principes et représentations du Lean

Principes du Lean

Les 5 principes fondamentaux du Lean management 

Définir la valeur
Pour définir la valeur réelle d’un produit ou d’un service il est indispensable d’effectuer des enquêtes auprès des clients. Dans un premier temps cela amène à comprendre ce pourquoi le client est prêt à payer puis dans un second temps permet de lui apporter une plus grande satisfaction. Le client ne souhaite pas un produit imposé, il veut être maître de ce dont il a véritablement besoin. Il est prêt à dépenser plus pour un produit de qualité mais ne souhaite pas payer les coûts de non-valeur ajoutée. C’est en redéfinissant plus précisément ce qu’est la valeur et en ne restant pas cantonner à sa propre « efficacité » qu’une entreprise augmente sa clientèle et accroit ses ventes.

Cartographier le flux de valeur
Pour répondre à la demande du client, il est primordial de comprendre l’enchainement du processus permettant d’obtenir le produit demandé. C’est ce qu’on appelle le « flux de valeur ». L’ensemble des enchainements doit être fluide et efficace pour identifier les opérations à valeur ajoutée et non-valeur ajoutée. Ces dernières constituent des sources de gaspillage qui doivent être éliminées.

Favoriser l’écoulement
L’objectif est de créer une chaîne de valeur dont l’écoulement se fait sans obstacle. Pour en arriver à cette définition, il faut comprendre l’apparition des problèmes et repenser les méthodes de travail. Les arrêts de production, les goulots d’étranglement et les retouches sont autant de conséquences sur l’apparition d’obstacles dans le flux. Il est indispensable de réduire ces gaspillages pour tendre vers un flux régulier et continu.

Tirer les flux
Aujourd’hui la société se base sur une économie où l’offre est plus conséquente que la demande. Le client est libre de choisir son produit grâce à un marché très concurrentiel. Pour éviter toute surproduction et être certain de vendre, il est nécessaire de fabriquer le produit en fonction du calendrier prévisionnel effectué par le client. C’est ce qu’on appelle une production à flux tiré par l’aval. Pour réussir à obtenir une telle configuration, le temps de cycle entre la conception et la livraison doit être minimisé grâce à une gestion optimale des ressources.

Rechercher la perfection
Pour rechercher la perfection, il est nécessaire de s’en faire une image claire pour avoir un objectif visible. Cependant la perfection n’existe pas, on peut tenter de s’en approcher mais elle est infinie. Pour la toucher il est utile d’avoir recours aux 4 principes que nous venons de voir. Ceux-ci vont nous permettre d’exploiter toutes les améliorations envisageables pour limiter les gaspillages et générer seulement de la valeur ajoutée. C’est un cycle qu’il faut s’employer à utiliser de façon permanente.

Nous venons de voir les 5 principes fondamentaux du Lean management. Cependant, il existe des principes plus opérationnels qui ont été définis par l’auteur Jeffrey Liker dans son livre The Toyota Way.

Outils et indicateurs du Lean

Management visuel

Le management visuel est un outil primordial qui permet de comprendre l’organisation, les performances, les règles, les consignes de sécurité et d’autres informations de l’entreprise grâce à des indications visuelles . Contrairement aux textes, celles-ci évitent les ambiguïtés, rendent limpide la compréhension et encouragent l’implication. En effet, l’Homme enregistre 83% des informations par la vue.

Nous utilisons ce type de méthode dans la vie de tous les jours sans nous en rendre compte. Les feux tricolores sont l’exemple numéro un, le rouge représente le dangeralors que le vert représente le positif. Un management visuel doit être compris par une personne ne maitrisant pas la langue de l’entreprise.

Cette façon de manager se décline dans un nombre incalculable de possibilités : graphiques, schémas, symboles, tableaux d’affichage, marquages au sol, codes couleurs. Ces outils doivent être affichés dans des endroits stratégiques pour être correctement utilisés. Par exemple, les indicateurs d’une presse doivent être affichés à l’entrée de l’atelier pour informer directement les opérateurs en charge de la production. (22) Ces outils ont comme point commun d’être simples à comprendre afin de prendre des décisions rapides pour se remettre en conformité. Il est indispensable de mettre à jour régulièrement l’outil pour qu’il soit performant.

Méthode 5S

Les 5S sont considérés comme les préliminaires incontournables dans tout projet d’amélioration continue. Cette méthode est issue de pratiques japonaises qui permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces. L’outil consiste à remettre en ordre une zone ou un environnement pour éliminer les mudas et gagner en performances. Sa devise est « Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place ».

Cette méthode d’aménagement est utilisée dans de nombreux secteurs d’entreprises car elle permet d’avoir des résultats rapides sur la qualité, productivité, sécurité, motivation, coût et conditions de travail.  Les 5S proviennent des initiales de 5 verbes japonais qui ont été adaptées en langue française sous plusieurs termes puis sous l’acronyme ORDRE. Cette méthode se décline en 5 phases et chaque verbe correspond à une étape.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE 1 : Principe du Lean Management
1. Introduction au Lean Management
1.1. Origines du Lean
1.1.1. Arsenal de Venise
1.1.2. Fordisme
1.2. Système de Production Toyota
2. Principes et représentations du Lean
2.1. Principes du Lean
2.1.1. Les 5 principes fondamentaux du Lean management
2.1.1.1. Définir la valeur
2.1.1.2. Cartographier le flux de valeur
2.1.1.3. Favoriser l’écoulement
2.1.1.4. Tirer les flux
2.1.1.5. Rechercher la perfection
2.1.2. Les 14 principes du modèle Toyota
2.1.2.1. La philosophie sur le long terme
2.1.2.2. De bons processus donnent de bons résultats
2.1.2.3. Apporter de la valeur à l’organisation en favorisant le développement des personnes
2.1.2.4. La résolution des problèmes comme modèle d’apprentissage
2.2. Représentation du Lean
2.2.1. Le toit
2.2.2. Les piliers
2.2.2.1. Juste à temps
2.2.2.2. Jidoka
2.2.3. Les fondations
2.2.3.1. Heijunka
2.2.3.2. Travail standardisé
2.2.3.3. Kaizen
2.3. Gaspillages
2.3.1. Mudas
2.3.1.1. Surproduction
2.3.1.2. Surprocess
2.3.1.3. Stocks inutiles
2.3.1.4. Transports inutiles
2.3.1.5. Mouvements inutiles
2.3.1.6. Erreurs, qualité insuffisante
2.3.1.7. Temps d’attente
2.3.1.8. Potentiel humain non exploité
2.3.2. Muras
2.3.3. Muris
3. Outils et indicateurs du Lean
3.1. Management visuel
3.2. Méthode 5S
3.2.1. Seiri – Supprimer l’inutile
3.2.2. Seiton – Situer
3.2.3. Seiso – Scintiller
3.2.4. Seiketsu – Standardiser
3.2.5. Shitsuke – Suivre
3.3. Single Minute Exchange of Die
3.3.1. Définition
3.3.2. Étapes du SMED
3.3.2.1. Analyser
3.3.2.2. Dissocier
3.3.2.3. Convertir
3.3.2.4. Réduire
3.3.3. Résultats
3.4. Diagramme spaghetti
3.5. Maintenance Productive Totale
3.6. PDCA
3.7. Outils de résolution des problèmes
3.7.1. QQOQCCP
3.7.2. Brainstorming
3.7.3. 5 Pourquoi
3.7.4. Diagramme d’Ishikawa
3.7.5. Loi de Pareto
3.8. Choix des indicateurs et TRS
PARTIE 2 : Application des outils d’amélioration continue au sein d’un atelier de compression
1. Projet PAL/MAL : Impacts qualité et performance au sein de l’atelier
1.1. Présentation de l’entreprise
1.2. Réglementation
1.3. Contexte du projet PAL/MAL
1.4. Habillage
1.4.1. Avant mise en œuvre du projet PAL/MAL
1.4.2. Après mise en œuvre du projet PAL/MAL
1.5. Flux de production
1.5.1. Suivi des entrées et sorties des opérateurs
1.5.2. Élaboration de l’agenda standard des auxiliaires de production
1.5.3. Priorisation des tâches
1.6. Bilan du projet PAL/MAL
2. SMED Changement de lot FETTE
2.1. Presse FETTE
2.2. Objectif
2.3. Mise en place du SMED
2.3.1. Observations
2.3.2. Analyse des données
2.3.2.1. Catégorisation des actions
2.3.2.2. Internalisation et externalisation
2.3.2.3. ECRS
2.3.2.4. Plan d’action
2.3.3. Standardisation
2.3.3.1. Avec un opérateur
2.3.3.2. Avec deux opérateurs
2.3.4. Résultats
2.3.5. Conclusion
PARTIE 3 : Conduite du changement
1. Rôle du manager
1.1. Aspect réglementaire
1.2. Les différents types de management
1.2.1. Management directif
1.2.2. Management persuasif
1.2.3. Management participatif
1.2.4. Management délégatif
1.2.5. Management intermédiaire
1.2.6. Management transversal
1.3. Quel management adopter ?
2. Outils de pilotage de la performance
2.1. iDCM
2.1.1. Objectif
2.1.2. Digitalisation
2.1.3. Utilisation et mise à jour de l’outil
2.2. Value Stream Board
2.2.1. Objectif
2.2.2. Utilisation
2.3. +QDCI
2.4. Matrice de compétences et habilitations
2.4.1. Objectif
2.4.2. Mise en place
2.4.2.1. Ancienne version du fichier d’habilitations
2.4.2.2. Nouvelle version du fichier d’habilitations
2.4.2.3. Matrice de compétences
2.4.3. Optimisation
3. Accompagner le changement
3.1. Qu’est-ce que le changement ?
3.1.1. Phase de dégel
3.1.2. Phase de changement
3.1.3. Phase de gel
3.2. Résistance et acceptation
3.3. Piloter le changement
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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