PRINCIPE D’ORGANISATION D’UN PROGRAMME DE FORMATION D’ENTREPRISES

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Engagement relatif à la Protection de l’environnement

Il y a également lieu de signaler que le Projet Ambatovy est très strict en ce qui concerne le respect de l’environnement dans les zones où il travaille.
A Ambatovy il entretient un « Biocamp » où les échantillons de faunes et de flores sont quasi exhaustivement gardés comme dans un sanctuaire hautement protégé et surveillé. Quelques 250 lémuriens par exemple y sont présérvés, chacun étant porteur d’une puce permettant de les repérer dans la forêt à tout instant. Quatre vingt dix huit (98) d’entre eux portent une sorte de radio-gonio. Un périmètre assez important de forêt primaire y est protégé.

PRÉSENTATION DE SNC-LAVALIN

Historique

Faire connaître l’entreprise est l’étape importante de travail à faire constituant l’identification de celle-ci. Cette troisième section est donc réservée à la présentation de la firme : son origine, ses activités, ses objectifs ainsi que son organigramme.
La création du Groupe SNC-Lavalin inc. remonte à 1911, lorsqu’Arthur Surveyer fonde un petit cabinet d’ingénieurs-conseils. Au fil des ans, la firme connaît une croissance constante et se taille une réputation d’excellenceau Canada dans les secteurs du génie civil et de l’énergie.
Elle est l’une des premières à se lancer dans le domaine nouveau de la conception d’établissements industriels. Cette diversificationde ses activités lui permet de surmonter le Krach de 1929 et les années de la Grande dépression.
En 1937, le fondateur s’associe à Emil Nenniger et à Georges Chênevert. En 1947, l’entreprise est rebaptisée Surveyer, Nenniger et Chênevert inc. puis SNC inc. en 1975.
Au début des années 60, Surveyer, Nenniger et Chênev rt construit ce qui, aujourd’hui encore, est le plus grand barrage à voûtes multiple s au monde : Manic 5, un ouvrage érigé sur la rivière Manicouagan, dans le nord du Québec. Ceprojet lui permet d’obtenir, en 1963, son premier contrat sur la scène internationale, soit la conception et la construction de la centrale d’Idukki, d’une puissance de 780 MW, dans l’État de Kerala, en Inde.
Au cours des années 70 et 80, SNC inc. ajoute à sa gamme de services la gestion de projets, la réalisation de projets clés en main etle financement de projets. Cette stratégie ouvre la voie à des projets de type concession et à des partenariats entre les secteurs public et privé. Elle poursuit sa progression dans plusieurs secteurs et accroît son savoir-faire par du développement interne, des acquisitions et des associations. Pour soutenir cette croissance, SNC Inc. procède, en 1986, à sa première émission d’actions.
L’événement le plus marquant de l’histoire de la société est le mariage entre les deux plus grandes firmes d’ingénierie du Canada, SNC inc. et Lavalin inc., en 1991. La nouvelle société est propulsée au rang de leader mondial avec son vaste réseau international, ses centaines d’experts dans de nombreux secteurs d’activités et ses ressources en gestion et en financement de projets.
Son siège social se trouve actuellement au boulevard René-Lévesque, à Montréal, dans une tour de 22 étages construite en 1987.
SNC-Lavalin est l’un des plus importants groupes de sociétés d’ingénierie et de construction au monde, un chef de file mondial en matière de propriété d’infrastructures et de services d’exploitation et d’entretien. SNC-Lavalin compte un effectif près de 15 000 personnes dans le monde pour un chiffre d’affaires de 2,7 milliards d’euros (3.8 milliard $ CAN.) en 2005.
Les sociétés SNC-Lavalin ont des bureaux dans toutle Canada et dans plus de 30 autres pays et travaillent actuellement dans une centaine de pays notamment en France, en Belgique, à Monaco, en Espagne, en Pologne, en Slov aquie, en Hongrie et en Russie, et à travers l’Afrique etc. Selon la presse Canadienne parue le 30 Septembre 2007, le SNC-Lavalin serait devenue la première firme d’ingénierie au monde. En 2006 il devance l’URS de San Francisco (USA), en dépassant les 5 milliards $.
Pour cette année 2008, elle compte 4500 employés ua Québec et 16 000 dans le monde, dont 1052 ingénieurs québécois, pour un chiffre d’affaire de 5,2 milliards de dollars canadiens1.
Environ 1,5% de cette somme est investie en recherche et développement. SNC-Lavalin est en 2008 le second plus important employeur d’ingénieurs québécois après Hydro Québec. Grâce à son réseau très développé,il apporte sa contribution dans la diminution de la pauvreté à Madagascar en figurant parmi les partenaires du fameux projet Ambatovy. Dans le cadre du projet, il est appelé à assurer la mise en place des infrastructures dans la partie Est de Madagascar, notamment, Moramanga et Toamasina. Le coup d’envoi de cette phase de construction a été lancé depuis 2007 et finira en0102.

Activités principales

Le groupe SNC-L intervient dans divers domaines tels que l’ingénierie des procédés industriels, l’agroalimentaire, les produits pharmaceutiques, la pétrochimie ainsi que dans l’ingénierie générale du bâtiment. Leurs équipes surentas le management de projets publics et privés depuis la phase de réflexion stratégique jusqu’à la mise en service des installations.
L’ensemble de ces sociétés prend en charge toutes esl étapes d’un projet de la définition du besoin, la proposition d’options techniques, l’estimation des coûts, les dossiers administratifs, les consultations des entreprises, les études d’exécution, le suivi de réalisation et la réception des travaux.
Cette firme fournit essentiellement la main-d’œuvre pour concevoir et gérer différents ouvrages demandant une expertise en génie civil (bâtiments, routes, systèmes d’aqueduc, etc.) ou en énergie (centrale thermique, par exemple)….
En 2005, elle fournit des services d’ingénierie, d’approvisionnement, de construction, de gestion de projet et de financement de projet dans différents secteurs d’activité économiques: produits chimiques et pétrole, mines te métallurgie, pharmaceutique, agroalimentaire, tout ce qui touche au génie civil,énergie, environnement, défense militaire et télécommunications.

Objectifs de SNC

SNC-Lavalin respecte des normes exceptionnellement élevées en termes de qualité, de sécurité et de protection de l’environnement, et engages’ à terminer les projets dans les délais fixés, sans dépasser les coûts prévus, et ce à l’entière satisfaction de ses clients.
La stratégie d’affaires de SNC-Lavalin repose sur roist piliers solides :
– Maintenir un savoir-faire technique de calibre mondial où elle l’a déjà établi et atteindre le même niveau de savoir-faire dans d’autres secteurs
Elle dispose d’un savoir-faire de calibre mondial dans plusieurs de ses secteurs d’activité et elle cherche constamment à développerses capacités dans tous les secteurs. Au cours des 10 prochaines années, elle voudrait augmenter, voire même doubler, le nombre de secteurs dans lesquels elle est renommée à l’échell mondiale.
– Développer des centres d’ingénierie bien établisdans plusieurs régions géographiques clés
Sa philosophie de gestion est basée sur un leadership distribué, ce qui permet à ses bureaux du monde entier de décider par eux-mêmes dudéveloppement et de l’expansion de leurs activités en fonction du contexte.
– Continuer à investir dans des concessions d’infra structures
Grâce à son expertise technique et à se s capacités en financement sur le plan mondial, SNC-Lavalin est bien placée pour profiter des possibilités d’investissement dans des concessions d’infrastructure. Elle a plus de 20 ans d’expérience en ce domaine et a obtenu d’excellents résultats avec son portefeuille actueld’investissements de ce genre.

Organigramme

L’organigramme est une représentation schématiquement et relativement simplifiée de l’ensemble de directions existantes composant une entreprise tout en indiquant la relation qu’elles se nouent nécessairement entre eux dans leurs activités.
La superstructure de l’entreprise comporte quatre (4) niveaux hiérarchiques dans lesquels se trouvent en position d’état major du Directeur de la construction les cinq (5) directeurs de fonctions distinctes.
Dans le cadre du projet Ambatovy, voici la structure organisationnelle de SNC- Lavalin à Madagascar.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE
INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE
CHAPITRE I: CADRE DE L’ETUDE
SECTION 1. PRÉSENTATION DU PROJET AMBATOVY
1.1. Mise en contexte du projet
1.1.1. Présentation générale du projet
1.1.2. Conception technique du projet
1.2. Présentation des partenaires
1.2.1. Sherritt
1.2.2. Sumitomo Corporation
1.2.3. Le Korea Ressources ou KORES
SECTION 2. ENGAGEMENTS DU PROJET EN TERMES DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
2.1. Engagements relatifs aux employés
2.2. Engagement relatif à la Protection de l’environnement
SECTION 3. PRÉSENTATION DE SNC-LAVALIN
3.1. Historique
3.2. Activités principales
3.3. Objectifs de SNC
3.4. Organigramme
SECTION 4. DÉPARTEMENT LRDI
4.1. Mission et mandat
4.1.1. Mission et objectifs
4.1.1.1. La mission
4.1.1.2. Ses objectifs
4.1.2. Mandat
4.2. Activités
4.2.1. Formation et conférence
4.2.2. Projets spéciaux
4.2.3. Petites, Moyennes et Micro Entreprises
4.2.4. Banque de données
4.2.4.1. La fiche technique
4.2.4.2. Le formulaire de pré-qualification
4.3. Structure organisationnelle
CHAPITRE II. THEORIE GENERALE SUR L’ORGANISATION D’UN PROGRAMME DE FORMATION
SECTION 1 : PRINCIPE D’ORGANISATION D’UN PROGRAMME DE FORMATION D’ENTREPRISES
1.1. Concept
1.1.1. Méthode de transmission de savoirs
1.1.2. Origine du mot
1.2. Méthode de formation : ANDRAGOGIE
1.2.2. Définition
SECTION 2 : ORGANISATION DE LA LOGISTIQUE
2.1. Définition de la logistique
2.2. Importance de la logistique
SECTION 3 : PRINCIPE D’ELABORATION DE BUDGET DE FORMATION
3.1. Définition et outils de gestion budgétaire
3.2. Planification et la gestion budgétaire
3.3. Procédure d’élaboration du budget
3.4. La hiérarchie budgétaire
3.5. Contrôle budgétaire
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE ET FORMULATION DES PROBLEMES
INTRODUCTION DE LA DEUXIÈME PARTIE
CHAPITRE I. ANALYSE DE LA SITUATION ET IDENTIFICATION DES POINTS FORTS
SECTION 1. PRESENTATION DE L’EXISTANT
1.1. Interventions auprès des PME
1.2. Dispositifs mis en place dans le cadre du programme de développement des pme au sein du LRDI
1.2.1. Programmes de formation pour le renforcement des capacités
1.2.2. Mise à disposition de mentors
1.2.2.1. Le mentor
1.2.2.2. Les objectifs d’avoir un mentor
1.2.3. Intermédiation du développement local
SECTION 2. FORCES
2.1. Rapidité d’action
2.1.1 Le programme de formation
1.1.1.1. Evaluation des besoins en formation
1.1.1.2. Identification des organismes d’offre de formation
1.1.1.3. Etablissement de programmes de formation
1.1.1.4. Recrutement des entreprises participantes
1.1.1.5. Préparation de la logistique
1.1.1.6. Sensibilisation des participants
1.1.1.7. Réalisation de la formation
1.1.1.8. Evaluation par les formateurs, les formés et par les pairs de la formation
1.1.1.9. Etablissement d’un rapport sur la formation par les formateurs et par le programme
2.1.2 Méthode de formation
2.2. Le respect des conditions prévues
3.2. Importante capacité financière
CHAPITRE 2 : FORMULATION DES PROBLEMES
SECTION 1 : PROBLEMES LIES A L’ORGANISATION INTERNE
1.1. Insuffisance d’action de sensibilisation
1.2. Retard de diffusion d’informations
1.3. Insuffisance de mise à jour régulière des bases de données
1.4. Insuffisance de suivi des documents des PME
1.5. Insuffisance de méthode d’évaluation
1.6. Manque de personnel
1.7. Problèmes d’archivage des documents
1.8. Méthode de formation inadéquate
SECTION 2 : PROBLEMES LIES A LA GESTION BUDGETAIRE DE FORMATION
2.1. Circuit des pièces comptables
2.2. Retard de règlement de la Facture
2.3. Problème sur les principales étapes dans l’élaboration du budget
CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RÉSULTATS ATTENDUS
INTRODUCTION DE LA TROISIÈME PARTIE
CHAPITRE I. PROPOSITION DE SOLUTIONS
SECTION 1. PERFECTIONNEMENT AU NIVEAU DE L’ORGANISATION INTERNE
1.1. Amélioration des actions de sensibilisation
1.2. Rénovation du système de communication
1.3. Mise à jour régulière de la base de données
1.4. Suivi des documents PME
1.5. Perfectionnement de la méthode d’évaluation
1.6. Recrutement d’un agent spécialiste en logistique
SECTION 2. AMELIORATION DE LA GESTION BUDGETAIRE DE FORMATION
2.1. Distribution des prospectus
2.2. Attribution des avantages pour les PME
SECTION 3. MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME NORMALISÉ
3.1. Identification des acteurs et des documents utilisés pour chaque composante du programme
3.2. Mise en forme des diverses étapes
3.3. Institutionnalisation des procédures à suivre
CHAPITRE II. RÉSULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES
SECTION 1. RÉSULTATS ATTENDUS
SECTION 2. RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES
2.1. Utilisation de manuel de procédures
2.2. Vulgarisation du manuel de procédures auprès du personnel
2.3. Formation du personnel sur le manuel de procédures
2.4. Actualisation du manuel de procédures
2.5 Méthode de formation proposée
2.6 Méthode d’évaluation
2.6.1 Evaluation externe
2.6.2 Suivi-post formation
2.7. Modèle d’élaboration du budget de formation
SECTION 3. DÉVELOPPEMENT LOCAL
3.1. Amélioration des capacités locales
3.2. Facilité d’accès à de nouveaux marchés
CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Liste des Annexes

Télécharger le rapport complet