Principales diff´erences entre l’int´egration verticale et l’int´egration virtuelle 

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Processus d’int´egration

Une d´efinition de l’int´egration ´economique en g´en´eral, s’accordant avec le dictionnaire Petit Robert, est :“L’action d’adjoindre a` l’activit´e propre d’une entreprise les activit´es qui s’y rattachent dans le cycle de la fabrication des produits”[84]. Cette d´efinition donne une id´ee fondamentale au sujet de l’int´egration, qui se rapporte a` l’aspect de l’addition des activit´es. Nous verrons aussi d’autres d´efinitions plus d´etaill´ees.

Int´egration Verticale

Le concept d’int´egration verticale, bien que d´ej`a ancien, est de nouveau d’actualit´e au niveau ´economique. Les modifications des techniques de travail et des modes de com-munication rendent cette op´eration complexe et soul`event des probl`emes de mise en œuvre (dus notamment a` l’interop´erabilit´ des syst`emes). De plus, une nouvelle d´emarche, l’int´egration virtuelle, vient la concurrencer.

Definitions d’int´egration verticale

Pour Porter [80], l’int´egration verticale est : “la combinaison d’une technologie addition-nelle a` celle de production (la distribution, la vente ou autres processus ´economiques) dans le cadre d’une seule entreprise”.
En outre, l’int´egration verticale se rapporte a` l’int´egration d’une branche d’activit´es des niveaux sup´erieurs aux niveaux inf´erieurs sur la compagnie dans la planification tactique et des op´erations [99].
Gulati et al. ont d´efini une relation verticale comme la capacit´e de g´en´erer des r´eponses de mani`ere coordonn´ee et coop´erative aux changements dans les conditions d’approvi-sionnement [43]. Cette derni`ere d´efinition d’int´egration verticale, bien qu’elle soit courte, fait une emphase sur la n´ecessit´ de coordination pour faire face aux changements dans le proc´ed´ d’approvisionnement.
Aussi, une autre d´efinition est : L’int´egration verticale est une strat´egie pour produire int´erieurement, cela incorpore les activit´es principales de la chaˆıne de valeurs en amont ou en aval ou les deux, ceci pour r´eduire des coˆuts et l’incertitude de transaction dans une compagnie [63]. Cette d´efinition mentionne deux avantages de l’int´egration bien qu’elle ne mentionne aucun risque ni aucun autre aspect en rapport avec l’int´egration.
On consid`ere aussi que, la compagnie est verticalement int´egr´ee si elle ordonne (directe-ment ou indirectement) toutes les d´ecisions prises dans la mˆeme structure verticale [79].
L’int´egration verticale est la combinaison, sous une propri´et´ commune, de deux (ou plus) ´etapes adjacentes de la production ou de la distribution qui sont habituellement s´epar´ees [104].
L’int´egration se rapporte a` l’accomplissement de la collaboration entre les sous-unit´es d’organisation. Elle implique non seulement la coop´eration (alignement d’int´erˆet) mais ´egalement la coordination (l’alignement des actions) [16], [48].
Nous pouvons remarquer qu’aucune des d´efinitions ne mentionnent tous les aspects de l’int´egration, nous proposons une nouvelle d´efinition o`u nous essayons d’inclure les as-pects les plus importants que l’int´egration :
L’int´egration verticale est une strat´egie qui consiste, pour une compagnie, en l’expansion ou en la consolidation d’activit´es additionnelles de produc-tion (de biens ou de services) en marge de ses activit´es principales de base (coeur d’activit´e). Cette strat´egie vise a` acqu´erir la propri´et´ et le contrˆole sur les activit´es additionnelles de production. Les retomb´es attendues ´etant la r´eduction de la d´ependance aux compagnies externes et de coˆuts en procurant plus d’autonomie et de coordination sur les activit´es int´egr´ees. Il y a deux types fondamentaux d’int´egration : l’int´egration en amont qui concerne la prise de possession d’activit´e(s) pr´ec´edant les activit´es coeur de m´etier et l’int´egration aval qui concerne la prise de possession d’activit´e(s) suivant activit´es coeur de m´etier. L’existence de relations pr´ealables entre la compagnie pilotant l’int´egration et celle qui est int´egr´ee n’est pas indispensable.
Dans les compagnies il existe un certain degr´ d’int´egration a` consid´erer. Par exemple, une entreprise totalement int´egr´ee est une entreprise qui poss`ede la totalit´e des activit´es de la chaˆıne de production a` laquelle elle appartient, depuis la g´en´eration du premier facteur de production jusqu’`a la distribution de son produit termin´ au client final.
Sauf quelques exceptions, la plupart des technologies et industries sont n´ees dans une structure avec un degr´ tr`es haut d’int´egration verticale [68].
Nous pouvons dire que toutes les entreprises sont int´egr´ees verticalement jusqu’`a un cer-tain degr´ puisque dans la plupart des cas, dans une mˆeme entreprise on fabrique des facteurs de production qui sont ensuite utilis´es dans d’autres secteurs dans la mˆeme en-treprise. Nous pouvons trouver un exemple dans l’industrie automobile, o`u les compagnies am´ericaines Ford et G´en´eral Motors fabriquent en interne une quantit´e importante des composants qui sont utilis´es dans la fabrication de leurs v´ehicules [69].
En outre, il convient de mentionner qu’en cours de d´etermination du degr´ optimal d’int´egration verticale dans un r´eseau d’industrie, il est important de distinguer l’´epargne technologique (la non duplication des coˆuts fixes, une meilleure coordination, etc.).

Raisons d’int´egration verticale

Bien que Castaneda ait montr´e que l’int´egration peut am´eliorer l’organisation de la pro-duction [17], l’int´egration verticale doit ˆetre s´elective.
La d´ecision de l’int´egration verticale est de nature structurelle. Ceci signifie que ce pro-cessus aura un impact a` long terme sur la compagnie, avec un recul difficile, une fois que le processus est commenc´e, car il exige en mˆeme temps une quantit´e importante d’inves-tissement ´economique et de temps.
Il existe diff´erentes raisons pour lesquelles les entreprises prennent une d´ecision d’in-t´egration verticale, de la tentative de dominer le march´e du secteur int´egr´ a` un achat opportuniste. On sait largement que l’int´egration verticale a divers avantages [73] [31] [17].
Une autre raison d’op´erer une int´egration verticale peut ˆetre la tentative d’entrer sur un nouveau march´e, bien que cette option puisse ˆetre difficile (elle repr´esente la n´ecessit´ d’assimiler nouvelles comp´etences dans la compagnie). Aussi, comme Grenlee et al. [40] l’ont mentionn´e, une autre option pour entrer dans un march´e, pourrait ˆetre l’int´egration verticale partielle (PVI). Ce type d’int´egration implique de p´en´etrer dans une nouvelle ´etape sur le march´e ou seulement dans une part.
Avec cette strat´egie, la PVI peut aider a` entrer d’une mani`ere partielle sur un march´e, r´eduisant des coˆuts de transaction et encourageant l’effort non contractuel ou l’inves-tissement sp´ecifique. De plus, la PVI peut permettre a` l’acqu´ereur de jouer un rˆole en surveillant et en disciplinant la gestion de cible et en conclusion, la PVI peut att´enuer la double marginalisation (aussi bien que la int´egration verticale totale) [40].
D’autre part, l’int´egration verticale est consid´er´ee comme une strat´egie qui am´eliore la coordination et la coop´eration entre les unit´es int´egr´ees [43].
En outre, Bigelow et al. [13] ont argu´e du fait que les produits plus complexes qui exigent une coordination plus intensive tendent a` ˆetre verticalement int´egr´es tandis que de l’autre cˆot´e, les produits moins complexes tendent a` ˆetre obtenus a` partir d’une source ext´erieure.
Selon Rossini [85], quand l’int´egration verticale a lieu, les b´en´efices sont plus hauts, le prix du produit final est inf´erieur et la quantit´e vendue est plus grande.
Puisque l’int´egration verticale implique g´en´eralement d’acqu´erir une nouvelle technolo-gie, une compagnie doit avoir clairement identifi´ee les b´en´efices potentiels directs qu’elle esp`ere obtenir d’une nouvelle technologie, ceux-ci produiraient une motivation s´erieuse pour mettre en œuvre cette nouvelle technologie [64].
Dans la suite, on montre une liste de raisons strat´egiques qui poussent a` effectuer une int´egration verticale.
Raisons strat´egiques cr´e´ees par des facteurs internes a` la compagnie :
1. R´eduire les coˆuts de transaction entre les compagnies int´egr´ees.
En ce qui concerne la quantit´e de transactions entre des compagnies, l’int´egration peut aussi apparaˆıtre comme une solution possible [12] [6]. On peut consid´erer comme une raison importante, le niveau de la complexit´ d’une transaction, puisque l’int´egration r´eduit le nombre de transactions et par cons´equent sa complexit´ [96]
[5] [37] [31].
2. Participation aux b´en´efices entre les unit´es int´egr´ees.
L’int´egration permet la participation aux b´en´efices entre les parties sup´erieures et inf´erieures de la chaˆıne d’approvisionnement, ainsi tous les conflits d’int´erˆet au sujet des prix et du commerce sont elimin´es [76].
3. L’´epargne du coˆut dans la production commune.
Les compagnies avec un niveau de production bas, peuvent choisir une strat´egie d’int´egration pour r´eduire au minimum les coˆuts d’op´eration fixes, tandis que les compagnies avec niveau de production elev´ cherchent a` r´eduire au minimum les coˆuts variables [41].
4. Contrˆole de b´en´efices sur l’unit´e int´egr´ee.
Une autre raison peut ˆetre quand une compagnie du niveau sup´erieur essaye de do-miner une compagnie du niveau inf´erieur de la chaˆıne d’approvisionnement afin de commander la quantit´e de b´en´efice du march´e que la compagnie du niveau sup´erieur obtiendra [27] [73].
5. Elimination de la double marge.
Il est commun´ement admis que l’int´egration verticale ´elimine la double marge et permet ainsi l’´el´evation dans les b´en´efices des entit´es int´egr´ees [73], mais cet avan-tage est la plupart du temps limit´e a` la compagnie int´egr´ee, et moins probablement elle cr´ee des b´en´efices sociaux.
6. Economies d’´echelle.
Un des avantages les plus connus de l’int´egration verticale est l’obtention d’´econo-mies d’´echelle o`u on obtient une r´eduction de coˆuts par unit´e produite, ceci grˆace a` l’augmentation dans les niveaux de production dans la compagnie [36], [5].
7. Avoir ou gagner plus de contrˆole sur le march´e.
L’int´egration verticale peut servir pour empˆecher la fuite de la connaissance de propri´et´ industrielle vers un concurrent [57], pour cr´eer des barri`eres d’entr´ee aux concurrents, [5] [88] [90] [87], ou simplement parce qu’une compagnie ne veut pas laisser trop de capacit´e pour la production de certains produits par les fournisseurs concurrents potentiels [5].
8. Caract`ere confidentiel de l’information.
Comme les transactions se produisent au sein de la compagnie, tr`es probablement l’information valable qui ´etait pr´ec´edemment une information publique pourra main-tenant ˆetre mani´ee de mani`ere priv´ee a` l’int´erieur de la compagnie [20].
En plus, il existe plusieurs facteurs externes comme la situation g´eographique, les condi-tions du march´e, les r`eglements locaux.

Inconv´enients de l’int´egration verticale

Dans la strat´egie d’int´egration verticale, en plus des avantages il existe des risques que la compagnie prend quand elle fait une int´egration [46] [73] [37]. Elle pourrait ´egalement pr´esenter des d´efis significatifs, [39].
Ces risques peuvent ˆetre de divers types, mais on mentionne ici les plus importants [46] :
Risques op´erationnels
• Risque de perdre la flexibilit´ op´erationnelle.
Un risque important est la perte de flexibilit´ op´erationnelle [36] [63], c’est-a`-dire qu’on prend le risque de l’existence d’un d´efaut dans un sous-processus de production qui est int´egr´. On peut avoir une absence de facteurs de production manquants par exemple et dans le mˆeme temps de la capacit´e sans pouvoir l’utiliser.
Alors si nous utilisons l’int´egration verticale comme une m´ethode pour augmenter le contrˆole, tr`es probablement nous perdrons la flexibilit´ op´erationnelle.
Un autre risque peut ˆetre attach´e `a des raisons d’´equilibre de capacit´e, en l’absence de sources alternatives de facteurs de production, la compagnie int´egr´ee peut ˆetre oblig´ee de mettre en œuvre un exc`es de capacit´e de fabrication de mati`ere premi`ere pour satisfaire la demande de produit fini dans toute situation [36].
• Plus grande connaissance en d´eveloppant des op´erations.
Nous pouvons ´egalement dire qu’un d’autre inconv´enient potentiel de l’int´egration ver-ticale est l’augmentation de la demande de main-d’œuvre qualifi´ee, car l’adh´esion d’un nouveau processus exige habituellement de nouvelles qualifications pour comprendre et contrˆoler ce processus.
En mˆeme temps qu’elle demande une plus grande main d’œuvre qualifi´ee, l’int´egration provoque la diminution de la sp´ecialisation de la compagnie [97]. Ceci est dˆu au fait que l’int´egration provoque que la compagnie se focalise sur de multiples aspects de la produc-tion en mˆeme temps, au lieu de se focaliser seulement dans un ou deux.
Risques de dommages sociaux
• Risque de monopole.
Un autre inconv´enient de l’int´egration verticale est le risque de monopole, mais ce risque a certaines implications. Bien qu’il soit largement suppos´e que l’int´egration verticale est anticoncurrentielle, la th´eorie g´en´erale est ambigu¨e concernant les effets de l’int´egration verticale [37]. Ainsi des compagnies verticalement int´egr´ees ont et´ accus´ees `a plusieurs reprises d’un abus d’une position dominante en refusant de vendre le produit interm´ediaire aux clients non int´egr´es [73].
D’autre part, les rivaux exclus pourraient se prot´eger par l’interaction avec une autre compagnie non int´egr´ee, bien qu’en g´en´eral, il reste l’id´ee que l’int´egration verticale est anticoncurrentielle [37].
Plus un march´e est monopolis´e, moins il “reste ”de la valeur pour les march´es compl´e-mentaires [31] cela a` cause du fait que le d´etenteur du quasi-monopole prend la plupart de la valeur du produit vers lui mˆeme.
S’il y a deux ´etapes de production contigu¨es et s’il existe des monopoles, dans ce cas, il est mieux d’avoir un seul monopoleur propri´etaire de ces deux ´etapes, c’est-`a-dire ver-ticalement int´egr´e, que d’avoir deux monopoleurs propri´etaires de ces deux ´etapes de production.
Ceci parce que l’´elimination de la double marge obtenue par l’int´egration verticale, ´eliminerait la n´ecessit´ d’augmenter les marges de profit de chaque monopoleur s´epar´ement [85]. D’autre part, les prix peuvent ˆetre plus hauts sous l’int´egration verticale si une compagnie qui a le monopole recourt aux pratiques contraires a` la concurrence, comme des hauts coˆuts aux rivaux, des contrats imposants des conditions d’exclusivit´ et une discrimination des prix [31]. Aussi, en cas de n´egociation entre une compagnie ayant un monopole et un groupe de compagnies de niveau inf´erieur ou sup´erieur, en cas de rupture de n´egociation entre le “monopole ”et une des compagnies du groupe, le “monopole ”sera chaque fois dans une position moindre avantage, parce que ceci am´eliorera la position de n´egociation du reste des compagnies, [23].
De ce fait, il est probable qu’une d´ecision d’int´egration avec des fins monopolistiques, n’assure pas une position avantageuse sur le march´e.
D’autre part, en cas d’un “monopoleur ”en n´egociation avec un autre “monopoleur ”ou un duopole, la position de n´egociation changera. Dans ce cas les deux unit´es pourraient ˆetre affect´ees. Quand les march´es du niveau sup´erieur et inf´erieur de la chaˆıne d’approvisionnement font l’objet de monopoles, la compagnie du niveau sup´erieur pratique un prix plus haut que son coˆut marginal, induisant ainsi un coˆut auquel doit faire face a` la compagnie du niveau inf´erieur a ˆetre plus haute que le coˆut de structure vertical.
Egalement la compagnie du niveau sup´erieur pratique un prix plus haut que son coˆut marginal, posant un probl`eme de double marge [27]. Si c’est le cas, alors l’int´egration ver-ticale peut surgir comme solution en r´eduisant le prix d’un produit du fait de l’´elimination de la double marge. L’int´egration verticale am´eliorera les conditions du march´e. De plus, Durham a prouv´e dans son mod`ele que permettre l’int´egration verticale sur les march´es non comp´etitifs am´eliore l’efficacit´ des march´es en ce qui concerne les coˆuts.
Cependant, les effets anticoncurrentiels peuvent avoir des effets limit´es puisqu’on exige qu’au moins une des entit´es int´egr´ees soit une puissance significative du march´e [37]. De plus, les compagnies verticalement int´egr´ees de trop forte mani`ere, peuvent aussi avoir des probl`emes pour d´evelopper des capacit´es distinctives [63]. Cet effet r´eduira les b´en´efices de la sp´ecialisation [97].

L’int´egration verticale et les ´economies d’´echelle

Nous focalisons ici notre recherche particuli`erement sur cet avantage de l’int´egration ver-ticale dˆu au fait que c’est un des avantages les plus communs et qu’il existe une plus grande litt´erature disponible.
On dit que des ´economies d’´echelle existent s’il est plus efficace de fabriquer plusieurs pro-duits diff´erents par une compagnie diversifi´ee simple, que diviser la production de chaque produit, ou le sous-ensemble de produits, entre les compagnies sp´ecialis´ees s´epar´ees.
Arocena [6] a montr´e dans son mod`ele appliqu´e a` l’industrie de la g´en´eration et la dis-tribution d’´electricit´e, qu’en cas de rupture dans les compagnies impliqu´ees dans cette industrie et que cette rupture puisse apporter une d´esint´egration verticale compl`ete et la sp´ecialisation dans l’´etape de g´en´eration, ceci s’av´erera plus cher en termes d’efficience de coˆuts et n´egatif en termes de qualit´e.
Cependant, il a trouv´e ´egalement que cette strat´egie r´eduirait la concurrence (dans ce cas sp´ecifique) et nuirait ainsi aux consommateurs. En outre, Perez [79] a propos´e un mod`ele appliqu´e ´egalement au secteur de l’´electricit´ et il est arriv´e presque a` la mˆeme conclusion. Il a montr´e que l’int´egration verticale est une strat´egie plus souhaitable du point de vue du coˆut de production et de transport.
Les avantages qu’ont remarqu´es ces deux auteurs dans leurs mod`eles sont dus aux ´econo-mies d’´echelle obtenues grˆace a` l’int´egration verticale.

Int´egration Virtuelle.

Une ´economie globale plus int´egr´ee produit une nouvelle concurrence. Par cons´equent, les compagnies sont oblig´ees de fournir de meilleurs produits a` des prix inf´erieurs. La connexion des concurrents et du capital de toutes les r´egions du monde r´eduit les barri`eres d’entr´ee des industries, en ´erodant la puissance de monopole qui maintient les prix elev´es. L’int´egration virtuelle est con¸cue pour ˆetre une alliance provisoire des compagnies qui s’unissent pour profiter d’une opportunit´e de march´e [81] [89].
Mais le temps pour cette alliance pourrait durer pendant des mois ou mˆeme des ann´ees, qui d´ependront du besoin d’interactions et de l’opportunit´e de march´e. Ainsi, lorsque l’op-portunit´e de march´e est pass´ee, l’entreprise virtuelle est dissoute [81]. Ceci signifie qu’il n’y a plus besoin de l’interaction et il n’y a ainsi plus de besoin de l’int´egration.
Aujourd’hui, la communication est omnipr´esente, rapide et dans un bon ´etat de fonc-tionnement. Le monde est plus reli´ que jamais. Au niveau global on compte 22 lignes terrestres et 42 t´el´ephones portables par tranche de 100 personnes. L’Internet a emerg´ comme village global virtuel. Un total de 209 nations sont maintenant en ligne, contre 20 en 1990. Un sixi`eme de la population mondiale a un acc`es r´egulier a` Internet, et les cybercaf´es en “approvisionnant”des millions suppl´ementaires [75].
Adam Smith [94] dit que le grand avantage de la division du travail se r´ealise a` travers le d´ecoupage de la tˆache totale en des op´erations el´ementaires, simples et individuelles dans lesquelles on peut sp´ecialiser chaque travailleur, car la productivit´e totale est alors p´eriodiquement augment´ee. Une des m´ethodes pour obtenir cet avantage de la division du travail est par l’int´egration virtuelle, puisqu’elle stimule aussi la sp´ecialisation.
La r´ealit´ indique qu’avec un grand nombre de niveaux de sp´ecialisation, il y a une plus grande n´ecessit´ de cr´eation d’un tissu industriel d’interrelations entre des entre-prises qui permettent de satisfaire des n´ecessit´es complexes [34]. Ceci car chaque entre-prise fonctionne seulement dans un segment de la chaˆıne d’approvisionnements, cr´eant la sp´ecialisation par la concentration des activit´es de produits.
C’est pourquoi, on peut dire que si une compagnie est sp´ecialis´ee, il sera n´ecessaire de cr´eer des alliances avec d’autres compagnies, ceci afin de pouvoir couvrir ses n´ecessit´es dans les secteurs o`u elle n’est pas sp´ecialis´ee. C’est ici aussi o`u l’int´egration virtuelle de-vient n´ecessaire.
On peut trouver dans beaucoup d’industries, des cas o`u la compagnie d´ecide de produire seulement une proportion d´etermin´ee des composants requis int´erieurement [100]. Ceci est une des causes de la croissance de l’int´egration virtuelle au cours des derni`eres ann´ees.
Les aspects les plus importants pour la coop´eration entre des entreprises peuvent ˆetre le raccourcissement de temps de fabrication, le transfert de connaissances, la concentration de march´es, la r´eduction de risques et l’acc`es `a de nouveaux march´es.
Dans l’int´egration virtuelle, les compagnies qui sont li´ees conservent leur ind´ependance ´economique et op´erationnelle, c’est-a`-dire qu’elles demeurent des unit´es autonomes tout en travaillant de mani`ere ´etroite.
Comme cela est d´ecrit par plusieurs auteurs, les organisations virtuelles peuvent ˆetre comprises comme un nouveau type d’organisation o`u l’int´egration est faite par l’union de syst`emes de maniement d’information [15] [21] [82] [18].

D´efinitions d’int´egration virtuelle

En 1995, Harris [47] fait des recherches sur l’´elimination des barri`eres empˆechant de parta-ger l’information ; il a utilis´e pour la premi`ere fois le terme d’ “int´egration virtuelle”pour se r´ef´erer a` la situation o`u les r´eseaux de transmission rendent possible le commerce par l’utilisation d’information.
Une d´efinition pour l’int´egration virtuelle est : “Un r´eseau contractuel qui signifie l’affi-liation des compagnies o`u la propri´et´ des biens est remplac´ee par l’information, les res-sources et des responsabilit´es sont partag´ees afin d’´eviter la concentration de toute la pro-pri´et´ et de permettre que chaque organisme se focalise dans une seule partie de la chaˆıne d’approvisionnement, l’information partag´ee est employ´ee pour prendre les d´ecisions et les ressources partag´ees sont employ´ees pour ex´ecuter la d´ecision prise”[38].
Nous proposons, notre propre d´efinition o`u nous mentionnons les aspects plus importants de l’int´egration virtuelle :
Un r´eseau de deux (ou plus) compagnies affili´ees au moyen d’un contrat, ce r´eseau est focalis´ee principalement dans le partage d’information a` travers des moyens ´electroniques de communication. L’objectif est la recherche d’un b´en´efice commun pour tous les membres du r´eseau en permettant a chacune des compagnies se sp´ecialiser dans seulement une partie de la production d’un processus. Tous les membres ont la mˆeme hi´erarchie a` l’int´erieur du r´eseau o`u la propri´et´ commune n’existe pas.
L’entreprise virtuelle est une des derni`eres strat´egies d’organisation dans le monde indus-triel [106]. La strat´egie d’int´egration virtuelle se focalise dans le partage des ressources, des responsabilit´es, des informations et des risques. Il n’y a pas a` priori de membre “pi-lote”, tous les membres du r´eseau ont la mˆeme importance.
L’int´egration virtuelle est la concentration de la compagnie dans un processus sp´ecifique pour lequel elle peut ˆetre experte. Le facteur le plus important pour avoir une int´egration r´eussie est de permettre que toutes les compagnies impliqu´ees se focalisent dans une concurrence sp´ecifique et aussi de permettre qu’elles travaillent ensemble comme si elles ´etaient une seule compagnie [104].
Le partage d’information doit ˆetre imm´ediat et il ne concerne plus seulement celle sur la demande, mais aussi celle sur les capacit´es, les stocks, etc. [89]. L’existence de relations pr´ealables entre deux membres du r´eseau n’est pas indispensable.
Aussi, contrairement a` une compagnie verticalement int´egr´ee une compagnie virtuelle-ment int´egr´ee se concentre seulement sur quelques activit´es principales dans la chaˆıne de valeur. G´en´eralement, elle peut compter sur une ´economie de transactions du march´e plus efficace et sur une certitude que les autres membres de la chaˆıne de valeur travailleront en coop´eration pour maintenir ou ajouter de la valeur a` cette chaˆıne [63].
Alors, si l’int´egration verticale cr´ee une expansion sur les qualifications de la compagnie, l’int´egration virtuelle cr´ee une concentration de qualifications et une sp´ecialisation plus profonde quand une division du travail est faite.
La participation des entreprises agiles dans un r´eseau virtuel constitue un el´ement cl´e pour la comp´etitivit´. Le concept d’int´egration virtuelle se concr´etise par une organisation dy-namique r´ealis´ee par la combinaison synergique des diverses compagnies avec diff´erentes comp´etences de base [89].
L’entreprise virtuellement int´egr´ee est une forme d’entreprise participative mais avec des diff´erences importantes par rapport a` l’int´egration verticale [81] [106]. Les diff´erences les plus importantes sont mentionn´ees par la suite dans notre recherche.
Avec le d´eveloppement d’une alliance et avec le d´esir d’une relation a` long terme, ceci peut motiver un fournisseur pour s’adapter aux changements, diminuer ou ´eliminer le comportement opportuniste, et pour consid´erer les b´en´efices mutuels, tout ceci grˆace a` la perspective de la relation a` long terme [61].
Pour pouvoir collaborer, les associ´es doivent montrer un int´erˆet commun [105]. Un autre aspect important de la d´ecision de l’int´egration virtuelle est un aspect non tangible, la confiance. Elle est importante parce que la confiance est une condition principale pour que l’information soit partag´ee entre les unit´es int´egr´ees [89].
La confiance devient essentielle en choisissant un associ´e pour un r´eseau int´egr´ virtuel, bien qu’il existe d’autres el´ements a` prendre en consid´eration au moment de choisir un alli´e pour commencer une strat´egie d’int´egration virtuelle.
Par cons´equent, les entreprises virtuelles doivent choisir soigneusement leurs membres, puisqu’elles d´eterminent le succ`es en tant qu’entreprise virtuelle [78]. Aussi, chaque mem-bre d’une entreprise virtuelle apporte non seulement aux comp´etences de base de l’organi-sation, mais ´egalement a` d’autres caract´eristiques distinctives comme : diff´erents mod`eles de gestion, et cultures d’entreprise.
Le cycle de vie d’une entreprise virtuelle est divis´e en trois phases [78] :
1. Conception ou cr´eation.
2. Gestion ou ex´ecution.
3. S´eparation ou dissolution.
La phase de conception est celle de la cr´eation d’un syst`eme virtuel. Cette phase ´etablit les buts de la future compagnie virtuelle, selon les conditions de march´e. Elle identifie ´egalement les conditions fonctionnelles que l’organisation doit remplir. Apr`es la prise de connaissance des conditions fonctionnelles, l’entreprise virtuelle d´etermine ses besoins. Plusieurs compagnies peuvent avoir ces capacit´es, mais seules peu d’entre elles sont choi-sies comme membres de l’organisation.
Ce processus est d´efini comme processus de s´election d’une compagnie associ´ee. Une fois que le processus de s´election d’associ´e se termine, l’entreprise virtuelle entre dans sa phase de gestion.
La phase de gestion se focalise sur comment atteindre les objectifs de la compagnie vir-tuelle. Dans la phase de gestion, les membres collaborent et int`egrent leurs comp´etences de base pour r´epondre aux exigences fonctionnelles, qui ont et´ identifi´ees dans la phase de conception.
En conclusion, une fois que l’opportunit´e de march´e est pass´ee, la compagnie virtuelle est dissoute et ses membres chercheront a` prendre part a` d’autres activit´es de valeur ajout´ee, o`u leurs capacit´es de base peuvent ˆetre employ´ees. La phase de la dissolution s’occupe de terminer la relation entre les partenaires et l’´evaluation ´eventuelle des r´esultats du travail de collaboration.

Raisons d’int´egration virtuelle

Il existe diff´erentes raisons pour avoir une int´egration virtuelle dans une compagnie, l’une d’entre elles est en rapport avec les relations entre les compagnies.
Grˆace au partage d’information dans les groupes de compagnies, les compagnies virtuel-lement int´egr´ees peuvent s’adapter plus rapidement aux changements sur la demande du march´e. De plus, la concurrence des comp´etences fournit une comparaison constante entre les compagnies partenaires. Cette situation entraˆıne a` une am´elioration constante des qualifications grˆace a` la concurrence interne [91] [103].
Depuis l’apparition d’Internet, les entreprises ont ouvert leurs fonctions de base aux clients, aux associ´es et aux institutions financi`eres [105]. Tout ceci peut aussi ˆetre un stimulant pour l’int´egration virtuelle, puisque si les coˆuts de transactions sont elev´es, l’int´egration virtuelle peut apparaˆıtre comme une solution pour les diminuer [11] [30].
Les compagnies peuvent obtenir des avantages dans le court et le long terme en for-mant des entreprises virtuelles. Ces avantages se prolongent a` presque toutes leurs zones d’op´erations, y compris des secteurs tels que la strat´egie et de gestion du march´e de la compagnie [78].
Aussi, Kikuchi [56] a d´emontr´ que l’interconnexion des r´eseaux de transmissions (i.e. int´egration virtuelle) d´etermine la nature de l’´equilibre marchand. Selon Kikuchi, au cours des derni`eres d´ecennies il y a eu deux questions importantes pour les incitations a` l’int´egration virtuelle. La premi`ere est l’augmentation dramatique du rˆole des entr´ees in-tensives de l’information (par exemple services sp´ecialis´es) dans des activit´es ´economiques, la seconde est le d´eclin en coˆuts de transaction, tels que des coˆuts de transport et de com-munication [56].
Quant a` l’investissement en int´egration virtuelle, les interactions r´ep´et´ees entre les com-pagnies peuvent justifier des investissements dans les m´ecanismes de coordination. Par exemple, quant a` l’aspect de la technologie de l’information, s’il est n´ecessaire de faire un nombre important d’interactions, ceci exige un investissement plus grand, cet investisse-ment est justifi´e grˆace a` les b´en´efices attendus de l’int´egration verticale.
Quant a` l’aspect informatique, les ordinateurs (mat´eriel et logiciel, ou, alternativement, lo-giciel d’exploitation et logiciel d’applications) qui sont compatibles les uns avec les autres forment “un r´eseau virtuel ”. La compatibilit´e et la standardisation de syst`emes de la compagnie sont souhaitables puisqu’une compagnie peut b´en´eficier de l’ext´eriorisation de toutes les ventes de toutes les compagnies compatibles [31]. Pour ´eviter la concurrence plus intense, une compagnie peut vouloir ˆetre incompatible avec d’autres [31]. N´enmoins, dans certains cas ces strat´egies de standardisation s’av`erent inefficaces et cr´eent une pro-lif´eration de standards. [83].
L’avantage principal d’un r´eseau d’entreprises int´egr´ees est la flexibilit´ et la structure dynamique [99]. Cette flexibilit´ donnera la disponibilit´e pour enlever ou ajouter des el´ements au r´eseau.
Il existe des raisons pour lesquelles une entreprise utilise une strat´egie d’int´egration vir-tuelle. On en mentionne certaines ici.
1. Produire des alliances strat´egiques a` long terme.
Ces derni`eres sont r´ealis´ees pour travailler de mani`ere proche et coordonn´ee avec d’autres entreprises par l’´echange d’information sans avoir besoin d’investir dans la propri´et´ des actifs. Les organisations virtuelles peuvent am´eliorer les petites ou grandes compagnies.
Les petites compagnies unissent des forces et s’attaquent ensemble a` la concurrence pour obtenir des portions de march´e plus grandes auxquelles elles n’auraient pas acc`es de mani`ere isol´ee.
En outre, elles ont acc`es a` des ressources technologiques et a` des capitaux, elles peuvent obtenir une reconnaissance sur le march´e en conduisant des projets de collaboration avec des compagnies plus grandes. [78].
2. R´eduire les n´ecessit´es de main d’œuvre.
En obtenant les composants ou la distribution d’unit´es externes la compagnie n’a pas besoin de main d’œuvre pour effectuer ces travaux faits a` l’ext´erieur.
3. Augmenter la sp´ecialisation.
Quand chaque entreprise virtuellement int´egr´ee se focalise dans seulement sur une partie du travail de la chaˆıne d’approvisionnement, on produira une sp´ecialisation dˆu au fait que les activit´es et le savoir-faire ne sont pas diversifi´es. En formant des entreprises virtuelles, les compagnies peuvent se concentrer dans leurs domaines de sp´ecialisation et de connaissance [78].
4. Am´eliorer la qualit´e du produit.
Aussi, les entreprises virtuelles aident des compagnies a` am´eliorer la qualit´e de leurs produits et de leurs services [78].
Raisons ´economiques
1. Transformer les coˆuts fixes en coˆuts variables.
Les coˆuts fixes sont transform´es en coˆuts variables dˆu au fait que, au lieu de faire un investissement, la compagnie paye seulement pour les composants ou les services de distribution qu’elle utilise.
2. R´eduire les n´ecessit´es d’investissement de capital.
Comme on l’a d´ej`a mentionn´e, au moment d’externaliser la fabrication de compo-sants ou les services de distribution on ´elimine la n´ecessit´ d’investir en machines et/ou en ´equipe dans les parties int´egr´ees.
Les alliances prolong´ees de la chaˆıne d’approvisionnements peuvent permettre des coˆuts d’op´eration et de production bas pendant que chaque compagnie associ´ee se sp´ecialise dans des fonctions de base d´efinies [11]. Cependant, ces avantages doivent ˆetre compar´es a` la quantit´e des ressources n´ecessaires pour faire ces alliances.
Les coˆuts d’int´egration virtuelle sont g´en´eralement faibles quand peu de fournisseurs sont li´es a` l’entreprise. Une fois qu’un certain niveau d’int´egration virtuelle est atteint, l’´echelle suppl´ementaire de l’int´egration de chaˆıne d’approvisionnements pourra ne pas ˆetre plus rentable [11].
Ceci peut ˆetre attribu´e au fait que quand les compagnies prolongent leurs liaisons avec de nouveaux associ´es, elles doivent investir ´egalement dans plusieurs domaine li´es avec cette liaison. En particulier l’assurance et l’entretien de la confidentialit´ d’information, de la s´ecurit´ de la transmission de donn´ees, de la fiabilit´e d’information, de l’alignement de syst`emes, de la compatibilit´e et de l’´etalonnage [60].
Une autre raison importante, pour laquelle une compagnie cherche a` effectuer une int´e-gration virtuelle est de partager l’information avec les autres parties de la chaˆıne d’ap-provisionnement [93]. Partager l’information peut am´eliorer non seulement une partie de la chaˆıne d’approvisionnement, mais aussi plusieurs parties a` la fois (achats, production, planification, etc.) [50]. La confiance est la capacit´e de l’entreprise virtuelle a` conduire des affaires dans un environnement o`u des int´erˆets collectifs et diff´erents sont r´ecompens´es [78].

Table des matières

1 Introduction 
1.1 La d´ecision de faire ou faire faire.
1.2 L’objectif de notre recherche.
1.3 Composition du manuscrit
1.4 Conclusion du chapitre
2 L’int´egration 
2.1 Processus d’int´egration
2.2 Int´egration Verticale
2.2.1 D´efinitions d’int´egration verticale
2.2.2 Raisons d’int´egration verticale
2.2.3 Inconv´enients de l’int´egration verticale
2.2.4 L’int´egration verticale et les ´economies d’´echelle
2.3 Int´egration Virtuelle.
2.3.1 D´efinitions d’int´egration virtuelle
2.3.2 Raisons d’int´egration virtuelle
2.3.3 Inconv´enients de l’int´egration virtuelle.
2.3.4 Int´egration virtuelle et interop´erabilit´e
2.4 Principales diff´erences entre l’int´egration verticale et l’int´egration virtuelle
2.5 L’int´egration actuellement.
2.6 Conclusion
3 Processus de mod´elisation 
3.1 La d´efinition du mod`ele
3.2 La concurrence selon Cournot et Bertrand
3.3 Autres mod`eles pour la question de l’int´egration
3.4 Mod´elisation
3.5 Le mod`ele d’int´egration verticale
3.6 Les diff´erents flux dans le mod`ele
3.6.1 Le degr´e de substitution dans le mod`ele d’int´egration verticale
3.6.2 Int´egration vers l’avant
3.6.3 Int´egration en arri`ere
3.7 Calcul des b´en´efices optimaux
3.8 Le mod`ele d’int´egration virtuelle
3.9 Le mod`ele de passage de l’int´egration verticale `a l’int´egration virtuelle
3.10 Conclusion
4 R´esolution analytique et num´erique 
4.1 R´esolution analytique de la mod´elisation de l’int´egration verticale
4.1.1 R´esolution en consid´erant les coˆuts
4.1.2 R´esultats num´eriques
4.2 R´esolution analytique du mod`ele d’int´egration virtuelle
4.3 R´esolution analytique du mod`ele du passage de l’int´egration verticale `a l’int´egration virtuelle
4.4 Conclusion
5 Processus de simulation 
5.1 D´efinition de simulation
5.2 Raisons de la simulation
5.2.1 Processus de simulation de l’int´egration virtuelle.
5.3 Le simulateur
5.3.1 Le menu pricipal
5.3.2 Le menu d’int´egration verticale
5.3.3 Le menu d’int´egration virtuelle
5.4 Le simulateur du mod`ele du passage de l’int´egration verticale `a l’int´egration virtuelle
5.5 R´esultats de la simulation
5.5.1 R´esultats de la simulation d’int´egration verticale
5.5.2 R´esultats de la simulation d’int´egration virtuelle
5.5.3 Analyse des r´esultats de la simulation de l’int´egration virtuelle
5.5.4 R´esultats de la simulation du mod`ele du passage de l’int´egration verticale `a l’int´egration virtuelle
5.5.5 Analyse des r´esultats de la simulation du passage de l’int´egration verticale `a l’int´egration virtuelle
5.6 Comparaison entre r´esultats de la simulation et la mod´elisation
5.7 Conclusion
6 Conclusion g´en´erale 
R´ef´erences 

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