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La pratique de l’évaluation
Méthodes et théories
Bien des études portant sur l’évaluation d’impact des programmes sociaux, des projets de développement ont manifesté peu d’intérêt pour les problèmes théoriques. Elles se sont surtout focalisées sur la recherche de méthodes pertinentes dont l’utilisation pratique de l’évaluation fournissait la justification.
WORTMAN (1983), cité par CHEN (1990, p46), observait notamment que : « L’évaluation des programmes était une activité multidisciplinaire et athéorique ».
De même, SUCHMAN (1967, p72), dans un des premiers ouvrages importants consacrés à l’évaluation, se référant à la recherche évaluative qu’il distingue de l’évaluation au sens large, parle de « l’utilisation des méthodes de recherche scientifiques dans le but de faire une évaluation ».
Ce consensus opérationnel apparent a cependant été fertile en controverses relatives aux types de méthodes à utiliser.
Il y a d’abord le débat entre méthodes quantitatives et méthodes qualitatives comme si celles-ci étaient mutuellement et irréductiblement incompatibles. Les circonstances dictent souvent l’usage de l’une plutôt que de l’autre ou des deux simultanément toutefois, il est courant, lorsqu’une pratique cherche à se constituer en discipline autonome, de recourir à l’usage du quantitatif dans le dessein d’établir à la fois un ensemble théorique plus cohérent et de démontrer un souci de rigueur. Il est évident que les mathématiques et la statistique se prêtent davantage à une mise en forme théorique cohérente, tout en fournissant à l’investigation pratique des outils éprouvés. Il arrive que cette rigueur cadre mal avec la réalité sur le terrain et ne puisse tenir compte des innombrables contingences auxquelles se heurtent dan leur mise en œuvre, les programmes sociaux, des projets de développement.
En revanche, les défenseurs de l’approche naturaliste, tels que Lincoln et Guba (1985), Patton, cité par CHEN (1990, p32), recommandent « de recourir aux méthodes qualitatives propres à l’anthropologie et à l’ethnographie. Leur discours souligne le fait que le manque de souplesse des méthodes quantitatives risque d’induire des résultats artificiels, éloignant ainsi l’objectif de l’évaluation des intérêts de ses commanditaires et empêchant les évaluateurs de comprendre la perspective selon laquelle le programme a été conçu ».
Néanmoins, l’acuité du débat méthodologique a souvent fait perdre de vue que l’évaluation ne se ramène pas à un simple problème de technique, mais requiert une théorisation qui, pour l’instant manque encore de consistance. Le résultat de cet intérêt quasi exclusif des évaluateurs pour les questions de méthodologie a eu effet une prolifération des évaluations de type input/output où la préférence est accordée la comparaison des ressources et des résultats d’un programme ou d’un projet, aux dépens des mécanismes et des contingences qui influencent le processus d’exécution. Quelle que soit la perspective adoptée, expérimentale ou naturaliste, l’accent mis sur la méthodologie a rétréci l’objectif de l’évaluation et a réduit sa portée à une pertinence des ses moyens.
WEISS (1976), cité par CHEN (1990, p39), propose trois éléments de base qui devraient caractériser l’évaluation d’un projet : « une analyse des prémisses théoriques du programme, une spécification des liens entre ses ressources et ses résultats et une analyse des composantes du projet et de leur efficacité ».
Types d’évaluation
Les diverses catégories de classement des évaluations ont été établies essentiellement en fonction du moment auquel elles interviennent et de leur objet. Malgré de nombreuses tentatives pour identifier des types distincts d’évaluation, il s’est avéré difficile de séparer ces deux éléments.
En effet, toute évaluation a lieu à un certain moment dans le déroulement du projet. Quel que soit le moment de sa mise en œuvre. On ne peut évaluer qu’en fonction des critères déterminés par les intérêts qui ont suscité le projet. De là, une autre différence avec la recherche qui, pour remplir ses objectifs, peut déborder plus facilement son objet initial et aura souvent intérêt à inclure dans son champ exploratoire des domaines connexes. En revanche, sortir des limites strictes du projet sera généralement considéré comme dissipation dans un exercice d’évaluation et les conclusions d’une telle démarche seront jugées peu utilisables car fondées sur un défaut de productivité.
Selon DOMATO (1994, p45), « en matière d’évaluation rétrospective, il n’y a pas à proprement parler d’investigation extérieure mais un effort préalable pour reconstruire les conditions initiales et de mise en œuvre du projet afin de pouvoir perdre en compte les éléments eus d’une incidence sur son déroulement. Bien qu’en principe, cet effort ait lieu préalablement aux opérations pratiques d’évaluation, il n’est pas sans engendrer des réserves, voire des oppositions, dans la mesure où ces considérations sur le cadre d’exécution du projet se retrouveront nécessairement au cours de l’exercice, ne serait-ce que comme référence ».
Contestable à priori sur un plan pratique, il est pourtant indispensable de tenir compte du contexte d’implantation du projet. Se limiter à évaluer une composante isolée en ignorant le contexte dans lequel elle évolue manque aussi de réalisme. Il est impossible, par exemple, d’analyser la performance du personnel du projet sans passer en revue la planification des activités qui leur incombent ni les ressources qui lui ont été allouées pour accomplir, ni encore leur insertion dans le cadre institutionnel. Mais à un niveau général, des conditions d’instabilité sociale peuvent, par exemple, freiner considérablement l’exécution d’un projet alors que l’ensemble des facteurs intrinsèques ne sont pas en cause ; des rotations fréquentes de personnel peuvent compromettre l’aboutissement des projets en perturbant leur continuité.
Cependant, en raison des difficultés qui surgissent lorsqu’il s’agit de tracer une frontière précise entre les facteurs extérieurs significatifs et ceux que l’on peut négliger, et face aux délais et aux ressources financières prévus pour l’opération, l’évaluation tend souvent à devenir ponctuelle ou à être restreinte aux conditions techniques.
Compte tenu de ces observations, il est possible de répartir les évaluations en trois grandes catégories.
L’évaluation de la planification du projet
Selon DOMATO(1994, p50), on l’appelle aussi « évaluation ex ante. Elle a pour objet d’étudier le bien-fondé du projet, le réalisme de ses objectifs par rapport au contexte qu’on voudrait modifier l’adéquation des ressources allouées au projet, l’identification de la population cible. Chronologiquement, elle a lieu avant la mise en œuvre du projet et est incluse dans sa planification. Elle constitue une phase autonome dans la préparation du projet par rapport aux évaluation ultérieures » .
L’évaluation du processus
DOMATO (1994, p51), estime qu’ « elle a lieu à un moment donné du fonctionnement du projet, souvent à mi-parcours, elle se propose d’analyser et de prendre en compte les changements survenus afin d’évaluer les impacts. Ses conclusions peuvent déterminer une réorientation du projet, une reformulation de ses objectifs et parfois même, la cessation de toute activité ».
Dans la littérature spécialisée, on utilise aussi les termes d’évaluation de l’implantation ou l’évaluation de l’écart parce que l’on mesure l’écart entre ce qui a été planifié et ce qu’on est en train de réaliser effectivement.
Evaluation des résultats
Selon DOMATO (1994, p53), « à la fin du projet, donc ex post, quand les ressources allouées ont été dépensées, on évalue les résultats de l’action par rapport aux objectifs et en termes d’effets particuliers et d’impact général atteints. Pour cela, on se concentre sur l’accomplissement des activités prévues par le projet et sur l’atteinte des objectifs immédiats ». Cette démarche prend place à la fin du délai d’exécution prévu dans la planification du programme et le processus d’analyse pour pouvoir juger de changement effectif intervenu dans la population cible.
Ce type d’évaluation a un caractère récapitulatif parce qu’il passe en revue tous les éléments de l’action, les objectifs, les stratégies et le processus d’implantation. Ses recommandations peuvent guider l’organisation de projet analogue quand les effets obtenus sont positifs, ou suggérer un changement de démarche dans l’approche de problème similaire, quand les résultats ne sont pas ceux qu’on escomptait.
La différence entre ces types d’évaluation ne réside pas seulement dans le moment de leur mise en œuvre et dans la portée de leur action, mais aussi dans leur position par rapport à l’intention du projet.
L’évaluation de la planification se situe dans un cadre tracé à l’avance par les objectifs du programme. Bien qu’elle soit censée juger réalisme, elle le fait en termes opérationnels. En fait, elle se limite le plus souvent à analyser les moyens nécessaires à leur réalisation sans mettre en cause la pertinence, la légitimité et la nécessité de l’action elle-même. Elle a un caractère constructif parce qu’elle essaie d’élaborer la distribution des ressources et de reformuler la succession des activités dans les limites établies du programme.
L’évaluation du processus et surtout l’évaluation des résultats ne peuvent éviter de formuler une conclusion générale. Elles suscitent donc, même d’une manière moins explicite, une remise en question de la signification de l’action dirigée et du bien-fondé de l’intention qui l’a engendrée (DOMATO,1994).
Ce troisième type d’évaluation est une évaluation ex-post. La démarche adoptée est donc celle proposée par DOMATO (1994), dans les évaluations ex-post, car le projet étant encore en cours d’activité, il est possible de comparer les résultats obtenus aux objectifs que le projet s’était assigné au départ, afin d’en mesurer l’impact pour réorienter éventuellement les actions futures si besoins est.
Maîtrise d’ouvrage
Définition
Il y aura maîtrise d’ouvrage quand il y aura la capacité d’identifier ses propres besoins en matière d’exécution, de choisir et de programmer la réalisation en fonction des ses capacités de réalisation, de suivre et d’évaluer ses réalisations. Il est entendu que la maîtrise d’ouvrage n’impose pas toujours la réalisation en régie. Dans la maîtrise d’ouvrage, il y aussi la capacité mandater un maître d’œuvre. La maîtrise d’ouvrage est une des portes d’entrée pour aboutir à la pérennisation. De la même manière, la maîtrise d’ouvrage ne suppose pas une obligation d’autofinancement. Il est possible et c’est même une des qualités affectées à la maîtrise d’ouvrage de prospecter, négocier, contractualiser, suivre, évaluer, rendre compte l’utilisation d’un financement externe pour le compte du maître d’ouvrage. Mais de telle situation pourra compromettre la capacité de prise de décision du maître d’ouvrage du fait de sa dépendance aux conditions « imposées » par le partenaire financier. Bien entendu, l’idéal est que le maître d’ouvrage soit indépendant sur tous les plans. De cela, elle reste un sujet très difficile à cerner dans le monde des associations (Organisations Paysannes,). Il serait difficile de trouver des indicateurs qui permettent d’apprécier exactement son existence (la maîtrise d’ouvrage).
Les capacités du maître d’ouvrage
Comme il s’agit d’une vie associative, d’un point de vue global, quelques paramètres peuvent jouer des rôles majeurs, tels que les techniques, la viabilité financière, et la capacité organisationnelle.
Techniques :
– Mis à disposition et domination des nouvelles techniques
– Transfert de compétence entre membre.
– Produire pour un rendement non déficitaire et existence surplus de production ;
– Etude de rentabilité d’un produit
– Valorisation des ressources agricole.
– La pérennisation des acquis des OP (Organisations Paysannes)
– Déterminer les besoins de l’OP.
– Choisir et programmer la réalisation de l’objectif.
– Suivre et évaluer les réalisations
– Mandater un maître d’œuvre en cas de besoin
– Négocier et contractualiser avec des partenaires externes
– Monter un plan de redressement en cas de conjoncture.
Organisationnel :
– La formalisation de l’association (existence du statut, RI, récépissé) ;
– La connaissance des membres de l’objectif et de la raison d’être de leur OP ;
– La tenue et l’organisation des Assemblée Générale ;
– Le processus de prise de décision ;
– L’organe exécutif : la prise de responsabilité de chaque membre de bureau, la compréhension et la maîtrise des élus de leurs rôles et responsabilités, les outils de gestion utilisés ;
– Le fonctionnement de l’OP et les services fournis à leurs membres ;
– Niveau d’engagement, de comportements des membres et leur participation aux moments forts de l’organisation (réunions des membres, AG, formation,…) ;
– Le système de communication au niveau de l’association ;
– Capacités de membres à élaborer leur PTA
Financier :
– Les ressources financières propres de l’association (cotisations, et évolution de la contribution des membres dans le temps,…) ;
– Les ressources financières externes (capacité de l’association à se positionner par rapport aux opportunités de financement existantes) ;
– L’efficacité du système comptable et le mode de gestion mis en œuvre ;
– La transparence de la gestion financière (rapport financier,…).
Méthodologie de recherche
stratégies et techniques de collecte des données
Recherche documentaire
Elle consiste à faire le point de la documentation existante, des informations pouvant conduire à l’atteinte des objectifs de l’étude. A cet effet, il a été organisé une recherche documentaire au centre de documentation du projet BV Lac. Cette consultation documentaire a été complétée par des consultations de rapports et d’ouvrages sur les expériences d’évaluation de projets de développement local.
En ce qui concerne la recherche documentaire spécifique au thème, le « document de base », les rapports de missions d’évaluation ont été consultés.
Quant à la documentation sur les expériences d’évaluation de projets de développement local, elle a permis de prendre connaissance des méthodes d’évaluation de certains projets d’appui au développement local.
La mesure quantitative ou qualitative des résultats du projet, est faite à l’aide d’une enquête de terrain qui a utilisé un questionnaire administré à diverses organisations paysannes bénéficiaires du projet BV LAC. Quant à l’analyse et l’appréciation des résultats, elle nous a permis à travers un guide d’entretien, d’évaluer le degré de réalisations des objectifs que le projet s’est fixés dès le début.
Ainsi, ces différentes étapes ont servi de toile de fond pour l’analyse d’impact du projet BV LAC dans ses zones d’intervention.
Enquête de terrain
Une enquête de terrain a été effectuée pour apprécier, auprès des organisations paysannes bénéficiaires du projet BV LAC, l’impact du projet. Elle n’a pas manqué aussi de recueillir des suggestions pour la pérennisation des acquis du projet.
Les diverses phases de la collecte de l’information utilisée dans le cadre de cette recherche ont été réalisées sur un échantillon non probabiliste approprié. Cet échantillon concerne 24 organisations paysannes bénéficiaires du projet, 30 paysans bénéficiaires du projet, et 30 paysans non bénéficiaires du projet.
Analyses des données et difficultés rencontrées
Après la collecte des données, celles-ci été traitées et analysées. Nous en rendons donc compte avec les difficultés rencontrées dans cette section.
Analyses des données
Elle a consisté à identifier à travers les informations collectées auprès de différentes organisations paysannes bénéficiaires, des paysans non bénéficiaires du projet, et les autres personnes prises au hasard,les éléments permettant un essai d’évaluation d’impact du projet sur le développement local de la zone d’intervention du projet.
Difficultés rencontrées
La principale difficulté liée à la réalisation de l’étude réside dans l’absence de données objectivement quantifiables et fiables sur certaines déclarations des enquêtés et sur les changements climatiques imprévisibles qui rendent les routes menant aux organisations paysannes impraticables durant le stage.
Activités du projet.
Composantes du Projet
Mise en valeur et protection des ressources
Cette composante regroupe les actions de nature productive (mise en valeur) et environnementales (protection des ressources) car elles sont intimement liées du fait du rôle central joué par les techniques agro-écologiques. Pour cette raison, elles concerneront des zones délimitées sous forme de terroirs (Fokontany), correspondant à des sous bassins versants, selon une approche développée par le GSDM(Groupement Semis Direct de Madagascar).
Par rapport à la Phase 1 du projet BV Lac, une sensible accélération et une augmentation de la productivité des actions de diffusion sont prévues du fait tant de la simplification des paquets techniques proposés, que de la concentration des interventions sur des sous bassins versants cibles, et de l’arrêt des actions de crédit projet. En effet, l’approche exploitation qui sera retenue permettra de favoriser le financement par crédit bancaire des exploitations.
Cette composante qui repose pour une large part sur l’agriculture agro-écologique s’articulera avec le dispositif national de recherche et de formation en ce domaine actuellement assuré par le GSDM et TAFA dont le financement assurera la poursuite du financement ultérieur.
Appuis au renforcement des capacités
Le volet regroupe les actions visant à permettre aux acteurs et partenaires de prendre le relais du Projet dans des conditions optimales. Les collectivités décentralisées et les associations, partenaires institutionnels ou associatifs, constituent la principale cible des actions productives, de la gestion de l’espace et de l’aménagement des bassins versants proposés par le projet. A terme, ces acteurs devront être capables de définir eux mêmes des schémas d’aménagement et des objectifs à court et long terme, de prendre des décisions, de négocier des contrats, de mobiliser les financements nécessaires à leur activité, d’améliorer leurs services et de vendre leurs produits dans de bonnes conditions économiques.
La professionnalisation croissante des exploitants agricoles et de leurs associations permettra l’émergence d’un tissu de petites entreprises agricoles, qui se spécialiseront progressivement en abordant les questions de marché et de filières, tandis que les services connexes (financement, fourniture d’intrants et marchés en particulier) connaîtront une extension rapide due à l’amélioration des voies et des moyens de communication ces dernières années.
La politique de décentralisation menée depuis 2003 conduit les élus et responsables des communes, des collectivités territoriales de la Région à prendre de plus en plus d’initiatives et à affirmer leur rôle de responsable. Le Gouvernement organise régulièrement à l’intention de ces élus des formations spécifiques en matière de gestion communale, dont les résultats sont de plus en plus perceptibles dans la gestion courante.
Les actions de formation comporteront :
Des formations et appuis dans le domaine du secteur productif incluant :
– des formations agricoles des opérateurs et techniciens (formation à l’agro-écologie et à d’autres techniques)
– des formations de responsables d’organisations paysannes et des organisations professionnelles
– des appuis aux filières et au développement de l’agriculture contractuelle et des actions de renforcement des capacités des collectivités décentralisées centrées sur l’appui à la mise en place de services techniques au niveau des divisions administratives décentralisées
Il a été visé de reprendre le Centre d’Appui à la Formation (CAF) d’Ambohitsilaozana, récemment réhabilité et géré par la Direction Régionale du Développement Rural. Il a été prévu qu’il jouera un rôle central dans le dispositif de formation décrit ci-dessus. Une fois remis en marche, ce CAF sera en mesure de proposer des services logistiques aux partenaires de formation qu’ils soient financés dans le cadre du présent projet ou d’autre projet spécialisé aux autres activités et partenaires financiers actifs dans la Région (Département Ille et Vilaine, Projet BVPI/JICA, Projet BVPI/IDA). Malheureusement, suite à la crise politique de 2009, cette piste a été abandonné (suspension de financement des autres partenaires et instabilité au niveau des responsables étatiques).
Appui à la sécurisation foncière (gestion foncière décentralisée)
La fonction laboratoire jouée en la matière par le projet sera maintenue pour consolider les acquis et pour aborder des nouvelles questions telles que fiscalité foncière, droits d’enregistrement décentralisés, sécurisation foncière « in maille », sécurisation des contrats agraires,…
La mise en œuvre de la sécurisation foncière avec une approche de la gestion décentralisée sera poursuivie dans trois domaines complémentaires :
– appui aux services déconcentrés pour la mise à jour et la conservation des informations topographiques et foncières,
– appui à la mise en place au niveau régional d’une capacité autonome d’information, de formation et d’appui conseil aux collectivités décentralisées, dont les fonctions seront progressivement prises en charge et financées par les ressources régionales et locales dans le cadre d’un contrat d’objectifs, afin de garantir la bonne cohérence des actions avec le cadre législatif et réglementaire national et les nouveaux outils mis au point par la cellule du PNF à Antananarivo, ainsi que le suivi des impacts de la sécurisation.
– appui au montage des guichets fonciers décentralisés dans les communes d’interventions du Projet, selon les normes mises au point dans la région et qui servent d’exemple au niveau national.
Les principes suivants seront appliqués par le projet :
– Les interventions sont uniquement déclenchées à la demande des Communes qui manifestent leur volonté, concrétisées par un engagement du Conseil communal, de prendre en charge les frais par l’inscription des coûts de fonctionnement au budget communal et le recrutement d’agents communaux, à former par le projet,
– La répartition des responsabilités et des charges financières est clairement énoncée dans une convention de partenariat « Etat/Collectivité/Projet » régi par des contrats d’objectifs.
– Toutes les interventions en sécurisation foncière sont coordonnées et pilotées par une Cellule Foncière, émanation du Projet au service des trois Districts concernés par les Services déconcentrés (Domaines et topo) basés à Ambatondrazaka afin de garantir la bonne cohérence des actions avec le cadre réglementaire national et les nouveaux outils mis au point par la cellule du PNF à Antananarivo.
Les actions déjà engagées avec 14 communes seront poursuivies et étendues à 6 communes supplémentaires.
D’autres partenaires sont susceptibles d’appuyer l’extension géographique des guichets fonciers hors de la zone d’action du projet : Banque mondiale/BVPI, JICA, Fanalamanga, Fanamby entre autres.
Aménagements hydro-agricoles PC 15 Vallée Marianina Deux sous volets sont prévus pour les aménagements hydro-agricoles :
Investissement de réhabilitation
Comme dans la précédente phase, le projet ne prendra pas en charge d’investissement lourd d’extension et son intervention sera limitée à l’achèvement les travaux d’infrastructures hydro-agricoles légers prévus, mais n’ayant pu être réalisés au cours de la première phase et ayant un impact immédiat sur le fonctionnement et la protection interne des réseaux. Ce choix d’investissement limité est justifié tant par la faible rentabilité des investissements d’extension envisageables (ouvrage de réalimentation du barrage de retenue) que par les perspectives apportées par les techniques de semis direct en zone de plaine non irriguée.
Les réalisations suivantes sont prévues:
achèvement de la réhabilitation de canaux et ouvrages sur 14 mailles (principalement périmètre aval PC 15) et de la pose de vannettes de sectionnement
curage des drains secondaires sur les mailles aval PC 15
récupération d’excédent d’eau de la maille 15 pour alimenter la maille
réalimentation du canal I8 à partir du drain D9 (lié à l’assainissement de la plaine d’Ambalanomby) Curage et élargissement d’un drain (le drain D8)
réhabilitation de l’ouvrage d’évacuation sous I2 en amont de la voie ferrée
construction d’ouvrages de franchissement
aménagement de déversoir de sécurité et reprofilage des digues secondaires
Appuis à la Fédération des Usagers de Réseau
Les appuis en matière de formation des Associations d’usagers menant à l’autonomie complète seront poursuivis, tandis que des travaux complémentaires seront exécutés en cofinancement avec les Associations (avec une part croissante entre 50 et 80 %).
L’Etat prendra en charge pour sa part les frais d’entretien et de maintenance des grands ouvrages relevant de la sécurité publique : digues de protection de la Vallée Marianina et PC 15 ainsi que la surveillance du Barrage de Bevava, qui est l’ouvrage de retenue le plus haut du pays.
Partenaires tecniquesdu projet
Les partenaires techniques du projet peuvent être classés en 3 catégories :
– Sur la recherche appliquée et formation : CIRAD et TAFA.
– Sur l’opération de terrains : BEST, BRL Madagascar, SD MAD, AVSF, BERELAC.
– Sur la diffusion des techniques agroécologique : GSDM.
Appréciation des résultats du point de vue quantitatif.
Présentation
Les résultats des enquêtes effectuées montrent que les organisations paysannes ont connu des progrès après l’intervention du projet. Il existe aussi une différence entre les paysans appuyés et non appuyés du projet. Ceux qui sont encadrés ont bénéficié de nombreux avantagesqui leur ont permis d’atteindre un taux moyen de rendement supérieur à ceux qui ne sont pas encadrés.
Certes, avant le projet BV Lac, les paysans ont acquis des techniques au travers d’autres projets, programme. Mais force est de constater que seuls 8,34% ont atteint un rendement assez élevés dans la culture du riz et 4,17 %, un rendement moyen dans la culture de maïs.
Depuis l’intervention du projet, par le biais de formations, de renforcements de capacité, d’ateliers, de sensibilisations, et beaucoup d’autres actions, les rendements ont augmenté d’une valeur non négligeable. Du côté riz et maïs, 16,68% ont atteint un rendement élevé ; et presque toutes les organisations paysannes ont eu un rendement au moins, en moyenne entre 2t/ha à 3t/ha.
Une nette différence existe aussi entre les paysans encadrés et non encadrés du projet sur le rendement moyen. Un écart de 18% peut être observé entre le rendement moyen des deux types de paysans.
Ces résultats s’expliquent par l’existence des formations dispensées par le projet sur la pratique des différentes cultures depuis son intervention en 2003 et surtout sur l’adoption des techniques agro-écologiques (le semis direct sur couverture végétale (SCV)), sur une bonne gestion de l’eau par la Fédération des associations usagers du réseaux (FAUR), et par les différentes infrastructures construites par le projet.
Le semis-direct sur couverture végétal (SCV) depuis l’intervention du projet.
Le semis-direct sur couverture végétal SCV à Madagascar
Le SCV a été introduit au stade expérimental à Madagascar dans la région du Vakinankaratra en 1990 dans le cadre de l’opération de KOBAMA (KOBA MAlagasy). Mr Ignace Ramaroson, PiersonRakotondralambo et Patrick Julien en ont été les promoteurs. Ils ont bénéficié dès le départ du soutien de Lucien Seguy, ingénieur au CIRAD et spécialiste des techniques de SCV en milieu tropicale. Jusqu’en 1994, date de création de l’ONG TAFA, les essais n’ont concerné que la station d’Andranomanelatra de la KOBAMA en culture motorisée. Les acquis accumulés durant ces 4 années ont permis à TAFA dès 1994/1995, d’installer un réseau de sites de référence (expérimentation et démonstration) en milieu paysan sur différentes situations agricoles dans la région de Vakinankaratra. Les objectifs de TAFA étaient la recherche en milieu paysan sur des sites de référence et la diffusion du SCV chez les paysans Malgaches.
L’ONG TAFA et ANAE étaient chargées de la diffusion de la SCV dans la région du lac Alaotra et les autres régions de Madagascar (Morondava, Mananjary, Manakara, Tuléar) depuis 1995.
Les principes et avantages du semis direct sur couverture végétale
Le système de culture consiste à cultiver, sans travailler le sol, un champ préalablement couvert d’une couverture végétale permanente, morte ou vivante.
Les avantages qui peuvent être obtenus de l’utilisation du SCV sont les suivants :
– Au niveau du sol :
Toute la pluie tombée s’infiltre : suppression du ruissellement Réduction de l’évaporation de l’eau du sol.
Captation d’eau la nuit par condensation.
Minéralisation des couvertures assurant une fonction alimentaire soutenue tout au long du cycle de la culture.
Amélioration importante et entretenue des conditions de porosité Sol protégé contre l’érosion.
La fertilité s’améliore progressivement à moindre coût.
Une mise en place des cultures dès les premières pluies permet une meilleure valorisation du potentiel pédoclimatique
– Au niveau des cultures :
Les rendements sont meilleurs de part une meilleure nutrition hydrique et minérale.
Les adventices sont contrôlés
Les itinéraires techniques sont simplifiés et le calendrier plus flexible.
– Au niveau économique :
Augmentation ou stabilisation de la production Diminution des coûts
Diminution des temps de travaux
Augmentation de la productivité du travail.
– Au niveau de la protection de l’environnement :
Suppression de l’érosion et protection de l’aval
Diminution de la pollution des nappes et cours d’eau
En résumé, la figure suivante met en évidencela comparaison entre le système SCV et le système traditionnel.
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Table des matières
PARTIE 1- CADRE GENERAL DE RECHERCHE
CHAPITRE 1 – CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
Section 1 : Contexte général de la recherche.
Paragraphe 1 : Contexte, justification et problématique de la recherche.
Section 2 : Objectifs et hypothèse de recherche.
Paragraphe 1 : Objectif de recherche.
Paragraphe 2 : Hypothèses de recherche.
CHAPITRE 2 – REVUE DE LITTERATURE
Section 1 : Revue de littérature
Paragraphe 1: Définition et concepts
A. Programme
B. Projet
C. Développement.
D. Le développement local
E. Renforcement de capacité
F. Maitrise d’ouvrage
G. Impact du projet ou du programme
H. Effet du projet ou du programme
Paragraphe 2 : Synthèse des études et réflexions antérieures
A. Agriculture et développement local
a- Quelques précisions conceptuelles
1- De quel type de « local » s’agit-il ?
2- Un développement économique local
3- Une agriculture durable.
b- L’agriculture peut provoquer le développement local
B. Evaluation d’impact
a- La notion d’évaluation d’impact
b- La pratique de l’évaluation
1- Méthodes et théories
2- Types d’évaluation
2.1- L’évaluation de la planification du projet
2.2- L’évaluation du processus
2.3- Evaluation des résultats
C. Maîtrise d’ouvrage
a- Définition.
b- Les capacités du maître d’ouvrage
Section 2 : Méthodologie de recherche
Paragraphe 1 : stratégies et techniques de collecte des données
A. Recherche documentaire
B. Enquête de terrain
Paragraphe 2 : Analyses des données et difficultés rencontrées
A. Analyses des données
B. Difficultés rencontrées
PARTIE 2 -PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
CHAPITRE 1 – PRESENTATION GENERALE DE LA ZONE D’ETUDE ET DU PROJET BV LAC
Section 1 : présentation de la zone d’étude
Paragraphe 1 : Historique de la région
Paragraphe 2 : Situation géographique
Paragraphe 3 : Hydrologie
Paragraphe 4 : le climat
A. La saison pluvieuse
B. La saison sèche
Paragraphe 5 : Contexte économique
A. Caractéristique socio-démographique
B. Les principaux produits porteurs
a- Agriculture
b- Pêche et ressources halieutiques
c- Elevage
Section 2 : Le projet BV Lac
Paragraphe 1 : contexte général
Paragraphe 2 : Objectifs du projet
Paragraphe 3 : Activités du projet
A. Composantes du Projet
a- Mise en valeur et protection des ressources
b- Appuis au renforcement des capacités
c- Appui à la sécurisation foncière (gestion foncière décentralisée)
d- Aménagements hydro-agricoles PC 15 Vallée Marianina
Paragraphe 4 : Partenaires tecniques du projet
CHAPITRE 2 – PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Section 1 : Méthodologie d’analyse.
Paragraphe 1 : Méthode d’évaluation utilisée.
Paragraphe 2 : Les indicateurs d’évaluation.
A. Indicateurs utilisés pour évaluer les impacts du projet au niveau des Organisations paysannes bénéficiaires
B. Indicateurs utilisés pour évaluer les différences entre les paysans bénéficiaires du projet et ceux qui ne le sont pas
Paragraphe 3 : Justification de la méthodologie d’analyse.
A. Comparaison entre rendements de production au début et huit ans après le projet
B. Comparaison entre rendements de production des paysans bénéficiaires et non bénéficiaires du projet
Paragraphe 4 : Présentation de l’échantillon
A. Les organisations paysannes
a- Définition
b- Raisons du groupement
B. Présentation des échantillons
Section 2 : Présentation des résultats
Paragraphe 1 : Impacts sur les Organisations Paysannes Bénéficiaires
A. Sur les rendements de production
B. Sur la maîtrise d’ouvrage
Paragraphe 2 : Impact sur les paysans bénéficiaires
Section 3 : Analyse des résultats et proposition de stratégies pour la pérennisation des acqui
Paragraphe 1 : Appréciation des résultats du projet
A. Appréciation des résultats du point de vue quantitatif
a- Présentation
1- Le semis-direct sur couverture végétal (SCV) depuis l’intervention du projet
1.1- Le semis-direct sur couverture végétal SCV à Madagascar
1.2- Les principes et avantages du semis direct sur couverture végétale
1.3- Situation du SCV sur le riz pluvial et maïs pluvial dans la zone d’intervention du projet
2- La Gestion de l’eau par la FAUR (Fédération des Associations des Usagers de Réseau)
3- Les infrastructures construites pendant le projet BV Lac (phase 2)
b- Récapitulation
B. Appréciation des résultats du point de vue qualitatif
Paragraphe 2 : La maîtrise d’ouvrage dans la zone d’intervention du projet BV LAC
A. Point du vue sur la maîtrise d’ouvrage
a- Quelques formations réalisées avec BEST pour une bonne maîtrise d’ouvrage
b- Formations réalisées dans le cadre des appuis socio-organisationnels
B. Les outils acquis, les outils à renforcer et les outils manquants pour la maîtrise d’ouvrage
a- Les outils acquis
1- Sur le plan organisationnel
2- Sur le plan technique
3- Sur le plan financier
b- Les outils à renforcer
1- Sur le plan organisationnel
2- Sur le plan technique
3- Sur le plan financier
c- Les outils manquants
C. Conclusion sur la maîtrise d’ouvrage dans les zones d’intervention du projet
Paragraphe 3 : Proposition de stratégies de pérennisation des acquis (maîtrise d’ouvrage)
A. Améliorer les gestions financières
a- Qu’est-ce que la gestion financière ?
b- Quels sont les enjeux de la gestion financière ?
c- Pas d’entreprise en bonne santé sans une gestion financière pertinente
d- Les recommandations en matière de gestion financière
B. Améliorer les gestions organisationnelles et techniques
a- Généralité sur la gestion organisationnelle et technique
b- Recommandation en matière de gestion organisationnelle et technique
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIES
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