MERI-LL
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Enquêtes et interviews auprès de la commune
Une fiche d’enquête réservée à la Commune a été sentéepré sous forme de guide d’entretien.
Cette fiche est destinée :
– au Maire de la Commune rurale de Talata Angavo et les membres du CCD, qui sont au nombre de 73 dont 5 femmes,
– à l’Association Hevitra Maro, chargée d’appuyer la Commune dans le processus d’élaboration du PCD ; cette association dénommé i cprestataire, a dépêché sur place 1 Chef de mission et 4 Socio-organisateurs développeurs possédant tous de solides expériences dans leur domaine respectif
Le but a été de reconstituer la démarche suivie, urtout,s dans les phases de diagnostic participatif villageois et de la formulation des enjeux communaux. La collecte des données n’a pas posé de problème, étant donné que le prestataire a mené au niveau de chaque Fokontany une action de sensibilisation et de formation sur les outils de diagnostic participatif villageois, ce qui a entraîné une forte mobilisation de la population, du moins les représentants dans les structures de développementvillageois.
Enquêtes et interviews auprès de la région
Au niveau de la Région d’Analamanga, une fiche d’enquête sous forme des questions à portée stratégique a été adressée aux Responsables régionaux. Les entretiens menés visent à reconstituer les démarches suivies lors de l’élaboration du PRD, les problèmes majeurs qu’ils ont rencontré et le sort à réserver au PRD.
Vu le temps imparti réservé à l’étude sur le terrain, seulement, 4 principaux Responsables ont été consultés, entre autres le Directeur du Développement Régional, le Directeur de l’Administration Générale du Territoire, le Directeur technique et le Responsable base des données de l’OPCI FIFTAMA.
Des visites sur terrain ont été également menées urpo vérifier sur les lieux certaines informations comme la place de la Commune lors du processus d’élaboration du PRD.
APPROCHE METHODOLOGIQUE
L’exploitation des données a pour objectif la vérification des hypothèses. Pour le traitement des données, « l’analyse comparative » et « l’analyse documentaire » ont été utilisées.
L’analyse comparative vise à dégager les points communs et les particularités, tandis que l’analyse documentaire consiste à apprécier la cohérence interne et la cohérence externe du PRD ; quant au PCD, la méthode d’analyse de l’effet d’additivité constitue le fil conducteur.
Analyse comparative du PRD par rapport aux deux référentiels établis
Il s’agit de considérer deux référentiels déjà établis lors de quelques travaux de capitalisation élaborés par le PNUD :
– un référentiel concernant le processus d’élaboration du PRD, et
– un autre décrivant le contenu d’un PRD.
Ces référentiels constituent la base du « Guide d’élaboration du PRD ». La connaissance de ces référentiels, dont les détails sont donnés ennnexeA II, a été indispensable pour permettre la comparaison avec ceux réellement fixés par la Région. L’analyse comparative permet de déterminer les écarts et d’en analyser les causes.
Pour ce faire, les différentes étapes ci-après ontété effectuées :
– connaissance des cadres référentiels à partir des ravauxt de capitalisation ;
– comparaison du PRD par rapport au référentiel ; ell porte notamment sur le processus d’élaboration du PRD et son contenu ;
– dégagement des points communs et des particularités;
– interprétation des résultats obtenus.
Référentiel « Processus d’élaboration du PRD »
Le processus d’élaboration du PRD comporte quatre phases :
– une phase préparatoire à proprement parler,
– une phase de formalisation,
– une phase de mise en œuvre ou d’exécution, et
– une phase d’évaluation.
Référentiel « contenu du PRD »
Formalisation
Sont indiqués dans ce référentiel les éléments essentiels qui doivent figurer dans le PRD. Il comporte 15 éléments principaux allant du contextegénéral qui va servir de cadrage, jusqu’au programme d’investissement régional et budgétisation qui sont la concrétisation des mesures à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés dans le PRD. Cette présentation se fait par séquence et par ordre chronologique. Les détails sont donnés en Annexe II.
Analyse documentaire pour l’étude de cohérence
Les documents suivants ont été consultés et le contenu analysé :
– PRD de la Région d’Analamanga
– guide d’élaboration du PRD, version provisoire
– guide d’élaboration d’un plan communal de développement
– guide de l’élaboration et de mise à jour du plan communal de développement
documents de travail interne de la Direction de la Planification Globale sur le « Management stratégique appliqué à la planificatio régionale » et l’ « Historique de la planification régionale »
– schéma d’aménagement du District d’Ambohimahasoa
– les textes officiels sur les Collectivités Territoriales Décentralisées.
Dans l’analyse documentaire, les travaux consistent à examiner la cohérence interne et la cohérence externe du PRD.
Cohérence interne du PRD
Il s’agit de déterminer si :
– il y a correspondance entre les objectifs et les données monographiques ;
– la stratégie arrêtée répond aux questions et difficultés posées par le diagnostic. Autrement dit, si elle permettra d’atteindre les objectifs fixés. Les axes d’intervention et les mesures prises sont en adéquation avec les types de problèmes identifiés par le diagnostic ;
– la prévision opérationnelle, c’est-à-dire les moyens à mobiliser, les actions à entreprendre, les résultats finaux attendus et les délais au-delà desquels ces résultats devront être atteints, va permettre d’appliquer lastratégie prévue.
Cohérence externe du PRD
La cohérence externe peut se décliner par le type ed questions suivantes :
– la stratégie, l’ingénierie sociale et les solutionstechniques préconisées, sont-elles adaptées à leur contexte politique, économique et social et aux contraintes de leur environnement ?
– existe-t-il une cohérence entre objectifs du PRD et Objectifs du DSRP et Programmes sectoriels ?
– la prévision opérationnelle est-elle cohérente avecl’environnement et le milieu d’intervention du projet ?
La cohérence du document de planification va permetre de conclure que la « manière de faire » lors de l’élaboration du document a été conçue de façon logique.
CAPITALISATION PERSONNELLE DES EXPERIENCES
Les travaux de capitalisation lors de la présente echerche sur les expériences de quelques régions en matière de planification régionale ont ermisp de :
– définir la philosophie et les principes qui doiventguider l’élaboration du PRD,
– dégager les points forts et les points faibles dans l’élaboration du PRD au stade actuel,
– déterminer les éléments essentiels qui doivent figurer dans le PRD et les outils de management de la planification régionale.
Ils sont tirés essentiellement des résultats des travaux de capitalisation menés par le PNUD en vue d’élaboration d’un « Guide d’élaboration du PRD» et des visites sur terrain de quelques Régions, à savoir la Région d’Ihorombe, la Région Vatovavy Fitovinany, la Région Menabe.
La Pertinence
La pertinence d’un projet ou d’un programme repose principalement sur sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet ou programme répondent correctement aux problèmes identifiés ouaux besoins réels.
Il s’agit, pour un projet ou programme, d’apprécier sa logique d’intervention, sa finalité, ses principaux objectifs et principes, au regard de la réalité qu’il se proposait de transformer.
La pertinence peut se décliner par le type de questions ci-après :
– la finalité et les principaux objectifs correspondent-ils aux priorités des acteurs de la région ?
– la logique du projet ou programme est-elle appropriée au contexte local ? Prend-elle en compte ses caractéristiques spécifiques ? Est-elle susceptible de valoriser ses atouts particuliers ou de combler les handicaps majeurs à son développement ?
– la logique d’intervention tient-elle compte du contexte général, par exemple, les données macroéconomiques, les politiques nationaleset les préoccupations locales, etc ?
La Cohérence
La cohérence d’un projet ou d’un programme peut être appréciée en se demandant si la « manière de faire » du projet ou du programme à été conçue de façon logique.
L’appréciation de la cohérence consiste à examiner la stratégie du projet ou programme et sa vision opérationnelle au regard de sa logique d’intervention et en fonction de la réalité et de son contexte. La logique d’intervention explicite la finalité, les principaux objectifs du projet ou programme et les grands principes qui vont guider sa conception, puis sa mise en œuvre.
La démarche pour apprécier cette cohérence est déjàdétaillée dans les parties 3.2.1 et 3.2.2.
La Faisabilité
L’étude de faisabilité doit servir de base à la prise de décision. La faisabilité d’un projet ou d’un programme s’apprécie par rapport :
– à sa contribution à la réalisation des objectifs gl obaux. Le succès du projet ou programme contribue-t-il à la réalisation des objectifs globaux ?
– aux capacités de mise en œuvre et de réalisation. Les moyens techniques, financiers, organisationnels et humains nécessaires sont-ils disponibles ? Existe-t-il des ressources potentielles ?
– à sa capacité à répondre aux priorités régionalesLe. projet ou programme permet-il de répondre aux priorités régionales ? Aura-t-il adhésionl’ des autorités locales et/ou les partenaires potentiels ?
Démarche pour l’articulation
Articulation du PRD avec les objectifs du millénaire pour le développement ou OMD
La cohérence du PRD avec les objectifs OMD se traduit en premier lieu par l’intégration des indicateurs de l’OMD dans la monographie régionale. En effet, les données que contient la monographie régionale doivent présenter la situation zéro de ces indicateurs pour permettre de les suivre au niveau de chaque région. [10]
Articulation du PRD avec le DSRP
L’articulation du PRD avec le DSRP se fait essentiellement au niveau de la détermination des axes stratégiques et des domaines d’intervention. [10]
Le PRD n’est autre qu’une forme de mise en œuvre du DSRP au niveau régional, d’où la possibilité d’établir ses axes stratégiques et sesdomaines d’intervention en parallèle avec ceux du DSRP.
Articulation du PRD avec le PCD
L’articulation du PCD avec le PRD est principalement représentée par la prise en compte des activités ou des projets identifiés, planifiés et riorisésp lors des démarches d’élaboration du PCD mais dont la réalisation ne se cadre pas avec la compétence communale. [10]
RESULTATS
CAS DE LA COMMUNE RURALE DE TALATA ANGAVO
Tous les problèmes agricoles du Fokontany de Maharindaza sont pris en compte et se trouvent consolidés au niveau communal. Par contre, le problème « mauvaise état des routes » du Fokontany Amberobe n’y figure pas. La route desservant le Fokontany d’Amberobe est un prolongement de la RIP 39 (Talata – Fiadanana) au n iveau du village de Mangasoavina. Amberobe se trouve à 19 km du Chef lieu de la Comm une.
Dans la priorisation effectuée au niveau communal, la RIP 39 est exceptée. Par contre, le tronçon reliant Amberobe-Mangasoavina figure au 20 ème priorité dans le PCD. Le mauvais état de la route dans ce Fokontany est toujours pris en compte ; pour les habitants, le RIP 39 malgré son état actuel est toujours praticable ; eulements le tronçon Amberobe-Mangasoavina qu’il est à réhabiliter en priorité. La Commune doit tenir compte d’un tel cas, d’autant plus que la réhabilitation d’une RIP ne se cadre pas dans sa compétence ; il doit remonterce fait au niveau régional.
Pour la Commune rurale de Talata Angavo, la réhabilitation/construction des infrastructures routières constitue l’objectif spécifique 4 de l’axe stratégique II : Contribution à l’amélioration des conditions socio-économiques. [1]
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Table des matières
INTRODUCTION
I – METHODOLOGIE
1. ENQUETES EXPLORATOIRES
1.1 Bibliographie et webliographie
1.2 Enquêtes auprès des personnes ressources
2. PHASE COLLECTE DES DONNEES
2.1 Enquêtes et interviews auprès de la commune
2.2 Enquêtes et interviews auprès de la région
3. APPROCHE METHODOLOGIQUE
3.1 Analyse comparative du PRD par rapport aux deux référentiels établis
3.1.1 Référentiel « Processus d’élaboration du PRD »
3.1.2 Référentiel « contenu du PRD »
3.2 Analyse documentaire pour l’étude de cohérence
3.2.1 Cohérence interne du PRD
3.2.2 Cohérence externe du PRD
4. CAPITALISATION PERSONNELLE DES EXPERIENCES
5. METHODE D’ANALYSE DE L’EFFET D’ADDITIVITE
5.1 Classification des besoins
5.1.1 Besoins satisfaits par l’initiative locale
5.1.2 Besoins liés aux enjeux communaux
5.1.3 Besoins liés aux enjeux intercommunaux
5.1.4 Besoins liés aux enjeux régionaux
5.1.5 Besoins hors portée des régions
5.2 Instance de planification
6. DEMARCHE DE MISE EN COHERENCE ET ARTICULATION PLANIFICATION REGIONALE
6.1 Démarche ascendante
6.2 Filtrage
6.2.1 La Pertinence
6.2.2 La Cohérence
6.2.3 La Faisabilité
6.3 Démarche pour l’articulation
6.3.1 Articulation du PRD avec les objectifs du millénaire pour
le développement ou OMD
6.3.2 Articulation du PRD avec le DSRP
6.3.3 Articulation du PRD avec le PCD
7. RESUME APPROCHE METHODOLOGIQUE
8. CHRONOGRAMME
II – RESULTATS
1. CAS DE LA COMMUNE RURALE DE TALATA ANGAVO
2. ANALYSE COMPARATIVE DU PRD ANALAMANGA PAR RAPPORT AUX DEUX REFERENTIELS ETABLIS
2.1 Processus d’élaboration
2.1.1 Etape1 : Recueil et synthèse des référentiels de base
2.1.2 Etape 2 : Elaboration des axes stratégiques
2.1.3 Etape 3 : Présentation et validation du plan régional de développement d’Analamanga
2.2 Contenu du PRD
3. ANALYSE DE LA COHERENCE DU PRD ANALAMANGA
3.1 Cohérence interne du PRD
3.1.1 Correspondance données monographiques et objectifs stratégiques
3.1.2 Adéquation de la stratégie
3.2 Cohérence externe du PRD
III – DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
1. DISCUSSIONS
1.1 Sur le processus d’élaboration du PRD
1.2 Sur le contenu du PRD
1.2.1 Organisation du progrès social
1.2.2 Organisation du progrès économique
1.2.3 Organisation du progrès technologique
1.3 Sur la cohérence et l’articulation du PRD
1.4 Enjeux de la décentralisation pour la planification régionale
2. RECOMMANDATIONS
2.1 Ajuster le document de planification
2.2 Elaborer une politique d’investissement public
2.3 Doter la Région des moyens financiers et d’une autonomie budgétaire
2.3.1 Actions à court terme
2.3.2 Actions à moyen terme
2.4 Des outils à considérer pour une meilleure gestion de la planification régionale
2.4.1 Management stratégique appliqué à la planification régionale
2.4.2 La gestion du changement
2.4.3 Doter la Région des compétences
2.4.4 Les structures à mettre en place
2.5 Insérer les initiatives à résultats rapides ou IRR dans la priorisation des activités
2.6 Assurer le développement de la démocratie locale
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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