Soutenance mémoire
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L’entretien semi-directif
Nous avons effectué un entretien auprès des responsables supérieurs concernés, à savoir le directeur des ressources humaines (DRH), et le responsable du service « coordination des ressources humaines », pour pouvoir recueillir plus d‟informations. Cette étape s‟est appuyée sur les résultats de la recherche bibliographique et la réalité sur l‟entreprise qui nous ont permis d‟orienter notre guide vers les points qui nous semblaient essentiels. Nous avons utilisé un guide d‟entretien semi-directif (en annexe) lors de l‟entretien pour pouvoir avoir des réponses plus riches.
Nous avons pu connaître les méthodes de travail au sein de la structure: les relations interpersonnelles, les relations avec les tiers, le comportement des dirigeants, la communication interne, les conditions de travail et les compétences du personnel.
De ce fait, la première étape consiste à s‟adresser au sein de la Division Gestion des Ressources Humaines où l‟on s‟est adressé au DRH de la société pour voir le mode de fonctionnement du département Gestion des Emplois, du Service Recrutement, du Service Communication Interne et du Service Formation. La deuxième étape consiste à s‟entretenir auprès de la Division Administration du Personnel où nous avons pu recueillir les informations concernant les disciplines et les relations professionnelles existant dans l‟entreprise, en gros la culture en présence.
Limite de l’étude
Comme toute activité de recherche, nous avons rencontré quelques difficultés lors de l‟élaboration de cet ouvrage. Notre principal problème a trait au recueil de données. En effet, les informations concernant la gestion du personnel restent un sujet très délicat pour les entreprises. De ce fait, les responsables se sont abstenus de divulguer certaines informations qui auraient été utiles pour notre étude et pour notre analyse. Ce qui nous a empêchées d‟entrer en détails lors de l‟analyse de certaine rubrique dans le dernier chapitre de notre travail. Il a été difficile de rassembler des informations. De plus, notre étude a été limitée dans le temps. En effet, la durée des entretiens ne nous a pas permis de visiter tous les services au sein de MADARAIL pour mieux comprendre dans les détails le fonctionnement de l‟entreprise.
Choix de l’échantillon
Un échantillon de 100 personnes a été choisi sur une population de 311 personnes toutes catégories confondues de la direction « ressources humaines » et la direction « matériel ». On a procédé par quotas: c’est-à-dire qu‟on a établi un pourcentage respectif des différentes catégories démographiques et socioprofessionnelles qui constituent une population totale, qui permet d‟établir un échantillon représentatif dans une enquête par sondage, et la répartition est comme suit :
Deux : cadres supérieurs (02) .
Quarante-deux : cadres (42) .
Soixante-dix-neuf : agents de maitrise (79) .
Cent quatre-vingt-huit : agents d‟exécution (188).
Toutefois, dans notre choix d‟échantillon, on a opté pour cent (100) personnes, autrement dit, 32.15% de l‟échantillon global, et ce, de la manière qui suit :
Deux : cadres supérieurs (02) .
Vingt : cadres (20) .
Vingt-huit : maitrise (28) .
Cinquante : exécution (50).
Donc, nous avons un taux de réponse de 70% (par rapport à notre échantillon) et qui représente un taux de réponse de 22,50% de l‟effectif total de l‟unité.
Le dépouillement des informations et analyse des résultats constitue la dernière étape de toute enquête de terrain. Il s‟agit principalement de rendre toutes les informations recueillies exploitables en les présentant sous forme de données chiffrées dans des tableaux et graphiques, dont, l‟analyse permettra de tirer des conclusions justifiées. Pour le traitement des données de notre enquête, nous avons utilisé le logiciel cité ci-dessus « SPHINX », en l‟occurrence, l‟analyse des résultats est fondée essentiellement sur le traitement des données recueillies par l‟enquête, à savoir, les entretiens guidés, semi-directifs, les opinions, perceptions et expressions verbales des personnes interviewées.
Approche méthodologique
L‟approche méthodologique met en évidence les différentes méthodes pour apprécier et analyser le résultat obtenu. Elle comporte les deux points suivants: la méthode de Quintilien et la méthode d‟analyse qualitative des résultats (SWOT).
La méthode de Quintilien:
L‟hexamètre de Quintilien est un outil d‟analyse qui décrit une situation qui pose problème sous divers aspects. L‟hexamètre de Quintilien est une série de mots-clés posée sous forme de question afin de cerner et de décortiquer le problème, et cette série correspond aux différents thèmes de description d‟une situation pour pouvoir en appréhender le contexte et mieux la comprendre. La méthode de l‟hexamètre de Quintilien permet de décrire la situation par les questions suivantes: Qui ? Se réfère aux personnes concernées et intervenant dans la situation: Quoi ? Que fait-on ? Où ? A quel endroit ? Quand ? A quel moment ? Comment ? De quelle manière ? Mais des questions permettant de chiffrer et d‟évaluer la situation de façon statistique peuvent aussi être posées: Combien ? Combien de fois ? Combien de temps ? Finalement, l‟hexamètre permet aussi de prendre du recul : Pourquoi ? Cette méthode est pertinente pour éclaircir une situation sur laquelle on veut travailler.
Méthode d’analyse qualitative: analyse SWOT
SWOT vient des mots anglais « Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats ». La méthode SWOT est connue sous la méthode FFOM en Français (Forces / Faiblesses / opportunités / Menaces). Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l‟entreprise. C‟est donc une méthode d‟analyse du contexte stratégique qui permet d‟identifier les forces et les menaces susceptibles d‟affecter la raison d‟être d‟une entreprise ou compromettre l‟atteinte des objectifs. L‟analyse SWOT permet de visualiser rapidement l‟adéquation d‟une stratégie à une problématique. Mais cette analyse a une limite dans le cas où il y a des éléments qui peuvent être à la fois force et faiblesse, ou opportunité et menace.
Les Forces: ce sont les côtés positifs ou les points forts internes dans l‟entreprise. Les études se rapportent sur les facteurs les plus dominants. Les Faiblesses: ce sont les aspects négatifs ou les points faibles internes à l‟entreprise. Ces aspects doivent être contrôlés par l‟organisation. Les opportunités: ce sont les possibilités extérieures positives. Les Menaces: les problèmes ou les obstacles extérieurs qui peuvent empêcher les développements d‟un secteur.
Comme conclusion, on peut dire que la finalité de cette section a été de mettre en valeur la démarche pour l‟achèvement de ce mémoire. Toute recherche possède, en effet sa propre démarche pour pouvoir obtenir les résultats escomptés. C‟est ce qui nous amène à évoquer dans une dernière section: le cadrage théorique qui a orienté notre recherche.
CADRE THEORIQUE
L‟élaboration de ce mémoire ne nécessite pas que des matériels et des méthodes. En effet, ces derniers doivent servir pour la justification du cadre théorique. Dans cette dernière section, nous parlerons principalement de la gestion prévisionnelle des carrières du personnel d‟une entreprise. Elle se divisera en deux sous-sections bien distinctes. Pour ce faire, nous présenterons l‟importance du concept de « capital humain » pour finir avec la description de la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des carrières.
L’importance du capital humain et de la GRH
Plusieurs auteurs ont démontré que les ressources humaines constituent un élément essentiel à la compétitivité et à la performance organisationnelle (Flamholz, 1971; Walker, 1992; Fombrun et Al. 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid; 1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confère aux décisions et aux activités de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratégique dans la conduite des organisations. La littérature des 25 dernières années parle de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) lorsqu‟elle fait référence à ce concept. La GSRH s‟est développé depuis le début des années 1970, avec une accélération dans les années 1980 et 1990 en raison de trois phénomènes que nous avons pu observer soit : un changement dans le rythme et l‟ampleur des transformations de l‟environnement des organisations; la nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et organisationnelles et finalement, la reconnaissance d‟une nouvelle intelligence des ressources humaines au sein de l‟organisation8.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une discipline scientifique, qui relève des Sciences de Gestion. Elle est un ensemble de connaissances constituées en modèles théoriques. Parmi ces modèles, la Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) occupe une place prépondérante, tant du point de vue des recherches engagées par la communauté scientifique, que du point de vue des attentes des gestionnaires et des acteurs de l‟Organisation. En première acception, on définira la GPRH comme une procédure, composée de techniques et de décisions prises au présent et destinées à assurer à l‟Organisation, à moyen et long termes, les ressources humaines nécessaires à la réalisation de sa stratégie (EGG 1996).
De nombreuses pratiques organisationnelles trouvent leur origine dans les modèles théoriques de GPRH, qui sont une articulation de concepts et de techniques finalisées par la gestion d‟une ressource particulière, la ressource humaine. Les modèles théoriques de GPRH reposent sur un raisonnement unique (un méta-modèle – WATZLAWICK 1981), une logique identique, qualifiée de „modèle de référence‟ (MALLET 1992). Dans les Organisations, la GPRH émerge de l‟application séquentielle des préconisations de son modèle de référence rationnel et instrumental9 (BRABET 1993). Cette explication de la construction des techniques de GPRH n‟est pas suffisante. Elle néglige la dynamique sociale d‟intégration du modèle de référence par les acteurs individuels et collectifs et n‟explique pas les difficultés rencontrées par des Organisations particulières, les Organisations complexes, dont l‟activité n‟est pas standardisable et prévisible. Cette recherche souhaite dès lors comprendre le processus social de construction des techniques de GPRH des Organisations complexes. Elle entend ainsi compléter le modèle de référence de GPRH en y adjoignant une perspective dynamique (processus) recouvrant les phénomènes d‟interactions entre les acteurs. Elle propose un modèle interprétatif des événements organisationnels en oeuvre sur et avec le modèle théorique de GPRH.
La fiche d’appréciation des candidats à la promotion n°1 :
Cette fiche 1 est d‟un impact décisif sur la possibilité de promotion ou non du salarié. Elle est sous forme d‟un tableau que les responsables appellent le tableau comparatif.
A travers, ce dernier la comparaison se fait pour sélectionner la personne compatible au poste à pourvoir. Toutefois, il y a deux fiches de ce genre, la première doit être rempli par le responsable directe de l‟intéressé et elle contient un ensemble de rubriques qui sont évaluées et notées sur un ensemble de points, à travers lesquels, on aura un 20/20 au final et qui sont comme suit:
Le nom et prénom de l‟intéressé.
Appréciation/ spécialité du diplôme sur trois (03) points .
Nombre de points/ expérience, filière ou spécialité sur trois (03) points .
Comme elle contient un volet d‟aptitude de la fiche d‟emploi qui est en relation directe avec le poste sollicité et qui contient à son tour un ensemble de points qui sont comme suit :
Le sens de la supervision .
Esprit d‟initiative .
Sens de l‟organisation sur deux (02) points .
Esprit d‟équipe sur deux (02) points.
Ainsi que trois autres rubriques qui sont en relation avec les points suivants :
Disponibilité sur trois (03) points .
Appréciation hiérarchique globale sur trois (03) points .
Un total de points sur vingt (/20).
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Table des matières
1Chapitre I: Matériels et méthodes
1.1 Présentation de la zone d‟étude
1.1.1 Historique
1.1.2 Activités
1.1.3 L‟environnement de MADARAIL
1.2 Justification de l‟entreprise et autres matériels
1.2.1 Le logiciel sphinx
1.2.2 Le guide d‟entretien
1.2.3 Les ouvrages académiques et supports de cours
1.2.4 Le web
Section 2: Méthodes adoptées
2.1 Démarche méthodologique
2.1.1 Collecte des données sur terrain
2.2.2 Limite de l‟étude
2.2.3 Choix de l‟échantillon
2.2 Démarche méthodologique
2.2.1 La méthode de Quintilien
2.2.2 L‟analyse SWOT
Section 3: Cadre Théorique
3.1 Importance du capital humain et de la GRH
3.2 La GPEC
Chapitre II: Résultats
Section 1: Présentation des différentes procédures de gestion des carrières et les outils de motivation du personnel
1.1 La pratique de la gestion des carrières au sein de MADARAIL
1.1.1 La fiche de carrière
1.1.2 La fiche d‟appréciation des candidats à la promotion n°1
1.1.3 La fiche d‟appréciation des candidats à la promotion n°2
1.1.4 Formulaire de mutation interne/ promotion
1.2 Conditions d‟instauration de la gestion des carrières au sein de l‟entreprise MADARAIL
1.2.1 Les raisons qui expliquent le développement de la notion de carrière: la carrière est un contrat implicite
1.2.2 La mobilité comme mode de régulation dans les marchés internes
1.3 Les outils de motivation du salarié
1.3.1 La rémunération
1.3.2 La communication
1.3.3 Le respect des droits des travailleurs au sein de l‟entreprise
Section 2: Les données quantitatives portant sur la vision du personnel du plan de carrière de MADARAIL
2.1 Evolution de l‟effectif du personnel et effectif permanent
2.2 Interprétation et analyse des données collectées par le biais de l‟enquête
2.2.1 Identification des cadres
2.2.2 Données relatives au plan de carrière
2.2.3 La motivation, la satisfaction et le jugement du personnel de sa propre carrière au sein de l‟entreprise
Chapitre III: Discussions et Recommandations
Section 1: Discussions
1.1 Analyse des résultats sur le plan de carrière de MADARAIL
1.1.1 Discussion sur la gestion des ressources humaines et la gestion des carrières
1.1.2 Discussion sur les liens entre gestion des carrières et les autres activités de gestion des ressources humaines
1.2 Analyse FFOM
1.2.1 Les facteurs internes
1.2.2 Les facteurs externes
Section 2: Recommandations
2.1 Plan de communication
2.2 Plan de développement global des ressources humaines
Conclusion
Bibliographie
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