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Actiivités et Ressources Financières
ADEMA a pour activité principale la gestion, l’entretien, l’’exploitation et le renouvellement des infrastructures des douze principaux aéroports quee lui octroie l’Etat Malagasy. Pour ces douze aérooports, elle utilise deux catégories de codes. Voir : ANNEXE II. L‘ASECNA est la seule à s’occuper de la navigation aérienne, du seervice de la sécurité incendie ainsi que de la météoorologie aéronautique des aéroports d’Ivato, de Mahajanga et de Toamasina. Tandis que le service météorologique se charge de celui de l’aéroport de Tolagnaro.
Quant aux huit autres aéroports, ADEMA assure elle-même des bulletins météo du Ministère des Travaux Publicss et de la Météorologique.
Afin de couvrir ses dépenses, ADEMA exerce deux activités bien distinctes procu rant ses ressources financières: les activités aéronautiques et les activités extra aéronautiques.
La première est liée direectement aux avions et à la cargaison, tandis que la seconde est indépendante de l’exploitation.
Actiivités et produits aéronautiques
Comme son nom l’indiqque, elles sont constituées par les activités liéées à la gestion des installations terminales et de la navigation aérienne. Elles touchent les neuf aéroports dont ceux d’Antananarivo, Toliaraa, Fianarantsoa, Nosy-Be, Sainte Marie, Tolagnaro, Manajary, Sambava et Morondava.
Aussi, ces activités consstituent la majeure partie des recettes de la société. En effet, il existe deux ressources différenntes dans les activités aéronautiques: les unes liées aux avions et les autres à la cargaison.
Ressources liées à l’avion
ADEMA perçoit des redevances concernant les mouvements dees avions dans les aéroports mis à sa dispositionn suite à la volonté de l’Etat. A ce titre, ADDEMA bénéficie de deux sortes de redevances, à savoir les redevances d’atterrissage et les redevances de stationnement.
Les redevances d’atterrissage et d’éclairage
Les redevances d’atterrissage se définissent comme une recette qu’ADEMA retire à une compagnie aérienne lorsque cette dernière fait atterrir un avion dans l’un des douze aéroports dont elle est la propriétaire.
La redevance d’éclairage ou de balisage, quant à lui, c’est un produit perçu par ADEMA provenant de la commpagnie aérienne dès qu’elle fait atterrir ou décoller un avion la nuit.
La fixation du taux de redevance d’atterrissage se fait en fonction de l’importance de l’aéroport, du type de trafic (national ou international) et du poids de l’avion.
Après la révision du taarif en année 2001, voici le tableau qui montre les taux de redevance d’atterrissage en viggueur pour le cas des plates-formes suivant: Ivato, Mahajanga et Toaamasina
Les redevances de stationnement
Ce sont les produits perçus par ADEMA de la compagnie aérienne lorsque leurs avions stationnent dans le parking de l’aéroport. La valeur de stationnement vaarie en fonction de l’aéroport.
Dans ce cas, concernant les aéroports situés à Ivato, à Toamasina, à Mahajanga, à Nosy – Be et à Morondava, le taux dee la redevance de stationnement en vigueur est égal à 46 Ariary par heure par tonne.
Pour les autres aéroporrts, c’est-à-dire Antsiranana, Sainte-Marie, Sambava, Toliara, Tolagnaro, Fianarantsoa et M ananjary, le taux de la redevance de stationnnement en vigueur est fixé à 24 Ariary par heure par tonne.
En vue de calculer les redevances de stationnement, ADEMA utiilise la formule ci-dessous
Ressources liées à la cargaison
Selon le dictionnaire LAAROUSSE DE POCHE 2006, « la cargaison est l’ensemble des marchandises transportées par un navire ou un avion ».
Notons que les tâches des agents d’ADEMA sont de faciliter les traitements des passagers, de leurs bagages et du fret, d’accueillir et d’assister les avionns selon les normes requises appliquées dans le seccteur.
Bref, ADEMA reçoit less ressources liées à la cargaison. Ces ressourcces se présentent en deux sortes de redevances: la redevance passager et la redevance fret.
Redevances Passagers (RedPax)
La Redpax est uniquement réservée pour les passagers de la compagnie aérien ne. Elle est déjà comprise dans le billeet d’avion. En fait, c’est la contrepartie que paie les passagers en échange de l’utilisation de l’aéérogare.
Le taux ou le montant de la redevance passager varie pour sa partt, en fonction de la nature du trafic aussi bien natiional, régional qu’international.
Voyons ci-après le taux applicable au calcul de la part d’ADEMA
Redevances Fret
Cette redevance concernne particulièrement les bagages et les march andises transportés par voie aérienne. Elle varie é galement en fonction de la nature du trafiic et le poids de la marchandise.
Ce sont les diffèrent redevances perçus de l’ADEMA par les mouvvements des avions. En outre l’ADEMA ne peut pas sous estimer les activités extra aéronautiique que nous nous allons voir ci- après.
Activités et produits extra aéronautiques
Elles se définissent co mme les activités indépendantes de celles des aéronautiques puisqu’elles touchent l’exploiitation proprement dite des domaines apparteenant à I’ADEMA, soit la zone dite publique accessible à tout le monde, soit la zone sous doouane réservée tout simplement à tous les passagers en partance à l’étranger.
En vue de faciliter les traitements de ses activités pouvant se préseenter sous diverses formes, ADEMA les classe en sept catégories : la redevance domanniale, la redevance commerciale, la redevance publicitaire, la redevance parking auto, la redevvance d ‘électricité, la redevance sur carburant aviation et la redevance sur assistance au sol.
Nous allons désormais expliquer une à une les différentes redevancces que nous avons déjà citées précédemment.
Redevances domaniales
Les redevances domaniales font partie des recettes non négligeablees pour I’ADEMA.
Elles sont généraleme nt consttituées par les locations de terrains ou de loccaux aux différents aéroports que l’Etat lui concèdde.
Redevances Commerciales
ADEMA reçoit pour sa part les pourcentages perçus sur les chiffress d’affaires réalisés par les concessionnaires commerciaux précités. Ces pourcentages constituent donc les redevances commerciales de la société pour son fonctionnement.
Redevances publicitaires
Il s’avère nécessaire de souligner que l’ADEMA ne fait pas de publiccité mais ce sont les compagnies aériennes qui s’en chargent. Elle perçoit à son tour les alllocations d’espace publicitaire par les annonceurss ou sociétés utilisant ses aéroports.
Redevances Parking Autos
Toute entrée de voiture dans le parking de l’aéroport d’ADEMA procure des recettes pour elle. Ce sont les droits d’entrée ou prix de stationnement de voitures.
Redevances Fixes d’Electricité
Tous les locataires de domaines se chargent de payer leur consoommation d’eau et d’électricité à l’ADEMA. A ceet effet, ce paiement confère de ressource pouur cette société.
A noter que ce sont les compagnies aériennes qui consomment beaucoup d’eaux et électricité.
Redevances sur Carburant Aviation
L’opérateur du carburaant livre des carburantes aviations à l’aéroporrt d’ADEMA. Cette dernière prend sa part des pourcentages perçus en fonction des carburante aviation à l’aéroport.
Redevances sur Assistance au Sol
Elles sont constituées paar les pourcentages perçus sur les chiffres d’aaffaires réalisés dus aux prestations en armementt, catering et handling. Les prestataires de ces trois services contractent avec ADEMA pouur effectuer leurs activités.
Il convient de soulignerr que le catering est approvisionnement, alors que le handling, c’est la manutention des marchandises. Ils payent la part de la société en lui attribuant les pourcentages perçus sur leurs chiffres d’affaires constituant ce que l’on appelle la redevance sur assistance au sol d’ADEMA
Structure Organisationnelle
Orgganigramme.
L’organigramme de struucture montre l’hiérarchisation existant dans la société. En vue d’assurer le bon fonctionnemment des activités de la société, il est important de mettre une organisation efficace et perfformante. Quant à ADEMA, elle a son organisation qui la différentie. Figure N°1 CA
Misssions et Attributions de chaque Direction
Direction générale (D.G)
La Direction Générale s’occupe d’abord de définir la stratégie de l’entreprise pour une meilleure gestion et exploitatiion des aéroports concédés par l’autorité concédante, ensuite de piloter l’entreprise, puis d’optimiser la gestion des ressources selon les directives édictées par le Conseil d’Administration et enfin de réaliser les objectifs fixés. Elle assure également la maîtrise d’ouvrage et la maîtriise d’oeuvre dans la limite des financements mis à sa disposition par l’autorité concédante, du programme de réhabilitation et elle représentee la société dans ses rapports avec les tiers.
A l’instar des autres directions fonctionnelles sous sa tutellle, les structures opérationnelles suivantes lui sont directement rattachées. A savoir; le Chargé De Mission (CDM) , la Cellule Informatique ( CI ) , le Département d’Audit et Contrôle de Gestion (DACG) , le Département de Recherche et Développement des Ressources Extra aéronautiques (DRDRE), le Security and Safety Management Systeem (SSMS )et le Gestionnaire des Contrats.
– Chargé de Mission (CDDM) qui consiste d’abord à fournir des appuiis opérationnels aux structures des services centrauux et des aéroports de région, puis à coordonnner la réalisation et d’assurer le suivi de certains projets et opérations : démarche qualité, commmunication,…
Et enfin à représenter la Direction Général e dans les manifestations et les actions communes internes et externess où ADEMA est partie prenante ou invitée.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : GENERALITE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE D’ADEMA
Section 1 : Aperçu global
1.1- Historiques
1.2- Objectifs
Section 2 : Activités et Ressources Financières
2.1 Activités et produits aéronautiques
2.1.1 Ressources liées à l’avion
2.1.2 Ressources liées à la cargaison
2.2 Activités et produits extra aéronautiques
2.2.1 Redevances domaniales
2.2.2 Redevances Commerciales
2.2.3 Redevances publicitaires
2.2.4 Redevances Parking Autos
2.2.5 Redevances Fixes d’Electricité
2.2.6 Redevances sur Carburant Aviation
2.2.7 Redevances sur Assistance au Sol
Section3 : Structure Organisationnelle
3.1-Organigramme
3 .2 – Missions et Attributions de chaque Direction
3.2.1: Direction générale (D.G)
3.2.2-La Direction Administrative et Financière (DAF)
3.2.3-La Direction Commerciale et Exploitation (DCE)
3.2.4-La Direction Technique (DT)
CHAPITRE II : THEORIES GENERALES
Section 1-Notion de base sur
1.1 Gestion de stock.
1.1.1 : Indicateur de gestion de stocks et fonction de stocks
1.1.1.1 : Indicateur de gestion de stocks
1.1.1.2 : fonction de stocks
1.1.2: Méthode de réapprovisionnement et magasin de stockage
1.1.2.1 : Méthode de réapprovisionnement
1.1.2.2 : Magasin de stockage
1.2 : Gestion des achats
1.2.1. Politique d’achat
1.2.2 Organisation d’achat
Section 2. Conception sur le contrôle interne
2.1 : Définition et Objectifs du Contrôle interne
2.1.1 : Définition du Contrôle interne
2.1.2 : Objectifs du Contrôle interne
2.1.2.1 : Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise
2.1.2.2 : Assurer l’application des instructions de la direction.
2.1.2.3 : Favoriser l’amélioration des performances
2.2 : Principes et éléments constitutif du contrôle interne
2.2.1 : Principes généraux du Contrôle interne
2.2.2 : Les éléments constitutifs du Contrôle interne
Section 3 : Contrôle interne relative au cycle des approvisionnements
3.1 : Les services interviennent de cycle approvisionnement
3.2 : Aspect important de contrôle interne à chaque étape des services interviennent de cycle approvisionnement
3 .2.1 : Séparation des fonctions
3.2.2: Déclenchement de la commande
3.2.3: Acceptation de livraison
3.2.4: Constatation des dettes
3.2.5: Paiement de factures
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II: ANALYSE DU CONTROLE INTERNE DE SERVICE APPROVISIONNNEMENT
CHAPITRE I : DESCRIPTION ET EVALUATION DU CONTROLE INTERNE EN PLACE
Section 1 : Organisation et description des taches à chaque post
1.1 : Structure du Service approvisionnement
1.2 : Description des taches
1.2.1 : Chef de Service
1.2.2 : Assistant administratif
1.2.3 : Chef de section achat
1.2.4: Chef Magasinier
1.2.5 : Teneur de fiches
1.2.6: Agent préposé aux achats
1.2.7: Comptables de la section achats
1.2.8 : Magasiniers
Section 2 : Description des procédures
2. 1 : Procédures du cycle stocks
2.1.1 : Description narrative de procédures de réception des articles commandés
2.1.2 : Description narrative de procédures de préparation de commande
2.1.3 : Description narrative de la sortie des articles
2.2 : Procédures du cycle achat
2.2.1 : Description narrative du déclenchement de commande
2.2.2 : Description narrative de la procédure d’établissement de chèques pour les paiements au comptant ou besoin d’acompte
2.2.3 : Description narrative de l’achat en espèce
Section 3 : Evaluation du contrôle interne
3.1 : le questionnaire du contrôle interne
3.1.1 Questionnaire relative au cycle stocks
3.1.2 Questionnaire relative au cycle achat
3.2 : Test de conformité
3.2.1 : Test de conformité au niveau du cycle stock
3.2.2 : Test de conformité au niveau du cycle achat
3.3 : Test de permanence
3.3.1 : Test de permanence au niveau du cycle stock
3.3.2 : Test de permanence au niveau du cycle achat
CHAPITRE II : PROBLEMES RENCONTRES
Section 1 : Problèmes liés à la méthode et aux procédures
1.1: Défaillance des procédures et son application
1.1.1 Critère de choix de fournisseur non satisfaisant au niveau du cycle achat
1.1.2 : Absence de registre de commande en cours au niveau du cycle achat
1.2 : Problèmes de gestion de stock sur l’application des procédures
1.2.1 Analyse des besoins non fiable
1.2.2 : Absence de méthode de calcul de quantité économique à commander
1.3 : Problème liés à l’organisation
1.3.1 :l’organisation des directions en place non satisfaisant
1.3.2: Organisation d’achat en place non adéquat à l’application des procédures
Section 2 : Problèmes liés à l’organisation et aux systèmes d’information
2.1 : défaillance des systèmes d’information
2.2 : Insuffisance de communication interne et externe
2.2.1 : Insuffisance de communication interne
2.2.2 : Insuffisance de communication externe
2.3 : Manque de planification et de coordination
Section 3 : Problèmes liés aux ressources humaines
3.1 : Insuffisance de personnel
3.1.1 : Le non respect du principe de séparation de tâche
3.1.2 : confusion des tâches
3.2 : Manque de motivation du personnel
3.3 : Manque de formation du personnel
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS, IMPACTS ET LIMITE DU CONTROLE INTERNE
CHAPITRE I : PROPOSITION DES SOLUTIONS
Section 1 : solutions relatives aux problèmes de méthode et procédures
1.1: réviser les critères des choix des fournisseurs
1.2: Mise en place de registre de commande en cours au niveau du cycle achat et procédure de réclamation auprès des fournisseurs
1.3: Mise en place de manuelle de procédure d’expédition au niveau du cycle stock
1.4Mise en application de meilleure méthode de détermination de quantité économique à commander
Section 2 : Solution proposée liée à l’organisation et au système d’information
2.1 : Réviser l’organisation pour être adéquate à l’application de procédure
2.2 : Mise en place de système d’information satisfaisant
2.3 : Perfectionner la communication interne et externe
2.3.1 : Perfectionner la communication interne
2.3.2 : Perfectionner la communication externe
2.4 : Pratique de gestion prévisionnelle et perfectionnement de coordination
Section 3 : Solution proposée au niveau des ressources humaines
3.1 : Aider l’assistant administratif à effectuer ses tâches et recruter un aide
3.2 : Accroissement de la motivation du personnel
3.3 : Mise en exécution des politiques de formation
CHAPITRE II : IMPACTS ET LIMITE DU CONTROLE I NTERNE7
Section 1 : impacts
2.1 : Impacts au niveau financier
2.2 : Impacts au niveau social
2.3 : Impacts au niveau économique
2.4 : Impacts au niveau du système de contrôle interne
Section 2 : Limite du contrôle interne
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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