PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

MATERIELS ET EQUIPEMENTS

Ils existent plusieurs types de matériels et équipements utilisés par la société L.N.T.P.B. Chacun d’eux dispose d’une utilité particulière et précise en fonction de l’activité à effectuer. Nous pouvons les catégoriser comme suit :

Matériels de laboratoire d’essais et de contrôle

Ils sont constitués de matériels courant pour les essais d’identification des sols et granulats tels que l’appareil casagrande, les colonnes de tamis, les colonnes de grilles, l’appareil pour équivalent de sable ainsi que des matériels de pesée et de séchage.
Entre autre, des matériels courants pour la détermination des caractéristiques mécaniques des sols et matériaux sont aussi utilisés. Ils sont constitués d’un appareil Proctor, un appareil de cisaillement à la boîte, un appareil trixial, une presse à béton, un appareil los angelès, un appareil Micro deval, un appareil pour mesures d’usures des carreaux, un appareil oedométrique.
Il dispose également de matériels courants pour les essais et la réception des liants hydrauliques suivant Norme AFNOR à savoir un malaxeur, un appareil à choc, un appareil de vicat, des aiguilles de Chatelier, une presse à ciment.
Les matériels de laboratoire d’essais et de contrôle comprennent aussi des matériels courants pour les essais et la réception des liants hydrocarbonés comme une bille et un anneau, un pénétromètre Dow, un viscosimètre BRTA, un viscosimètre ENGLER, un appareil vialit.
Il y a aussi les matériels courants pour les essais sur enrobés et dérivés tels qu’un Appareillage MARSHALL, un appareillage DURIEZ et un appareillage HUBBARD FIELD. Enfin, ils sont composés des matériels courants pour les essais bétons à savoir des moules cylindriques 16-32 cm, un appareillage pour analyse de béton frais, un appareillage de mesure de maniabilité, une bétonnière à axe vertical

Matériels d’investigation et d’essais

En ce qui concerne les matériels d’investigation et d’essais, la société dispose d’une part, de matériels de sondage et de forage tels que des standards pénétrations test, un pénétromètre statistique et dynamique de superstructures, un pénétromètre dynamique léger, une sondeuse mécanique SEDIDRILL, sondeuse mécanique APAFOR, un appareil SATTEC. D’autre part, les matériels de contrôle rapide sont composés d’un gamma densimètre troxler, un pénétromètre, un pénétromètre à anneau, un volumètre à piston.
C’est ainsi que s’achève la partie matériels de ce devoir. Rappelons qu’il a été composé de la généralité des renseignements concernant le L.N.T.P.B. Nous allons à présent passer aux différentes théories concernant la motivation, la formation et la gestion des ressources humaines au sein des entreprises.

THEORIES SUR LES RESSOURCES HUMAINES

Au cours de l’élaboration de ce mémoire, nous avons remarqué l’existence de plusieurs théories sur les ressources humaines et l’entreprise. Selon les théories modernes, les ressources humaines sont en générale mal exploitées ; l’efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs et le travail accompli dépend étroitement de la satisfaction de l’individu. Deux courants principaux se sont développés à partir de cette hypothèse : la théorie des ressources humaines qui insiste sur les besoins des travailleurs et la théorie du capital humain. La classification de MASLOW(1), la plus connue, donne un aperçu de ces différents besoins. Elle distingue les besoins psychologiques, de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d’estime de soi et des autres. Cette théorie insistant sur les besoins des ressources humaines a permis la mise en évidence de la relation entre la satisfaction des besoins des travailleurs et le niveau de production. La théorie du capital humain quant-à-elle, est définie comme le stock de connaissances, de qualifications, des aptitudes des individus. Elle a permis de mettre en évidence les relations entre facteurs humains et développement de l’entreprise mais aussi de considérer la formation non comme un coût mais comme une source de richesse.
Par ailleurs, Fréderic W. TAYLOR(2) a enrichi la théorie en s’interrogeant sur la motivation des travailleurs. Il en a déduit que les ouvriers pensent qu’une augmentation de la production induira le chômage pour certains d’entre eux, que la majoration des salaires n’est pas proportionnelle à la production et que les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l’énergie des ouvriers. Fréderic W. TAYLOR a renoncé à l’idée de les motiver par la contrainte. Par contre, il estime qu’en échange de son travail et de sa force physique, l’ouvrier devra recevoir un salaire proportionnel au rendement.
Bon nombre d’auteurs tels que : Ford, F. HERZBERG, E. MAYO, H. FAYOL, Mac GREGOR, Vroom ont également enrichi la théorie de par leurs recherches. Elton MAYO(3) a cherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers pour améliorer la productivité. Il a étudié l’impact de l’ajout de certains avantages (évolution des carrières, salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l’emploi) sur les employés.
De ses expérimentations, il a déduit l’importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs. En effet, Il a remarqué qu’au sein d’une équipe soudée, la motivation individuelle sera soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif.
Des psychologues comme Frédéric HERZBERG(4), ont proposé un regroupement des tâches. Il a mis en relation les motivations et les satisfactions au travail. Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation conduisant forcément à la performance. La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, de la réussite, des promotions, de l’indépendance et de l’autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations d’équipe. Pour inciter les salariés à vraiment s’appliquer, HERZBERG propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Il pense qu’il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d’acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation. Il a préconisé des recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des autocontrôles, augmenter l’initiative.
Pour renforcer la théorie d’Herzberg, Douglas MCGREGOR(5) a identifié deux sortes de conceptions qui sont les théories X et Y. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n’ont pas d’ambition, n’aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d’initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et suppose que les efforts physiques et intellectuels nécessaires au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d’initiatives, d’autocontrôle, de créativité. L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation de pouvoir. MCGREGOR isole ainsi le lien interactif qui existe entre l’organisation, sa structure, le style de management et les motivations du personnel.
Max WEBER(6) quant à lui, a mis au point une théorie sur les structures d’autorité en fonction desquelles sont classées les organisations. Il a également fait une distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à faire obéir à un ordre et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres. Il distingue trois types d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité qui sont l’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader, généralement jugée instable ; l’organisation traditionnelle dans laquelle l’autorité découle du statut. Elle peut revêtir une forme patrimoniale (les employés reçoivent une rémunération) et une forme féodale (les employés sont subordonnés par des dons, bénéfices). Le dernier type est l’organisation bureaucratique qui selon Weber est la plus performante car la hiérarchie y est clairement définie. L’autorité y est institutionnelle et relève des statuts de l’entreprise et est déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables ont des fonctions spécifiques et ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.
Henri FAYOL(7) avait pour objectif de créer une science de gestion des entreprises qui conduirait à la performance et qui serait à la fois universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise. Il a tenté d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations «fonctions» et en distingue six qui sont: la fonction technique (production, transformation, fabrication); la fonction commerciale (achat, vente, échange) ; la fonction sécurité (protection des hommes et des biens) ; la fonction comptable (calcul de paie et des statistiques); la fonction financière (recherche et usage optimaux de capitaux) et la fonction administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).
Dans le cadre de l’activité « administrative », cinq fonctions essentielles sont exercées: la prévention (anticiper et planifier); l’organisation (munir l’entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement: ressources humaines, financières et matérielles); le commandement (indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social); la coordination (mettre l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès) et le Contrôle (vérifier que tout se passe conformément au programme adapté aux ordres donnés, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour).
D’après Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un dirigeant ne peut déléguer.
Selon LEWIN Kurt(8), l’individu est plongé dans un champ social et les forces psychologiques qui opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement. Il a établi une théorie selon laquelle il existerait différents types de leadership ayant chacun des configurations différentes, en lien avec la qualité de la production. Il détermine trois styles de leadership qui sont le leadership permissif (pas de localisation précise de l’autorité); le leadership autoritaire (le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action) et le leadership démocratique (le chef tient compte des avis des autres membres du groupe et ne décide qu’après les avoir consulté).
Jacob Levi MORENO(9)a créé le sociogramme pour connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les sentiments qu’il éprouve à l’égard des autres participants. Ces sentiments sont classés en 3 catégories : la sympathie, l’empathie et l’indifférence. Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders et le climat du groupe.
La culture de l’entreprise est, elle aussi un facteur de performance. Elle rassemble, motive et maintient un certain niveau de cohésion entre les membres du personnel de l’entreprise en les unissant autour des produits, des services, des clients et de l’image de marque de celle-ci. De même, elle joue un rôle important dans l’assimilation des nouveaux embauchés en donnant à chacun une référence commune. Elle peut également être rappelée pour éviter ou apaiser des tensions au sein de l’entreprise.
De nombreuses composantes de la culture d’entreprise sont identifiables. Ce sont : l’histoire de l’entreprise (grands hommes, fondateurs, évolution des produits); les rites (comportements spécifiques issus des coutumes et des pratiques développées dans l’entreprise); les symboles (signes chargés d’informations culturelles qui sont liés aux valeurs essentielles : logo, style, tenue vestimentaire); les valeurs (codes comportementaux qui ont forgé l’histoire de l’entreprise et ses pratiques de management comme le prix d’excellence dans les années 80); les croyances collectives; les codes vestimentaires; le langage précis; les méthodes de travail ; les habitudes socioculturelles; les mythes (histoires, anecdotes, récits imaginaires ou symboliques qui circulent dans l’entreprise); les tabous (les interdits dans une organisation) .

PROCEDURE DE COLLECTE ET METHODE DE TRAITEMENT DES DONNES

la procédure de collecte des données

Nous avons effectué un entretien avec le Directeur Administratif et Financier de la société L.N.T.P.B qui nous a reçu dans son bureau. Nous lui avons expliqué le but de notre étude et communiqué les informations dont nous pourrions avoir besoin pour la réalisation du mémoire. Nous avons aussi du rédiger une lettre de demande de stage pour une durée d’un mois afin d’avoir une facilité d’accès aux informations. Il nous a ensuite présenté aux personnels de l’entreprise.

méthode de traitement des données

Pour bien mener ce mémoire à terme, nous avons décidé d’utiliser l’outil d’analyse SWOT en raison de sa portée plus approfondie sur les facteurs internes et externes de l’entreprise. D’après J. LENDREVIE, J. Lévy & D.LINDON(14), le terme « SWOT » est tiré des mots anglais strengths, weaknesses, opportunities et threats en d’autres termes forces, faiblesses, menaces et opportunités.
N’étant autre qu’une analyse stratégique, elle a pour objet de porter un diagnostic sur la situation de l’entreprise. Elle lui permettrait de planifier son action dans le but d’atteindre ses finalités, saisir ses opportunités, prévoir et anticiper les menaces. En d’autres termes, l’entreprise doit s’appuyer sur ses forces et chercher à combler ses faiblesses, pour saisir les opportunités et faire face aux menaces.

METHODE D’ECHANTILLONNAGE ET D’ELABORATION DUQUESTIONNAIRE

méthode d’élaboration du questionnaire

L’enquête par questionnaire est un outil d’observation qui permet de quantifier et comparer  l’information. C’est également un outil d’aide à la décision mais aussi un moyen pratique pour pouvoir collecter rapidement des informations. Sachant qu’une enquête par questionnaire implique des objectifs clairs, une méthodologie et une organisation rigoureuse, une planification précise et des investissements, nous avons élaboré le nôtre en établissant une douzaine de questions dont six pour chaque hypothèse.
Les questions que nous avons utilisées sont de types fermés ou qualitatifs. Ce sont des questions à choix multiples pour lesquelles une liste de réponse a été déterminée d’avance. Les six premières questions répondant à la première hypothèse peuvent être répondues par des réponses allant de très satisfaisant à non satisfaisant tandis que les six questions restantes répondant à la seconde hypothèse peuvent être répondues par oui ou par non.

méthode d’échantillonnage

Pour que ce travail soit représentatif, nous avons distribué le questionnaire auprès de trente individus travaillant au sein de L.N.T.P.B. Parmi ces trente individus, nous comptons : trois Directeurs(le directeur de recherche et commercial, le directeur des opérations et le directeur administratif et financier); six responsables(le chef de département de recherche, le responsable du management de qualité, le responsable du département géotechnique et mécanique des sols, le responsable du département routes, ouvrages et bâtiment, le chef de département comptabilité, le chef de département ressources humaines) et le reste du personnel tels les ouvriers spécialisés, les secrétaires, les archivistes et les aides comptables.

LIMITES ET DIFFICULTES RENCONTREES

Nous allons dans cette dernière partie avancer les limites et les problèmes auxquels nous avons été confrontés durant ce travail.

LIMITES DE L’ETUDE

Au cours de la collecte d’information, certaines limites ont été opérées dans l’élaboration de ce mémoire.
Ces limites se réfèrent sur deux cas :
D’ une part, la limite dans le temps, qui concerne précisément le temps d’acquisition des données.
D’autre part, la limite dans l’espace, qui définit l’entreprise visitée et enquêtée ou plus précisément la L.N.T.P.B dont le siège et le Lieu d’activité se trouvent à Alarobia.

DIFFICULTEES RENCONTREES

Nous pouvons dire que les moyens financiers ont constitué un facteur limitant non négligeable car nous avons été obligés de payer nous-mêmes certaines dépenses nécessaires à la réalisation du travail et de la recherche. Nous avons aussi dû prendre plusieurs rendez-vous auprès des responsables qui n’ont souvent durée que peu de temps et ont été remis à plusieurs reprises à cause des tâches qui leur incombent. Bien qu’ils aient eu beaucoup de travail, ils ont malgré cela fait beaucoup d’efforts pour répondre de la manière la plus complète possible à nos questions. Par ailleurs, l’entreprise a été réticente à nous monter ou à nous parler de certains sujets. De même quant à la copie de ces documents.
Ainsi s’achève le premier chapitre de notre travail. Il renferme différentes informations concernant le L.N.T.P.B. Nous avons également énoncé des théories qui nous servirons de guide durant le travail et diverses méthodes qui nous aideront à personnaliser le devoir mais aussi à effectuer une analyse plus approfondie de l’entreprise. A présent, nous allons aborder le second chapitre « résultats ».

RESULTATS

Nous consacrerons ce chapitre aux diverses recherches que nous avons effectuées. Il s’agira dans la première section des diverses pratiques des ressources humaines en entreprise. Cette section sera constituée par l’acquisition des ressources humaines, leur fidélisation ou conservation et développement. Nous avons décidé d’évoquer ces éléments car il est inévitable de traiter l’importance des ressources humaines dans le développement de l’entreprise. L’acquisition des compétences clés est la phase la plus cruciale du développement de l’entreprise. Elle permet l’approvisionnement de l’organisation en individus compétents. La conservation de ces individus et leur développement sont tous aussi importants que de savoir les recruter. Ils permettent leur motivation à travers une bonne pratique de rémunération, de gestion des carrières et d’évaluation de rendement mais aussi de les former à travers un transfert, voire un partage de connaissances entre la direction et la main-d’œuvre pour les incités à améliorer leurs compétences, leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels. Dans la deuxième section « satisfaction et performance en entreprise », nous parlerons d’une part de la performance en entreprise et d’autre part, du climat social qui y existe. Nous évoquerons également dans cette section les relations existantes entre les conditions de travail, les rapports humains, le niveau de salaire par rapport au travail et la réussite de l’entreprise ainsi que l’influence de ces facteurs sur cette entreprise.

PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES

Dans cette section, nous parlerons des diverses « pratiques ressources humaines » qui est constitué des différentes manières de pouvoir acquérir, conserver et développer les ressources humaines.

L’ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion du capital humain, précédemment dénommée gestion des ressources humaines(GRH), ou plus anciennement gestion du personnel, recouvre l’ensemble
des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines ou employés impliquées dans l’activité d’une organisation. Elle gère de nombreux domaines intervenant à tous les stades de la vie des collaborateurs incluant : la définition des postes, le recrutement, la gestion des carrières, la formation, la gestion de la paie, les rémunérations, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, les relations sociales et syndicales, la motivation, l’implication du personnel, la communication et les conditions de travail.
Le recrutement du personnel est le processus par lequel l’entreprise acquiert une ou plusieurs mains d’œuvres dans une ou différentes catégories de postes en vue de la réalisation des objectifs que l’organisation s’est assignée. Il en existe deux types: le recrutement interne et externe. Il est interne lorsqu’à un poste vacant, un agent déjà existant dans la structure est siégé au poste et externe lorsque l’agent qui y est placé est extérieur à l’entreprise. Le recrutement comprend plusieurs étapes dont :
 La description des postes
 L’analyse des contraintes des postes
 La détermination quantitative de la main d’œuvre
 La recherche des candidatures
 La sélection des candidats
 L’embauche ou le recrutement
La sélection du ou des candidats se rapportent à des critères biens déterminés. Il s’agit de comparer les exigences du travail et leurs aptitudes à partir des sélections de dossiers, des différents tests, concours et interview. L’embauche quant à elle, est l’étape de la signature du contrat ou au commissionnement qui ouvre la voie à une période d’essai ou une période probatoire et qui marque la fin du recrutement.
Dans le cas du Laboratoire National Des Travaux Publics Et bâtiment ou L.N.T.P.B, les recrutements se font uniquement à la demande des départements qui fournissent dans une note communiquée à la direction, des preuves et motifs de recrutements pour justifier leurs besoins en mains d’œuvres. LNTPB effectue en priorité ses recrutements au sein de l’entreprise même en publiant des avis de vacance en interne. Si la ou les candidatures internes ne se manifestent pas ou ne satisfont pas les besoins de l’entreprise, la direction générale procède à une ou des recrutements externes. La bourse à l’emploi de l’entreprise se manifeste le plus souvent par voie de presses, d’affichages dans l’enceinte de l’établissement et sur les chantiers du laboratoire en précisant les conditions de recrutement. Les embauches se font en premier lieu par une sélection de dossier puis par voie de concours. Les dossiers à fournir dépendent du ou des postes à occuper. De manière standard, les intéressés sont tenus d’envoyer une lettre de motivation, une demande d’emploi, un curriculum vitae avec photo et leurs diplômes. La décision finale de recrutement est du ressort de la direction générale qui peut faire appel à l’avis de la direction ou du département de rattachement si nécessaire.

LA FIDELISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Aujourd’hui, les entreprises se trouvent dans une situation d’hyper concurrence. Elles doivent arriver à concilier satisfaction et rentabilité dans l’entreprise. La fidélisation ou conservation des ressources humaines est un système de motivation des employés à travers une bonne pratique de rémunération, de gestion des carrières et d’évaluation de rendement.
La théorie de la hiérarchisation des besoins d’Abraham MASLOW montre à travers une pyramide les divers besoins d’un travailleur. Elle montre que plus on monte de niveau, plus la motivation doit être importante.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
SECTION1 : MATERIELS
1 DESCRIPTION DE LA ZONE D’ETUDES.
1.1 HISTORIQUE
1.2 LES EFFECTIFS ET ORGANIGRAMMEDE LA SOCIETE
1.3 OBJET, MISSIONS, ACTIVITES ET DOMAINES D’INTERVENTION
1.4 MATERIELS ET EQUIPEMENTS
2 THEORIES SUR LES RESSOURCES HUMAINES
3 OUTILS DE RECHERCHE
SECTION2 : METHODES
1 PROCEDURE DE COLLECTE ET METHODE DE TRAITEMENT DES DONNEES
2 METHODE D’ECHANTILLONNAGE ET D’ELABORATION DU QUESTIONNAIRE
3 LIMITE ET DIFFICULTES RENCONTREES
3. 1 LIMITES DE L’ETUDE
3. 2 DIFFICULTEES RENCONTREES
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION 1 : PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES
1 L’ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES
2 LA FIDELISATION DES RESSOURCES HUMAINES
3 LE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
4 ENQUETE
SECTION 2 : SATISAFACTION ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES
1 CONDITION DE TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL
2 RAPPORTS HUMAINS ET CLIMAT SOCIAL
3 NIVEAU DE SALAIRE PAR RAPPORT AU TRAVAIL ET CLIMAT SOCIAL
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : DISCUSSION
1 VERIFICATION DES HYPOTHESES
2 FORCES ET FAIBLESSES
2. 1 ANALYSE DES FORCES
2. 1.1 QUALITES GENERALES DES EMPLOYES
2. 1.2 POLITIQUE DE MOTIVATION
2. 1.3 DIVERS QUALITES DE L’ENTREPRISE
2. 2 ANALYSE DES FAIBLESSES
2. 2.1 AU NIVEAU DES RESSOURCES HUMAINES
2. 2.2 AU NIVEAU DES RESSOURCES MATERIELS
3 OPPORTUNITES ET MENACES
3. 1 ANALYSES DES OPPORTUNITES
3. 2 ANALYSES DES MENACES
3. 2.1 AU NIVEAU DE L’ECONOMIE ACTUELLE
3. 2.2 AU NIVEAU DUMARCHE
3. 2.3 AUTRES MENACES
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
1 FORMATION DU PERSONNEL
2 DIVERS RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet