Soutenance mémoire
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La performance commerciale
Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance commerciale est indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle s’effectue selon des indicateurs préalablement identifiés : la fidélité de la clientèle ou de l’usager, le Chiffre d’affaires (hors taxe) et le part de marché.
La performance financière
La mesure de la performance financière est imposée par la loi. En effet, certaines organisations comme les entreprises doivent produire, à la fin de chaque exercice comptable, des documents de synthèse : le bilan et le compte de résultat. Ces documents et leurs annexes contiennent les informations de base pour mesurer la performance financière. Il existe plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité, l’autofinancement et les dividendes versés aux actionnaires.
La performance sociale
La performance sociale est la capacité de l’organisation à mobiliser efficacement ses ressources humaines. Pour cela, elle doit s’assurer de leur bien-être. Concrètement, l’organisation va mettre en oeuvre des actions visant à améliorer les conditions de travail ou la rémunération afin de donner envie aux salariés de s’investir. La performance sociale est également stratégique afin de soigner l’image que l’organisation renvoie à son environnement.
Généralités sur le tableau de bord
Le tableau de bord d’un véhicule automobile moderne permet au conducteur de suivre en temps réel le fonctionnement de son véhicule en consultant, en un coup d’oeil, des cadrans qui présentent un nombre restreint mais suffisant d’informations essentielles. Il avertit des situations indésirables par des clignotants (la baisse de la pression d’huile), informe, pendant le trajet, sur la vitesse, la distance parcourue, les ressources disponibles (l’essence qui reste dans le réservoir), et à destination, il fournit les statistiques sur le trajet : la distance totale parcourue, la consommation moyenne d’essence au kilomètre .
Niveaux et typologie de tableaux de bord
Le tableau de bord doit être un outil de gestion, à différents niveaux : opérationnel, par centre de responsabilité (chef d’atelier, chef de rayon, directeur d’agence, …), décisionnel, au niveau de l’encadrement (cadres, directeur de magasin, chef de département, directeur d’usine, …) ou stratégique, pour les cadres supérieurs et les dirigeants de l’entreprise (directeurs généraux).
Niveaux
– Tableau de bord stratégique qui regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en oeuvre de la stratégie. Son horizon est relativement à long terme. Il est utilisé par la Direction Générale.
– Tableau de bord de gestion qui communique les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement.
– Tableau de bord opérationnel, destinés aux responsables des centres de responsabilité en leur communiquant les données indispensables au contrôle à court terme de l’unité dont ils ont la responsabilité. Ils sont établis soit au quotidien, hebdomadairement ou mensuellement.
Typologie
Tableau de bord de la Direction générale contenant des indicateurs stratégiques permettant de situer l’entreprise par rapport à ses objectifs. Il peut comprendre des indicateurs tels que la part de marché, les coûts et prix, le surplus de productivité, les investissements en recherche-développement, en potentiel de production, en commercialisation, en formation, la vie moyenne des produits.
Tableau de bord commercial qui regroupe les indicateurs de la performance commerciale. En général, le tableau de bord présente des comparaisons dans le temps et reprend l’ensemble de l’activité commerciale, qui peut être plus ou moins ventilée par produit ou zone géographique. Il permet de suivre de façon rapide et synthétique l’évolution de l’activité commerciale au regard des objectifs fixés.
Tableau de bord social, un instrument essentiel au pilotage de la performance des ressources humaines. Il met en évidence par des chiffres, les dysfonctionnements présents au sein de l’entreprise. Il aide le dirigeant à choisir la meilleure stratégie à adopter. Il va permettre la mise en oeuvre, si besoin, des mesures correctrices et va stimuler le dialogue social avec les représentants du personnel.
Tableau de bord financier qui regroupe les indicateurs de la performance financière. Il améliore le suivi de la situation financière des établissements, permet d’anticiper les difficultés, de détecter les risques et de décider des actions à mettre en oeuvre. Il peut aussi accompagner les entreprises sur la voie de l’équilibre financier.
Démarche selon KAPLAN et NORTON
Cette méthode montre que la conception du tableau de bord doit être liée à la stratégie de l’entreprise ; « sans stratégie, pas de tableau de bord » ; ce qui faciliterait le pilotage de la performance. La stratégie implique le mouvement d’une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. KAPLAN et NORTON proposent donc leur « tableau de bord prospectifs ou balanced scorecard » qui indique comment chacun des acteurs contribue aux objectifs stratégiques. Le « balanced scorecard » se compose d’une carte stratégique et d’un tableau de bord. Il permet d’agir avant d’avoir les résultats, et il définit un model d’élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. La carte stratégique est l’expression des propositions stratégiques, elle détermine les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les indicateurs de performance.
Le déroulement du projet de tableau de bord commence par l’identification des principales orientations stratégiques de l’entreprise. Ce qui permettrait de sélectionner les indicateurs selon quatre (4) axes du tableau de bord :
– L’axe financier où se trouvent les indicateurs de performance financière, est orienté vers la mesure de la rentabilité.
– L’axe client qui représente des indicateurs évaluant la fidélité actuelle et future des clients, l’accroissement de la clientèle et l’accroissement de la rentabilité par client.
– L’axe processus identifie les processus interne clé de réussite et explique comment la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel.
– L’axe de l’apprentissage organisationnel qui décrit le capital humain et les actifs immatériels nécessaires pour aboutir à la réalisation de la stratégie.
Le « balanced scorecard » permet d’appliquer sur le terrain la stratégie de l’entreprise et permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement. Il donne des données quantitatives sur les objectifs qualitatifs tels que la qualité, le service à la clientèle, l’implication du personnel.
Démarche GMSI selon Alain FERNANDEZ
C’est une méthode de conception de tableau de bord prospectif qui incite l’entreprise à réfléchir en terme de stratégie et d’objectifs avant de passer à l’implantation d’un système d’aide à la décision et plus précisément d’assistance au pilotage par les tableaux de bord. Les indicateurs doivent être structurés et choisis en fonction des objectifs de l’entreprise ; des contraintes de l’environnement et des motivations des hommes qui pilotent à chaque niveau opérationnel. Pour Alain FERNANDEZ, le concepteur du tableau de bord doit éviter de réduire à tout prix le tableau de bord à un ensemble d’indicateurs synthétiques prédéterminés.
L’objectif de cette méthode est la pertinence des indicateurs qui sont la base de tout projet. C’est cette pertinence qui donne sa valeur ajoutée au pilotage. Les indicateurs désignent essentiellement le triplet « objectif – valeur – action ». L’approche GIMSI est structurée en 4 phases et 10 étapes; chacune traitant une préoccupation particulière du projet et chacune marquant un seuil identifiable dans l’avancement du système.
Système de gestion et d’information suffisamment articulés
Le système doit être axé sur les objectifs et faciliter le suivi et le contrôle de ces derniers. Le personnel doit avoir confiance en ce système de gestion et d’information de la société pour percevoir le projet de tableau de bord comme étant un outil de pilotage. Dans l’entreprise, chaque responsable dispose de sa propre base de données d’informations. L’échange d’information au sein de l’entreprise est facilité par l’accès à intranet.
Divers intervenants et utilisateurs murs
Il s’agit de sensibiliser les managers sur le sens du tableau de bord pour qu’ils manifestent un intérêt positif au projet et s’appliquent d’avantage à la réalisation du projet. Le fait est qu’ils pensent que ce soit un outil destiné au contrôle entraîne une réticence. La réalisation du projet nécessite la consultation de certaines personnes travaillant au sein de la société.
Projet de tableau de bord, une vision claire et partagée par tous
La réalisation de ce projet nécessite que les éventuels utilisateurs soient sensibilisés, informés et motivés ce qui permettra une collaboration positive, réduira les potentiels problèmes de compréhensions et de comportements dus à l’ignorance et permettra de fournir de bons indicateurs, de les interpréter correctement et de les maîtriser pour piloter l’entreprise.
Ressources humaines mises à la disposition des intéressés
Il existe trois (3) catégories de ressources nécessaires à la mise en oeuvre du tableau de bord :
Ressources informationnelles
Les informations contenues dans le tableau de bord ont pour source le système d’information de l’entreprise. Ainsi, un bon système d’information traduirait une bonne interprétation des indicateurs du tableau de bord. De ce fait, l’entreprise devrait articuler le système d’information en effectuant une évaluation préliminaire technologique du tableau de bord.
Ressources financières et budgétaires
Le Directeur Général, devra voter un budget pour la réalisation du projet. Ce budget devra tenir compte du coût de la formation des utilisateurs et le coût de mise en oeuvre du tableau de bord auprès des utilisateurs.
Ressources humaines
La réalisation du projet de tableau de bord nécessite une collaboration convergente d’un ensemble d’intervenants aux intérêts et approche variés. Ainsi l’équipe du projet doit être compétente en la matière. Les rôles et les pouvoirs de chaque intervenant doivent être définis afin de ne pas perdre beaucoup de temps pour la mise en oeuvre du projet.
Le traitement informatique
Nous avons utilisé l’ordinateur pour la rédaction du contenu du mémoire. Le logiciel de traitement de texte Microsoft Word a été fréquemment sollicité que ce soit dans la phase de la rédaction ainsi que dans la phase de collecte d’informations et Microsoft Excel pour insérer les tableaux. Certains documents que nous avons recueillis sont des documents électroniques donc nous avons besoin d’un ordinateur pour traiter les données.
Vérification des données
Avant de procéder à la synthèse des données, il est nécessaire de vérifier si les données obtenues sont toujours valides c’est à dire si elles traduisent toujours la réalité. Les données erronées sont alors supprimées ou mis à jour. Il s’agit aussi de repérer les incohérences et erreurs grossières dans les informations recueillies. Les données restantes et les données mise à jour sont organisées et rassemblées en vue de la synthèse.
Analyse des données
Le travail d’analyse consiste à isoler les informations utiles pour en faire une synthèse. L’analyse du contenu permet la compréhension et l’interprétation des données recueillies pendant le stage et l’entretien. Notre analyse de données a été faite sur papier à base de toutes les informations collectées. Pour le traitement des données obtenues pendant le stage et l’entretien, nous avons rassemblé toutes les réponses recueillies auprès des enquêtés afin de les analyser et de les traiter.
L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est à l’origine du déclenchement d’actions correctives qui permettent d’assurer, à court terme, la régulation du fonctionnement de l’entreprise. Une organisation performante est celle qui est à la fois efficiente, efficace et économique. Le tableau de bord est un excellent outil de mesure de la performance. En plus de la mesure la performance, il sert aussi de support d’information, il incite à une analyse approfondie et il avertit en cas d’anomalie. Nous avons vu deux méthodes de conception de cet outil : celle de KAPLAN et NORTON pour le Tableau de Bord Prospectif et celle d’Alain Fernandez pour la méthode GMSI. Toutefois, il existe divers conditions à remplir pour la réussite du tableau de bord. Afin de mener à bien notre rédaction, nous avons procéder à une recherche documentaire, à des observations physiques, à plusieurs interview avec les personnels cadres ou les agents de maitrîse de la société selectionnés. Pendant la phase de traitement des informations, nous avons saisi, vérifier et analysé les données.
Etat statistique des applications
Les applications utilisées par la société fournissent de multiples donnés permettant d’obtenir des tableaux de gestion et de calculer des ratios.
Tableau de gestion: Dans le but de connaître la situation d’un service ou d’un département, des graphiques et des tableaux de gestion permettent de remplir cette mission. En effet, au sein de la société AUXIMAD, les tableaux de gestion sont des tableaux de comparaison des activités réalisées d’une année à l’autre. Ils sont élaborés annuellement par le Service Contrôle de Gestion et permettent de comparer : les produits globaux, l’évolution des activités transit (dossiers, conteneurs et tonnage), le chiffres d’affaires en terme de commissions de l’activité transit (marchandises sèches, magasinage, annexes transit), l’évolution des activités de consignation (nombre de navires par catégories), le chiffre d’affaires de l’activité consignation, … Ils sont surtout sources d’informations financières pour aider à la prise de décision. Ils permettent aux dirigeants de se référer aux activités de l’année en cours par rapport à l’année précédente.
Ratio: Un ratio est un chiffre ou un pourcentage utilisé en analyse financière. La gestion financière joue un rôle important, car elle permet de mesurer les forces et les faiblesses de l’entreprise, à partir de l’analyse et de l’interprétation des données comptables. Il résulte d’une division opérée entre deux éléments issus du compte de résultat, du bilan ou d’autres états financiers. Pour rendre la comparaison plus facile, les ratios financiers ramènent les chiffres à leur plus simple expression, ce qui en facilite la lecture, et permettent une prise de décision plus rapide. Selon les préférences du dirigeant, certains ratios peuvent s’analyser sur une base mensuelle, et d’autres, sur une base annuelle. Cet indicateur peut être exploité afin d’apprécier la situation d’une entreprise, son évolution, ou encore pour réaliser des comparaisons entre plusieurs sociétés d’un même secteur.
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Table des matières
PARTIE I : DESCRIPTIVE
CHAPITRE I : TABLEAUX DE BORD ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1 : Théorie sur les tableaux de bord
Section 2 : Méthodologie de recherche
CHAPITRE II :PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’AUXIMAD
Section 1 : Présentation de la société
Section 2 : Contrôle de gestion
PARTIE II : ETUDE DE CAS – AUXIMAD S.A
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC
Section 1 : Problèmes liés aux ressources de la société
Section 2 : Analyse de l’environnement externe
CHAPITRE IV : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Solutions liés aux ressources
Section 2 : Recommandations sur l’amélioration du tableau de bord
CONCLUSION GENERALE
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