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Organisation générale
Nous verrons dans cette deuxième section comment la société HFF TRAVEL AIRWAYS est organisée en faisant ressortir son organigramme et en décrivant les tâches et les responsabilités de tout membre du personnel.
La compagnie assure la journalisation des moyens humains et financiers dont l’objet est de produire des services destinés à l’échange en vue de réaliser un profit. Or, pour pouvoir atteindre ses objectifs, il faut une organisation afin que les personnels soient informés sur leur fonction et leur rôle dans le développement de la société. Outre, il faut bien structurer chaque département ou service à partir d’un extrait du code d’organisation de la société qui n’est autre que « l’organigramme ».
Organigramme
L’organigramme définit toutes représentations graphiques de la structure interne de l’entreprise, avec le titre et la position de chacun de ses membres. Il constitue également un moyen de gestion très efficace dans une société.
Pour la société HFF TRAVEL AIRWAYS, son organigramme se traduit comme suit :
Figure n°1 : Organigramme de la compagnie aérienne HFF TRAVEL AIRWAYS
Structure organisationnelle
Pour une meilleure gestion de ses ressources matérielles, financières ou humaines, la présente société est organisée en une administration centralisée avec un Conseil d’Administration, un Président Directeur Général, un Directeur Général et un Directeur de l’Exploitation.
Le Conseil d’Administration :
Elu par l’assemblé des associés, le Conseil d’Administration fixe les règles de la SA et détient le pouvoir de décision en désignant le PDG.
Le Président Directeur Général :
Le PDG est le Président le plus haut rang dans une SA chargé de veiller au bon fonctionnement de ses organes. Il a donc les pleins pouvoirs pour engager la société par tous les actes qu’il passe avec les tiers.
Le Directeur Général :
La société HFF TRAVEL AIRWAYS est dirigée par un Directeur Général. Il en est le premier responsable financier et budgétaire c’est-à-dire qu’il est le garant de la bonne marche, de l’expansion et de la rentabilité de la compagnie. Il représente la société auprès des autorités administratives, des sociétés ou particuliers et remplit également toutes les formalités légales et administratives.
Un Responsable Assurance Qualité, en position d’Etat-major est chargé d’assister le Directeur Général dans l’exercice de son commandement. Il assure le suivi, la surveillance et la notification à la compagnie de toutes les activités pouvant avoir un impact au niveau de la sécurité et de la qualité de l’exploitation au vol et au sol.
Rattaché ou Responsable Assurance Qualité, l’Auditeur Qualité Externe assure des missions de contrôle, d’audits dans le domaine de l’hygiène, de la qualité, de sécurité et de l’environnement selon une planification et des consignes réglementaires. Par ailleurs, il participe à la rédaction des extensions d’agrément et des plans de contrôle concernant les activités de la compagnie.
Le Directeur de l’Exploitation :
Un Directeur de l’Exploitation supplée le Directeur Général en cas d’absence ou d’empêchement. Il assure la supervision et la gérance de l’exploitation des aéronefs : gestion et traitement des vols, préparation et assistance de vols, étude des performances, planning de vol, etc…
Il est assisté par :
– Un Responsable Sûreté (Officier de Sécurité des vols) chargé de veiller à l’application stricte et permanente du programme de sûreté, à sa conformité ainsi qu’au
respect et à l’amélioration constante du niveau de sécurité des vols ;
– Un Responsable désigné pour les opérations au sol qui garantit le bon fonctionnement de l’assistance en escale, du service planification des personnels navigants et des quartes opérations (en particulier le respect des règles de temps de travail équipage et des procédures liées à la sécurité des vols et des passagers). Il s’occupe également de la tenue régulière de la « caisse » de la société, de l’archivage, de la documentation non liée à l’entretien ou à la formation des personnels navigants, de la logistique et de la mise en place des équipages.
Rattaché au Responsable désigné pour les opérations au sol, un agent de piste assure la manutention, le nettoyage d’avion et d’hangar. Il occupe également des courses, des suivis des produits d’entretien et de rangement des boissons ainsi que la préparation des commissariats ;
– Un Responsable désigné pour les opérations au vol (Chef pilote) qui assure le bon déroulement des opérations durant le vol. En tant que Commandant de bord, il doit veiller au respect des exigences en matière de sûreté et des procédures d’exploitation appliquées par les personnels navigants ;
– Un Responsable désigné pour la formation des équipages est le responsable de l’établissement du dépôt des programmes de formation, de l’entraînement ainsi que le contrôle périodique des équipages de la compagnie ;
– Un Responsable Administratif et Financier qui s’occupe de la gestion administrative et financière de la société. Il gère les comptes clients et fournisseurs. Son rôle est de connaître la situation financière, économique de l’entreprise et d’assurer le financement des activités elle-même. Doté d’un système informatique moderne, il édite les états financiers indispensables à la gestion financière et budgétaire de la compagnie. Il assure également les relations avec l’administration fiscale et bancaire et s’occupe des déclarations juridiques ainsi que des cotisations auprès des organismes sociaux (CNaPS et FUNHECE) ;
– Un Responsable désigné entretien qui garantit la navigabilité de l’avion, le bon fonctionnement des équipements opérationnels et de secours afin que tout entretien soit effectué dans les délais et selon une norme approuvée.
Il est assisté par un Responsable Technique qui assure le suivi des documents techniques concernant les avions de la HFF & Cie. Il veille à leur bon fonctionnement en procédant à des entretiens périodiques. Il doit s’assurer :
o avant le décollage de l’avion, sa plénitude en matière de carburant
o après le vol, le ramassage des dossiers de vol (le plan de vol en matière de contrôle de la circulation aérienne).
Ce premier chapitre nous a permis d’avoir un aperçu général sur la société étudiée en l’identifiant à partir de son historique et en présentant ses objectifs et ses activités ainsi que son organisation générale.
Notre deuxième chapitre va nous renseigner sur une approche théorique sur le diagnostic financier.
APPROCHE THEORIQUE SUR LE DIAGNOSTIC FINANCIER
Nous avons vu précédemment l’identification de la société et son organisation générale, à présent, nous allons voir une approche théorique sur le diagnostic financier. Les relations entre l’environnement comptable de l’entreprise et les différentes projections entrant dans le cadre de son exploitation constituent les bases de l’appréciation d’un diagnostic financier. Plusieurs ouvrages abordent les aspects variés du diagnostic financier. Le mot diagnostic financier trouve son emploi dans la recherche d’une bonne gestion financière d’une entreprise et d’un meilleur contrôle de sa rentabilité. Dans un premier temps, une section donnera l’étude du concept de diagnostic et après, une deuxième section va-nous permettre de mettre en exergue l’importance du diagnostic des états financiers.
Etude du concept de diagnostic
Toute recherche exige l’utilisation d’un certain nombre de représentations mentales, générales et abstraites des objets étudiés dénommés « concept ». Ces concepts, pour être bien saisis méritent d’être définis au préalable.
M. MERTON3 le souligne clairement en affirmant : « une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre la nécessité de clarifier car une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis avec une clarté suffisante pour lui permettre de progresser ».
C’est pourquoi, pour rendre notre travail clair et permettre une lecture aisée, et de ce fait, éviter des interprétations contradictoires en ayant ainsi un cadre de référence unique, nous nous sommes assignés comme objectif dans la première section de ce chapitre de faire une étude générale de quelques notions clés autour desquelles gravitera notre étude.
Définition d’un diagnostic financier :
D’après Bruno SOLNIK4, le diagnostic financier est défini comme étant un moyen d’apprendre le passé et la réalisation de l’entreprise afin de pouvoir mettre en place des mesures de correction ou d’amélioration mais aussi de connaître la situation exacte de l’entreprise avant qu’elle ne prend pas des risques pour cessation de paiement ou trop de dettes.
Bref, c’est un ensemble de concepts, de méthodes et d’instruments qui permettent de formuler une appréciation relative à la situation financière de l’entreprise, aux risques qui l’affectent, aux niveaux et à la qualité de ses performances.
Objectifs :
Le terme diagnostic était initialement réservé au domaine médical dans lequel il s’applique aux méthodes qui ont pour objet de déceler les maladies d’après les symptômes. L’entreprise présente des analogies avec l’organisme biologique comme lui, elle peut être affectée de troubles de fonctionnement, de déséquilibres internes. Il paraît donc naturel d’étendre le terme et la pratique du diagnostic à cet organe particulier qui est l’ « entreprise ».
A cet effet, G. SAUVAGEOT5 affirme que par analogie au diagnostic médical qui est l’action de déterminer une maladie d’après ses symptômes, le diagnostic financier a pour objet de rechercher le dysfonctionnement dans la situation de l’entreprise, de trouver les causes de ses difficultés, de proposer des remèdes aux déséquilibres pour les corriger.
« Savoir apprécier la situation financière d’une entreprise, quelle que soit sa taille, établir le bulletin de santé d’une société et non sur des simples intuitions, faire un pronostic sur l’évolution future de la situation financière d’une entreprise dont on est actionnaire, prêteur ou salarié, tel est l’objectif de tout diagnostic financier » disait Robert LAVAUD6.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE: LIMINAIRE.
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
Section 1 : Identification de la société
1.1. Historique : La société HFF TRAVEL AIRWAYS et ses origines
1.2. Objectifs
1.3. Activités
1.3.1. Location d’avion
1.3.2. Location d’hangar
1.3.3. Sous-traitance
Section 2 : Organisation générale
2.1. Organigramme
2.2. Structure organisationnelle
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LE DIAGNOSTIC FINANCIER
Section 1 : Etude du concept de diagnostic
1.1. Définition d’un diagnostic financier
1.2. Objectifs
1.3. Démarche du diagnostic financier
1.3.1. Collecte et traitement de l’information disponible
1.3.2. Analyse détaillée du bilan
1.3.2.1 Analyse fonctionnelle du bilan
1.3.2.2 Analyse financière du bilan
1.3.3. Elaboration des indicateurs significatifs et utiles
1.3.3.1 Les grandeurs caractéristiques
1.3.3.2 Les Ratios
1.3.4 – Analyse du compte de résultat en liste
Section 2 : Importance du diagnostic des états financiers
2.1 – Les raisons de l’analyse des états financiers
2.2 – Utilité des états financiers dans la prise de décision
DEUXIEME PARTIE: DIAGNOSTIC FINANCIER DE LA SOCIETE HFF TRAVEL AIRWAYS ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES ISSUS DES ETATS FINANCIERS
CHAPITRE I : PRATIQUE ACTUELLE DE LA SOCIETE HFF TRAVEL AIRWAYS EN MATIERE DE DIAGNOSTIC FINANCIER
Section 1 : Etude à partir des ratios financiers
1.1. Les ratios de la structure financière
1.1.1. Ratios relatifs à l’actif du bilan
1.1.2. Ratios relatifs au passif du bilan
1.2. Les ratios de l’équilibre financier
1.3. Les ratios de gestion
1.4. Les ratios de rentabilité
Section 2 : Diagnostic à partir du compte de résultat
2.1. Etude sur l’évolution du CA
2.2. Analyse des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)
2.3. Structure des charges par rapport au CA
2.4. Evolution des charges par rapport au CA
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Section 1 : Problèmes liés à la structure financière et à la situation de trésorerie
1.1. Risque de déséquilibre financier
1.1.1. Apparition de structure irrégulière
1.1.2. Baisse considérable sur la liquidité relative
1.1.3. Insuffisance de la liquidité immédiate
1.2. Recul de l’équilibre fonctionnel
1.2.1. Ralentissement du taux de rotation du capital
1.2.2. Retard de recouvrement des créances
1.2.3. Décalage trop important entre encaissements et décaissements
1.3. Non fiabilité des grandeurs significatives
1.3.1. Baisse du fonds de roulement net global
1.3.2. Augmentation du besoin en fonds de roulement
1.3.3. Diminution de la trésorerie nette
Section 2 : Problèmes liés à l’activité et à la rentabilité
2.1. Imperfection des soldes intermédiaires de gestion (SIG)
2.1.1. Baisse du volume du chiffre d’affaires
2.1.2. Faiblesse dans la valeur ajoutée
2.1.3. Dégradation de la capacité d’autofinancement d’exploitation
2.2. Insuffisance de la rentabilité
2.2.1. Rentabilité globale non performante
2.2.2. Faille au niveau de la rentabilité financière
2.2.3. Dégradation de la rentabilité commerciale et de la rentabilité économique
2.3. Déséquilibre au niveau de quelques postes
2.3.1. Valeur ajoutée mal répartie
2.3.2. Charges du personnel élevées
2.3.3. Dépassement des autres charges d’exploitation
TROISIEME PARTIE: SUGGESTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : SUGGESTIONS
Section 1 : Redressement de la structure financière et de la situation de trésorerie
1.1. Annulation des risques de déséquilibre financier
1.1.1. Amélioration des structures
1.1.2. Augmentation de la liquidité relative
1.1.3. Accroissement de la liquidité immédiate
1.2. Rétablissement de l’équilibre fonctionnel
1.2.1. Accélération de la vitesse de rotation du capital
1.2.2. Création d’un service de recouvrement
1.2.3. Réduction au minimum de décalage entre encaissement et décaissement
1.3. Traitement des indicateurs financiers
1.3.1. Augmentation du fonds de roulement net global
1.3.2. Maîtrise des besoins en fonds de roulement
1.3.3. Accroissement de la trésorerie
Section 2 : Amélioration de l’activité et de la rentabilité
2.1. Traitement des soldes intermédiaires de gestion
2.1.1. Augmentation de la valeur ajoutée
2.1.2. Accroissement des ventes de prestation de services
2.1.3. Amélioration de la capacité d’autofinancement d’exploitation
2.2. Accroissement de la rentabilité
2.2.1. Amélioration de la rentabilité globale
2.2.2. Annulation de la faille au niveau de la rentabilité financière
2.2.3. Augmentation de la rentabilité commerciale
2.3. Rééquilibrage au niveau de quelques postes
2.3.1. Bon partage de la valeur ajoutée
2.3.2. Diminution des charges salariales
2.3.3 Réduction des charges d’exploitation
CHAPITER II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
1.1 Proposition d’un modèle des états financiers prévisionnels
1.1.1. Les bilans prévisionnels
1.1.2 Le plan de financement
1.1.3 Les prévisions des besoins en fonds de roulement
1.1.4 Les comptes de résultat prévisionnel
1.2 Proposition d’un modèle de gestion
1.2.1 Elaboration d’une esquisse de plan
1.2.2 Elaboration des objectifs
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1 Résultats attendus
2.1.1 Impact économique
2.1.2 Impact financier
2.1.3 Impact social
2.2 Recommandations générales
2.2.1 Renforcement au niveau du contrôle de gestion
2.2.2 Renforcement de rendement de la prestation effectuée
2.2.3 Instauration d’une bonne gestion financière
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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