Pourquoi les entreprises cherchent-elles à innover ?

 Qu’est-ce qu’une innovation de produit ?

L’innovation de produit a été définie par l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) comme « l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné » [135, OCDE]. BenoitCervantes [14] précise qu’un produit est considéré comme innovant sur un marché s’il satisfait trois caractéristiques : il est original et comporte une nouveauté, il apporte de la valeur et il est accepté sur le marché.

L’innovation de produit peut être de dimension technologique et consiste en l’intégration d’une technologie nouvelle, mais aussi marketing et qualifie l’impact de l’innovation sur les habitudes, les comportements et les perceptions des clients [99, LE NAGARD-ASSAYAG; 104, LENDREVIE ; 114, MARKIDES]. Pour ces deux dimensions, différents degrés d’innovations de produit se distinguent. A notre connaissance, la littérature propose trois typologies pour les différencier :
– Un classement des degrés d’innovation en fonction de leur impact technologique,
– Un classement des degrés d’innovation en fonction de leur impact marketing, ou comment l’innovation est intégrée dans les perceptions et comportements des clients, sans l’aspect technologique,
– Un classement des degrés d’innovation en fonction de leurs impacts marketing et technologique .

Pourquoi les entreprises cherchent-elles à innover ?

Innover, c’est anticiper. Selon les travaux de l’économiste Schumpeter [161], l’enjeu de l’innovation pour une entreprise est remarquable : celles-ci innovent afin de s’assurer des rentes. En effet, lors de la commercialisation d’une innovation de produit, l’entreprise jouit temporairement d’une position de monopole grâce au choix des segments les plus rentables, au dépôt de brevets (monopole légal) ou grâce au temps que mettent ses concurrents à l’imiter [58, GATIGNON ; 163, SHANKAR]. Forte de ce monopole, l’entreprise est à même de fixer des prix supérieurs à ceux qui seraient possibles sur un marché concurrentiel et peut donc bénéficier de rentes. Outre ces avantages stratégiques, l’entreprise bénéficie d’avantages psychologiques du fait de sa primauté temporelle : elle formate les perceptions des clients face à la nouvelle catégorie de produits et donc améliore son image de marque, et elle influence profondément la formation des préférences, notamment en sa faveur [59, GATIGNON ; 168, STOREY]. L’entreprise peut également réagir aux innovations de la concurrence en innovant elle-même pour ne pas perdre des parts de marché [134, OCDE]. Le tout a la capacité de rassurer les actionnaires par la promesse d’un profit potentiel.

Quel est le processus global de développement d’une innovation ? 

La présentation de ce paragraphe a deux objectifs :
– Expliquer de manière généralisée le processus de conception d’une innovation. Celui-ci propose parfois des différences selon les secteurs d’activité ou la taille de l’entreprise. Les nuances se font sur les étapes du processus de conception suivies, la durée du processus, le choix des méthodes et outils employés à chaque étape, etc. ;
– Illustrer au travers de méthodes et outils l’implication de différentes catégories d’acteurs tout au long du processus de conception. Nous déterminons ensuite les limites et les disfonctionnements liés à la prise en compte des avis des clients au sein du processus de conception actuel, et nous pourrons ainsi proposer une approche d’amélioration.

La littérature généraliste sur le thème de l’innovation propose souvent de résumer l’ensemble du processus de conception à l’aide d’une vision séquentielle appelée pipeline de l’innovation. Nous choisissons de reproduire avec la figure 2 celle présentée par Benoit-Cervantes, pour sa clarté et sa complétude [14, BENOIT-CERVANTES]. La présence de boucles de rétroaction et de jalons de validation sur ce schéma permet d’illustrer que le processus de développement n’est pas linéaire et que les étapes en aval aident à construire les étapes futures d’un nouveau processus.

L’innovation amont

Génération d’opportunités
Cette étape est le point de départ du processus de conception. Elle correspond à la mise en place d’un environnement favorable à l’entreprise pour l’émergence de nouvelles idées de produits cohérentes avec ses objectifs [19, BOUCHARD ; 99, LE NAGARD-ASSAYAG]. La génération d’opportunités est favorisée par :
– La veille et prospective : c’est l’identification des tendances dans le domaine de l’innovation, des procédés actuels et des produits et pratiques des concurrents en vue de générer des idées nouvelles [99, LE NAGARD-ASSAYAG]. Selon la norme AFNOR XP X50-053 [4], la veille informationnelle se définit comme « l’activité continue, et en grande partie répétitive, visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, concurrentiel, etc. pour en anticiper les évolutions».
– L’innovation ouverte : avec l’objectif de faire naître des produits innovants, l’innovation ouverte permet un apport d’opportunités (nouvelles idées, nouvelles technologies, transfert de technologies). Elle est favorisée par l’association et le libre-échange avec des partenaires extérieurs (universités, laboratoires de recherche, fournisseurs, clients) ou internes à l’entreprise (cellule d’innovation).

Travailler avec des partenaires extérieurs peut se faire en faisant appel à des lead users*. Ces derniers sont des usagers considérés comme experts pour une catégorie de produits et en avance sur les tendances du marché [107, LILIEN ; 183, VON HIPPEL]. Ils permettent l’exploration d’univers très éloignés du point de départ en vue de générer de nouvelles opportunités. Par exemple, sur le site Ducati, les adeptes de la marque dialoguent, font des suggestions sur des innovations possibles, échangent leurs avis sur les nouveaux concepts et développements de solutions innovantes [89, KOTLER]. D’autres approches avec des partenaires extérieurs sont possibles. Par exemple Nokia a favorisé le libre-échange en ouvrant en 2006 un centre de recherche au cœur de la Silicon Valley, proche de nombreuses start-up high-tech, de la communauté des capitaux-risqueurs et de l’université de Standford [124, MUSSO]. La cellule d’innovation est quant à elle un outil interne à l’entreprise. C’est une cellule d’anticipation placée en amont du processus d’innovation. Elle est constituée de chercheurs et d’ingénieurs, de designers, de responsables marketing et stratégie produit. Son but est d’imaginer les services, les produits et les usages du futur [33, CHRISTOFOL]. France Telecom R&D a par exemple créé ce type de cellule. En quelques années d’existence, l’entreprise a pu déposer de nombreux brevets et exploiter un tiers de ses concepts en phase aval [124, MUSSO]. A titre d’exemple, nous pouvons citer le concept des vêtements communicants (blousons, pulls, polos munis d’écrans souples pour afficher des SMS) . Renault a également mis en place cet outil, nommé le Laboratoire Coopératif de l’Innovation, et s’en félicite par exemple par la création d’un des quatre concepts de véhicules électriques aujourd’hui présent sur le marché – le concept Twizy (Source interne Renault ).

Génération d’idées
Cette seconde étape est marquée par la stimulation de la créativité des acteurs de l’innovation en vue de proposer des idées de produits innovants. Gotteland distingue quatre sources possibles pour générer des idées nouvelles [64, GOTTELAND] :
– Première source : les séances de créativité
Les séances de créativité sont effectuées par des ingénieurs techniques d’une catégorie de produits ou des intervenants concernés au sein de l’entreprise [15, BEZZI]. Elles doivent aider à imaginer quels sont les besoins et les usages des clients visés en vue de proposer de nouvelles idées de produits [36, CORY]. Une des méthodes les plus couramment utilisées est le brainstorming. Conçue en 1935 par Alex Osborn, il s’agit de réunions de groupes où chaque participant exprime des idées de façon libre et dans un temps limité [42, DEBOIS].
– Deuxième source : le produit
Cette seconde source a pour objectif de générer des idées nouvelles de produits à partir de produits eux-mêmes [64, GOTTELAND]. Nous pouvons citer par exemple la méthode de l’analyse morphologique.

Cette dernière est une technique combinatoire où le principe est d’arranger entre elles des parties d’un objet (un produit, une idée, un concept…) et permettre aux ingénieurs en conception d’observer comment celles-ci se conforment pour réaliser une totalité qui pourrait mener à de nouveaux concepts [6, ALOUI ; 104, LENDREVIE]. Gotteland [64] propose un exemple fictif et simplifié de l’emploi de cette méthode chez un constructeur automobile souhaitant découvrir de nouvelles idées de véhicules urbains : « Un véhicule urbain est, par essence, un moyen de déplacement. Il peut être décomposé en trois fonctions : la fonction énergétique, la fonction de contact et la fonction de protection. La fonction énergétique peut être assurée par différents moyens : essence, électricité, énergie mécanique, énergie atomique, vent, air chaud, etc. En combinant différents éléments, il est possible de produire plusieurs idées nouvelles : un véhicule électrique sur coussin d’air ou encore un véhicule reposant sur des skis qui se déplace par le vent».

Table des matières

INTRODUCTION
CADRE ET OBJET DE LA RECHERCHE
PARTIE 1 : POSITIONNEMENT SCIENTIFIQUE ET CONTEXTE DE RECHERCHE
1. CONTEXTE GENERAL DE RECHERCHE
1.1. QU’EST-CE QU’UNE INNOVATION DE PRODUIT ?
1.2. POURQUOI LES ENTREPRISES CHERCHENT-ELLES A INNOVER ?
1.3. QUEL EST LE PROCESSUS GLOBAL DE DEVELOPPEMENT D’UNE INNOVATION ?
1.3.1. L’innovation amont
1.3.2. L’innovation aval
1.4. QUELS SONT LES RISQUES LIES A L’INNOVATION ?
1.4.1. Les échecs de l’innovation
1.4.2. Des facteurs de succès identifiés
1.5. L’IMPORTANCE DE L’INTRODUCTION DES CLIENTS UTILISATEURS DANS LE DEVELOPPEMENT D’UNE INNOVATION
1.6. LE PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT D’UNE INNOVATION AUTOMOBILE
1.6.1. Les spécificités de conception du produit automobile
1.6.2. Démarche automobile vers la conception anthropo-centrée
2. PROBLEMATIQUE ET DEMARCHE DE RESOLUTION
2.1. ENONCÉ DE LA PROBLÉMATIQUE
2.2. OBJECTIFS ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE
PARTIE 2 : MATERIELS ET METHODES
1. LE PRODUIT D’EVALUATION
1.1. L’INNOVATION EVALUEE
1.1.1. Pourquoi le choix de ce produit ?
1.1.2. Les éléments physiques et informatifs de l’innovation évaluée
1.2. LES JALONS DU PROCESSUS ET LEUR REPRESENTATION INTERMEDIAIRE
1.2.1. Quels sont les jalons du processus de conception étudiés ?
1.2.2. Construction des représentations intermédiaires
2. CONSTRUCTION D’UN OUTIL D’APPORT D’INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES A UNE REPRESENTATION
INTERMEDIAIRE
2.1. QUEL EST L’OBJECTIF DE L’OUTIL ?
2.1.1. Réduction de la part d’éléments intangibles
2.1.2. Démarche de construction de l’outil
2.2. QUELLES SONT LES INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES A APPORTER AUX CLIENTS ?
2.3. AVEC QUEL SUPPORT APPORTER DES INFORMATIONS SUR LE PRODUIT NOUVEAU ?
2.4. LES ETAPES DE CONSTRUCTION DE L’OUTIL
2.4.1. Comparaison sensorielle en vue de construire le descriptif sensoriel
2.4.2. Traitement et présentation des informations textuelles
2.4.3. Présentation des informations visuelles du descriptif sensoriel
2.4.4. Mise en place de règles de construction du descriptif sensoriel
2.4.5. Pré-tests et modifications associées
3. CONSTRUCTION D’UN OUTIL STANDARD D’EVALUATION ET DE MESURE DES AVIS CLIENTS
3.1. QUEL EST L’OBJECTIF DE L’OUTIL ?
3.2. QUELLE CONDITION DE TEST ?
3.3. CONSTRUCTION D’UN QUESTIONNAIRE DE RECUEIL DES ATTRIBUTS DU PRODUIT
3.3.1. L’élaboration du questionnaire
3.3.2. Appréciation globale des clients pour le produit
3.3.3. Eléments positifs et critiques du produit
3.3.4. Caractérisation du produit
4. LA VALIDATION DES OUTILS – LES EVALUATIONS CLIENT
4.1. QUELS EVALUATEURS INTERROGER ?
4.1.1. Les critères de recrutement des clients évaluateurs
4.1.2. Le nombre de clients évaluateurs par situation
4.2. LES CONDITIONS D’EVALUATION
4.2.1. Les essais en salle
4.2.2. L’essai en ligne
4.3. LE TRAITEMENT DES DONNEES
4.3.1. Les statistiques descriptives
4.3.2. Les statistiques décisionnelles
PARTIE 3. RESULTATS
1. LE QUESTIONNAIRE D’EVALUATION
1.1. QUELLES SONT LES IMPRESSIONS GENERALES DES CLIENTS SUR LE QUESTIONNAIRE ?
1.2. LE QUESTIONNAIRE NOUS PERMET-IL D’EXTRAIRE DES DIMENSIONS D’ATTRIBUTS DE PRODUIT ?
1.3. QUELLE EST LA COHERENCE DE NOS REGROUPEMENTS D’ATTRIBUTS A PRIORI DES EVALUATIONS ?
1.3.1. Mesure de la cohérence des regroupements a priori des évaluations
1.3.2. Validation des hypothèses explicatives
1.4. EST-CE QUE LE QUESTIONNAIRE PERMET DE RECUEILLIR LES PERCEPTIONS DES CLIENTS FACE AU PRODUIT ?
2. LE DESCRIPTIF SENSORIEL ET LE STATUT DE REPRESENTATION INTERMEDIAIRE
2.1. QUELLES SONT LES IMPRESSIONS GLOBALES DES CLIENTS SUR LE DESCRIPTIF SENSORIEL ET LES REPRESENTATIONS
INTERMEDIAIRES ?
2.2. EST-CE QUE L’APPRECIATION DES CLIENTS EST IMPACTEE PAR LA SITUATION D’EVALUATION ?
2.3. EST-CE QUE LES ATTRIBUTS DU PRODUIT SONT IMPACTES PAR LA SITUATION D’EVALUATION ?
2.4. SOUS-GROUPES DE CLIENTS EVALUATEURS
2.4.1. Différenciation de sous-groupes de clients
2.4.2. Notation de l’appréciation par les sous-groupes de clients
2.4.3. Notation des attributs de produit
2.5. COMMENTAIRES DES CLIENTS
PARTIE 4. DUSCUSSION
CONCLUSION

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