Portrait du travail des dirigeants de PME dans le développement des ID

Le travail d’identification de l’enjeu de DD et de l’opportunité d’ID

Les dirigeants ont une préférence pour les informations actuelles, spéciales, non routinières, non écrites et non disponibles publiquement (Florén et Tell, 2004, 2012; Q’Gorman et al., 2005). Ces informations peuvent provenir de sources situées tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Le dirigeant obtient des informations internes auprès de ses employés. Les informations externes comme celles provenant des évènements, des tendances extérieures et de son réseau de contacts permettent au gestionnaire d’acquérir une compréhension profonde de son environnement externe.

Dans tous les cas, c’est surtout le travail d’observateur actif qui permet au dirigeant de mener à bien l’activité de recherche et de sélection d’informations.

Le dirigeant-développeur d’ID met aussi l’accent sur le travail d’observateur actif afin de rechercher et de sélectionner les informations liées à des enjeux environnementaux et sociaux ayant une incidence sur ses activités présentes ou futures. Dans ce sens, en tant qu’observateur actif, le dirigeant recherche des informations stratégiques pour son entreprise. Par exemple, pour un dirigeant de PME évoluant dans le secteur des transports, une information externe sur l’électrification possible des transports peut être pertinente pour son activité. Dans le même temps, cette information est liée à la réduction des gaz à effet de serre (GES), enjeu environnemental associé entre autres au changement climatique.
Par ailleurs, les valeurs et les perceptions ainsi que la formation et les expériences du dirigeant (en particulier le dirigeant de PME) peuvent l’amener à avoir l’oeil sur certains types d’informations (Florén et Tell, 2004, 2012; O’Gorman et al., 2005). Par exemple, un dirigeant de PME qui accorde une grande importance aux valeurs familiales aurait tendance entre autres à rechercher des informations liées à ces questions tout en étant pertinentes pour son activité. Que fait le dirigeant développeur d’ID avec des informations liées à des enjeux environnementaux et sociaux?

Le dirigeant-développeur d’ID se sert ici de son travail d’entrepreneur, qUI commence par l’activité d’observation active (Florén et Tell, 2004, 2012; O’Gorman et al., 2005), pour détecter dans l’information obtenue une opportunité d’ID. Reprenons l’exemple précédent de la PME évoluant dans le transport pour illustrer notre propos.

Après avoir obtenu l’information sur une électrification possible des transports, le dirigeant de PME peut voir dans cette information, une occasion de se transporter sans pétrole et sans auto qui dans le même temps contribue à la réduction des GES : c’est une opportunité d’ID. Ainsi, selon Mintzberg (1984) le dirigeant-développeur d’ID:

Utilise l’information pour détecter les problèmes et les opportunités [(P. 81)]. Lorsqu’il a découvert un problème ou une opportunité, le dirigeant peut décider que son organisation doit agir pour améliorer une situation donnée. C’est à ce point que commence la phase de la conception (Ibid., p. 89).
Cette phase de conception correspond à la phase de l’objet-valise pour le dirigeant développeur d’ID, dans une approche de construction sociale.

La phase de l’objet-valise

La phase de l’objet-valise est une période « où une large gamme de possibles reste ouverte» (Flichy, 1995, p. 228). Dans cette phase caractéristique d’une période d’indétermination, chaque acteur potentiel du développement de l’ID a son propre projet d’ID pour exploiter l’opportunité détectée et résoudre l’enjeu de DD sélectionné. Tout comme le gestionnaire de Florén et Tell (2004, 2012) et O’Gorman et al. (2005), le dirigeant de PME-développeur d’ID met l’accent sur le travail d’entrepreneur, et celui d’agent de liaison qui vient en soutien, pour arriver à définir un projet d’ID commun: un objet-valise. C’est cette démarche qui est indiquée dans le modèle présenté à la figure 10.

À partir du modèle présenté plus haut, deux questions peuvent être posées: a) En quoi l’ID constitue-t-elle un objet-valise? b) De quelle manière, le dirigeant de PME participe-t-il, notamment en l’ initiant et en l’ orchestrant, à la définition d’un objet-valise? Dans les paragraphes suivants, nous répondons à ces questions en expliquant ce modèle. Pour ce faire, nous définissons d’abord le concept de l’objetvalise.

L’objet-valise

Le concept de l’objet-valise a été forgé par Flichy (1994). L’auteur définit l’objet-valise comme un objet dans lequel « chacun investit ses propres utopies et devient le sujet de représentations totalement disjointes » (Flichy, 2003a, po. 226). Il correspond à une phase d’indétermination dans les projets individuels de chaque acteur. Prenons l’exemple suivant de Flichy (1995) aux fins de compréhensions :
Les promoteurs du disque optique (CD-Rom) qui n’ont pas conçu ce produit spécifiquement pour le multimédia, voient là une occasion de dynamiser leurs appareils. Fabricants et éditeurs proposent l’équation multimédia = CD Rom. De son côté, l’industrie du matériel informatique voit dans le multimédia la possibilité de lancer une nouvelle gamme d’ordinateurs. [ … ] Pour les opérateurs de réseaux, le multimédia devient également une occasion de diversification. [ … ]

Certains utilisateurs potentiels de services de télécommunications voient dans le multimédia la possibilité de relancer des projets d’usages spécifiques qui, jusqu’à maintenant, n’avaient jamais trouvé leur maturité. Les agences d’aménagement du territoire ressortent leurs projets de télétravail [ … ] (Flichy, 1995, pp. 226-227).

Dans cet exemple, les espoirs placés dans le multimédia dépassent largement ce que peut offrir un acteur. Chacun des acteurs a sa propre  » imagination » du multimédia et anticipe ce qu’il devrait être en terme de projet. Il propose et « pousse » alors son propre projet en fonction de ses intérêts, ses compétences, ses expériences, ses activités propres. Dans ce sens, le projet commun qui sera défini à l’issue de la confrontation des projets individuels doit rejoindre à des degrés divers les intérêts de chaque acteur, du moins des acteurs-clés. Ce projet commun est un objet-valise.

L’objet-valise est un projet commun, un imaginaire commun (Flichy, 1995) qui se caractérise par ce que Bijker (1993, 2010) appelle une flexibilité interprétative.

Pour mieux comprendre cette notion, Bijker (2010) prend l’exemple de la bicyclette « ordinaire » :

In the case of the ‘ordinary’ bicycle: there was the ‘unsafe’ machine (through the eyes of women) and there was the ‘macho ‘ machine (through the eyes of the young male ‘ordinary ‘ users). For women the bicycle was a machine in which your skirt got entangled and from which you frequently made a steep faU; for the ‘young men of means and nerve ‘ riding if, the bicycle was a machine to impress lady-friends (p. 68).

Autrement dit, la bicyclette « ordinaire» est l’objet de différentes interprétations qui se traduisent par divers projets individuels souvent disjoints. Partant de là, nous considérons aussi que l’ID a les caractéristiques d’un objet-valise à l’issue de la confrontation des projets d’ID individuels: c’est un projet d’ID commun. Pourquoi?

Tout comme le multimédia, l’opportunité d’ID doit traverser une phase d’indétermination afin de devenir un projet d’ID, un objet-valise. En raison de l’implication de plusieurs acteurs aux intérêts environnementaux, sociaux et économiques différents, voire opposés, l’opportunité d’ID détectée par le dirigeantdéveloppeur d’ID est soumise aux projets d’ID individuels des acteurs. Dans ce sens, plusieurs projets d’ID sont possibles, bien que le caractère innovant et l’opportunité d’ID demeurent prioritaires. Le travail du dirigeant consiste alors à définir un projet d’ID commun: un objet valise. Ainsi, la définition d’un objet-valise nécessite que le dirigeant mette l’accent à la fois sur son travail d’agent de liaison pour entrer en contact et recueillir les projets individuels des acteurs et celui d’entrepreneur pour exploiter l’opportunité d’ID en participant à sa transformation en projet d’ID.

Le travail du dirigeant dans la définition d’un objet-valise

Un projet d’ID peut être considéré comme un projet d’amélioration. Pour Mintzberg (1984), l’expression » projet d’amélioration Il est utilisée « pour désigner une séquence d’activités destinées à améliorer une situation organisationnelle particulière, à exploiter une opportunité, à résoudre un problème » (p. 116). Partant de là, nous définissons l’expression Il projet d’ID » comme ce que l’on propose de faire en vue d’exploiter une opportunité d’ID, de résoudre un enjeu de DD. La proposition peut être l’ébauche d’un plan, d’une activité ou un prototype de produit. Cela dit, à la phase de l’objet-valise, le dirigeant de PME met l’accent sur le travail d’entrepreneur et en partie sur celui d’agent de liaison. Le travail d’entrepreneur consiste à transformer l’opportunité d’ID en projet d’ID. Celui d’agent de liaison – en soutien – contribue à réduire la flexibilité interprétative (Bijker et al. , 2012) qui caractérise jusque-là le projet d’ID en raison des interprétations ou des projets disjoints des acteurs mobilités. Le tout permet de définir un objet-valise: un projet d’ID commun.

En tant qu’entrepreneur, le dirigeant :
Prend l’initiative et assure la conception de la plupart des changements contrôlés affectant son organisation, Le terme’ contrôlé’ est utilisé ici pour signifier que ce rôle comprend toutes les activités dans lesquels le [dirigeant] effectue des changements de son propre chef: il exploite des opportunités, il résout des problèmes (Mintzberg, 1984, p. 88).

Le dirigeant effectue des changements contrôlés en tenant compte des acteurs qui peuvent lui permettre d’obtenir des faveurs, des informations et des ressources. Selon Mintzberg (1984), le dirigeant peut choisir de s’impliquer dans un projet d’amélioration à trois niveaux:

A. La délégation : Le dirigeant délègue ses responsabilités dans certains projets d’amélioration qui portent moins à conséquences;
B. L’autorisation: Le dirigeant effectue un contrôle plus étroit dans certains projets d’amélioration comportant des risques ou à cause d’un précédent marquant.
C. La supervision : Le dirigeant assume la responsabilité et la supervision du projet d’amélioration pour plusieurs raisons, soit parce que les intérêts de puissants acteurs peuvent être affectés, parce qu’il a un intérêt tout particulier dans le projet, parce que le projet entraine des changements importants dans un département sous sa responsabilité, parce que le projet requiert des ressources importantes ou comporte un risque de perte des ressources, parce que le projet à des résonnances délicates en terme de valeurs.

Le dirigeant de PME qui souhaite développer une ID peut VOlr les interprétations disjointes des acteurs comme une ressource pour l’action. Par exemple, grâce à son travail d’agent de liaison, le dirigeant va au contact des acteurs externes et internes pour recueillir leurs interprétations et projets individuels. Par la suite, il peut décider de prioriser le projet qui permet de mieux exploiter l’opportunité d’ID. Il peut opter pour le projet recueillant les faveurs des acteurs qui vont l’aider à obtenir des ressources pour réaliser plus tard l’objet-valise. Ou, le dirigeant peut privilégier le projet d’un acteur parce que celui-ci correspond à ses valeurs et convictions, ses expériences, sa formation.

Cependant, la réduction de la flexibilité interprétative du projet d’ID et la structuration d’un objet-valise entrainent leur lot de réticences, de frustrations, de remise en cause de dispositifs établis (p. ex. : expertise, habitude de consommation, équipements). Dans ces conditions, les confrontations sont inévitables (Flichy, 1995; Pinch et Bijker, 2012). La confrontation peut être définie comme la mise en présence physique ou non de deux ou plusieurs acteurs, dont les compréhensions d’un même phénomène sont différentes voire opposées, dans le but de comparer et de comprendre les contradictions ou les convergences de leurs versions (Flichy, 1995).

À la phase de l’objet-valise, les confrontations apparaissent et sont résolues essentiellement au moyen du discours (Flichy, 1995) ou par la rhétorique (Pinch et Bijker, 2012), puisque l’ID n’est qu’un projet ou un prototype. Pour alléger les confrontations, le dirigeant doit mettre l’accent ~ur le travail de négociateur une des facettes de l’activité d’entrepreneur et d’agent de liaison. En tant que négociateur, le dirigeant-développeur d’ID prend les choses en mains (Florén et Tell, 2004, 2012; O’Gonnan et al., 2005). Il influence les acteurs et résout les confrontations par son pouvoir. Les confrontations qui caractérisent la période d’indétennination que constitue la phase de l’objet-valise peuvent ne pas être résolues. Dans ce cas, la période d’indétennination s’achève d’elle-même sans permettre d’aboutir à la définition d’un objet-valise (Flichy, 1995). Par contre, si les confrontations qui entourent la définition d’un objet-valise ont su être levées par le dirigeant, la période d’indétennination peut déboucher sur une période de concrétisation: c’est la phase de l’objet-frontière (Ibid.).

La phase de l’objet-frontière

La phase de l’objet-frontière est une période de concrétisation qUi VIse à « transformer un objet-valise en un objet-frontière, il y a tout un travail spécifique à effectuer» (Flichy, 1995, p. 228). Le travail consiste à  » intéresser » des acteurs dont les ressources sont pertinentes ou importantes pour la réalisation l’objet-frontière. Cetravail est particulièrement dévolu à « certains individus qui jouent un rôle important de médiation» (Flichy, 1995, p. 229). En contexte de PME, le dirigeant fait partie de ces individus, parce qu’il est l’acteur central de son entreprise. Dans ce sens, à l’image du gestionnaire de Florén et Tell (2004, 2012) et O’Gorman et al. (2005), le dirigeant de PME-développeur d’ID met un accent particulier sur le travail d’agent de liaison sous certaines facettes (négociateur, acquéreur de ressources). La phase de l’objetfrontière et le travail du dirigeant sont indiqués dans le modèle présenté à la figure Il.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE – PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
1. CONTRIBUTIONS DES PRATICIENS ET DES CHERCHEURS
2. CONTRIBUTIONS DE LA RÉSIDENCE EN ENTREPRISE
DEUXIÈME CHAPITRE – CONTEXTE THÉORIQUE
1. REVUE DE LITTÉRATURE
1.1 L’ID dans les PME: un processus technique
1.1.1 L’écoconception
1.1.2 L’analyse du cycle de vie des biens et services (ACV)
1.2 L’ID dans les PME: un ensemble de facteurs de succès ou d’échec
1.2.1 Facteurs externes et internes
1.2.2 L’orientation du dirigeant vers les ID
1.2.3 La collaboration
2. CADRE THÉORIQUE
2.1 Positionnement de la recherche
2.2 La phase de la préhistoire de l’ID
2.2.1 Les enjeux de DD et l’opportunité d’ID
2.2.2 Le travail d’identification de l’enjeu de DD et de l’opportunité d’ID
2.3 La phase de l’objet-valise
2.3.1 L’objet-valise
2.3.2 Le travail du dirigeant dans la définition d’un objet-valise
2.4 La phase de l’objet-frontière
2.4.1 L’objet-frontière
2.4.2 Le travail de concrétisation de l’objet-frontière
3. OBJECTIFS ET QUESTIONS SPÉCIFIQUES DE RECHERCHE
TROISIÈME CHAPITRE – CADRE OPÉRATOIRE
1. STRATÉGIE DE RECHERCHE
1.1 L’exploration et la description des processus d’ID
1.2 Les autres caractéristiques de la stratégie de recherche
2. DESIGN DE RECHERCHE
2.1 L’étude de cas multiples
2.2 La pertinence d’étudier plusieurs cas d’ID
2.3 L’échantillon de cas d’ID
2.3.1 Le nombre de cas
2.3.2 Les critères de sélection
2.3.3 Sept cas d’ID étudiés et 15 dirigeants de PME rencontrés
3. MÉTHODE DE RECHERCHE
3.1 L’analyse de processus
3.2 Modèle d’ analyse des données
3.2.1 La collecte des données
3.2.2 La condensation des données
3.2.3 La présentation des données analysées
3.2.4 L’interprétation et la vérification des résultats
3.3 Critères de qualité de la recherche
3.3.1 Validité des données et des résultats
3.3.2 Fiabilité de la méthode de recherche
4. CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES DE LA RECHERCHE 
QUATRIÈME CHAPITRE – RÉSULTATS
1. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 
1.1 De l’électrique à l’hybride (ID-1)
1.2 De la récupération à la gestion (ID-2)
1.3 De la sensation à la station (ID-3)
1.4 Du social à l’équitable (ID-4)
1.5 Du carton à l’émotion (ID-5)
1.6 Du polystyrène à la résine (ID-6)
1. 7 De la légion à la législation (ID-7)
2. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS 
2.1 Portrait du travail des dirigeants de PME dans le développement des ID
2.2 La phase de la préhistoire de l’ID
2.3 La phase de l’objet-valise
2.4 La phase de l’objet-frontière
2.4.1 La construction de points de passages obligés
2.4.2 Les investissements de formes spécifique
2.4.3 L’enrôlement des acteurs par le dirigeant
2.5 La dimension conjoncturelle et le hasard dans le travail des dirigeants
3. RETOUR SUR LES OBJECTIFS ET LES QUESTIONS SPÉCIFIQUES DE RECHERCHE
CINQUIÈME CHAPITRE – DISCUSSION
1. L’APPORT ET LA CONTRIBUTION GÉNÉRALE DE NOTRE RECHERCHE
1.1 Le modèle théorique: une perspective cohérente d’ensemble
1.2 Contribution scientifique et managériale
2. LES APPORTS ET CONTRIBUTIONS SPÉCIFIQUES DE NOTRE RECHERCHE
2.1 Le travail de stratège et de tacticien
2.1.1 Le stratège
2.1.2 Le tacticien
2.1.3 Contributions scientifiques et managériales
2.2 Les objets-référent et les objets-émotion
2.2.1 Objet-référent
2.2.2 Objet-émotion
2.2.3 Contributions managériales et scientifiques
2.3 Les casting des acteurs
2.3.1 Le porte-parole d’enjeu
2.3.2 Le gardien de temple
2.3.3 Le promoteur
2.3.4 Le passeur
2.3.5 Le passant
2.3 .6 Contributions managériales et scientifiques
2.4 Le mix des enjeux de DD
3. L IMITES DE LA RECHERCHE
4. Perspectives de recherche 
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPIDQUES 
Annexe A – Guide d’entretien
Annexe B – Lettre d’information
Annexe C – Formulaire de consentement 
Annexe D – Modèles de courrier électronique 
Annexe E – Documents publics pour chaque cas d’ID 
Annexe F – Rapport partiel de la résidence en entreprise

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