POLITIQUE COMMERCIALE ET STRATEGIE MARKETING ENVISAGEES

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Besoin des utilisateurs

Le besoin des clients cibles varie selon leurs catégories. Dans notre cas, il existe deux types des clients : les clients fidèles et les clients douteux. Les clients fidèles sont ceux qui ont l’habitude d’acheter auprès des grandes entreprises. Tandis que les clients douteux sont ceux qui sont sceptiques à cause du prix de revient.
En principe, ces deux catégories de clients cherchent parmi les produits offerts, ceux qui donnent le plus de satisfaction. En effet, lorsque les offres répondent à leurs attentes, la satisfaction naîtra automatiquement et motivera la consultation d’une agence. Ainsi, il est nécessaire de chercher un niveau de satisfaction élevé car même les clients satisfaits peuvent se révéler infidèles si la performance des servicesest diminuée. En revanche, les clients très satisfaits sont moins enclin au changement si leurs besoins sont comblés. Ainsi, la manière la plus sûre de mesurer le réel impact de la satisfaction de la clientèle est de quantifier sa satisfaction vis-à-vis des services offerts par les concurrents sur le marché.
Cependant, les utilisateurs donnent généralement une large préférence aux granulats issus des carrières. Ils présentent certains avantages, indépendamment des caractéristiques mécaniques comme l’utilisation sans traitement important, le contrôle aisé de la granulométrie et de la teneur en fines, la forme arondie des éléments favorisant la bonne maniabilité des produits, le prix de revient le plus faible.

Clientèle cible

L’étude de marché qui englobe l’analyse de l’environnement est l’outil de base pour définir la stratégie commerciale de l’entreprise. Elle nous permet de choisir la clientèle à laquelle sera destinée les produits, d’adapter l’offre de l’entreprise en fonction des exigences de celle-ci, et en conséquence de choisir le circuit de distribution à mettre en place.

Consommateurs potentiels du produit

Il est à rappeler que les produits de l’entreprise sont des granulats, destinés à la construction des routes, ponts, barrages, immeubles,….
Les consommateurs potentiels de nos produits sont ainsi l’ensemble des entreprises de construction locales, les agents économiques tel que les fournisseurs, le ministère des travaux publics, les opérateurs économiques dans larégion et les entrepreneurs étrangers.
La raison d’être de l’entreprise devra reposer sur la satisfaction des attentes de ces catégories de clientèle cible.

Non consommateurs relatifs

Ce sont les personnes et entreprises qui n’emploient pas les granulats actuellement mais qui peuvent en devenir consommateurs.
Dans notre cas, les non consommateurs relatifs seront donc les entreprises vendant des granulats et de ces produits dérivés mais qui n’enfabriquent pas actuellement, probablement les Quincailleries, les grands distributeurs en matériaux de constructions, ainsi que les particuliers dont les pouvoirs d’achat sont trop faibles pour l’instant, mais dont la situation est susceptible d’évoluer.

Non consommateurs absolus

Ce sont les entreprises ou personnes qui ne consomment pas les granulats. Les non consommateurs absolus sont donc les entreprises qui n’ont pas de besoins liés à notre activité, ils ne font donc pas partie de la clientèle ciblée.
Pour mieux cerner les attentes des consommateurs, et par la même pour évaluer les réactions de ces derniers face au produit, un sondage a été ffectué auprès des consommateurs potentiels, c’est-à-dire les entreprises spécialisées en construction, et quelques agents économiques.
Le tableau ci-après nous présente le nombre prévisionnel des clients cibles dans la région d’Analamanga : Tableau n°02 : Nombre de clients prévisionnels de la région parmois
A l’égard de ce tableau, nous avons constaté que lenombre de clients prévisionnels s’élève à 416. Pour cela, les clients douteux sont de 44,71 % et les clients fidèles aux grandes entreprises sont de 55,29 %.
Pour répondre à cette demande qui se manifeste sur le marché, il faut que l’offre de l’entreprise et celle des concurrents soient analysées. Une offre doit en principe répondre, au minimum, à un besoin exprimé d’une manière claire et susceptible de se concrétiser par une demande solvable.

Produits de substitution

Dans la région d’Analamanga, la substitution des granulats de roches massives concassées par des granulats roulés est en phase dedevenir une pratique courante. On peut aussi citer le cas de plusieurs centrales dans la région qui fabriquent des bétons tout calcaires. Certains immeubles sont également construits entièrement avec ce type de matériau.
Le développement du processus de substitution ne peut se faire que si les conditions du marché évoluent. Pour cela, il faut sensibilisertoutes les parties concernées par la filière béton. Notamment en tâchant de convaincre les fabricants de bétons à rechercher et promouvoir des formules utilisant les granulats calcaires concassés en proportion beaucoup plus importante. Il pourrait aussi êtres intéressande demander aux carrières de suivre la même voie en adaptant et en améliorant les conditions d’élaboration des granulats pour répondre aux spécifications requises, développer également une action de sensibilisation et de promotion des bétons de granulats concassés auprèsdes utilisateurs (maîtres d’ouvrages, donneurs d’ordres, municipalités, projeteurs-concepteurs, bureaux d’études…). Mais dès à présent, il importe que les grands donneurs d’ordres prennent en considération ces recommandations par une attitude plus volontariste.
Toutefois, vouloir parvenir à la disparition totale des granulats de roches massives concassées dans la fabrication des bétons ne seraitpas réaliste. Certains bétons spéciaux ou certains ouvrages d’art nécessiteront encore ce type de matériau, dans les conditions techniques actuelles.
Par ailleurs, il y a lieu de différencier les bétons fabriqués industriellement, comme les préfabrications et les centrales performantes de chantier, des bétons à usage diffus pour lesquels les progrès de la substitution sont nécessairement plus lents.

Etude de l’offre

L’analyse de l’offre est un élément essentiel dans une étude du marché car le prix dépend de la qualité de service offert aux clients.Et si l’offre augmente, le prix diminue. En revanche, si l’offre est plus rare, bien évidemment le prix sur le marché augmente. Pour mener à bien cette étude, il faut admettre que l’offre peut être considérée comme l’ensemble de biens et/ou de services déterminés que toute entreprise souhaite écouler. Donc, cette analyse nous permet d’estimer l’offre locale de la région et d’étudier la clientèle cible dans la région d’exploitation, en vue de maîtriser le marché visé.
Ce tableau nous indique que l’offre des concurrents s’élève à 1 255 000 tonnes par an, dont l’entrepris SCB est le leader.

Qualité et quantité de produit à offrir

Selon une enquête effectuée dans la région d’Analamanga, nous avons constaté que le marché est encore vaste, notamment en matière de secteur de production de granulats comme l’activité de notre entreprise. Cette enquête nouspermet aussi de connaitre la situation de l’offre locale en matière de prestation de service. Pour cela, nous avons remarqué que trois entreprises seulement, à savoir, l’U.B.P, la S.C.B et le BATPRO, assurent la commande et la production de granulats dans la région d’Analamanga. Ce qui entraîne un retard considérable sur les livraisons. En effet, ce sont les constructeurs et les entrepreneurs qui subissent la conséquence de l’inexistence d’entreprises de production de granulats.
Bien évidemment, la qualité des produits offerts est insuffisante vu l’effectif élevé des entrepreneurs et la rareté, voire le manque, d’entreprises de production de granulats. Dans ce cas, il vaut mieux, pour eux, en mettre en place, pour soulager le problème des entrepreneurs dans la région d’Analamanga, voire dans tout Madagascar.
Le marché des granulats est encore très fragmenté,avec de nombreux opérateurs indépendants et producteurs locaux. Notre société isposed d’avantages concurrentiels forts dans cette Activité :
· L’expertise sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’obtention des licences à l’extraction,
· L’ancrage et la connaissance des marchés locaux,
· Les programmes de réduction des coûts,
· La capacité à anticiper l’évolution des ressources,
· Les pratiques éprouvées de respect de l’environnement, du respect de la biodiversité à la réhabilitation des carrières,
· Notre présence dans toutes les régions, permettantun partage systématique des bonnes pratiques (stratégie, vente, marketing, fabrication, gestion des terrains…).
Ce tableau nous montre ainsi la croissance annuelle de l’offre de notre entreprise, suivant le taux de 10%. La présentation a été répartie en fonction des diamètres : Fillers, Sablons et Sables, Graves et Gravillon et Ballasts, dans la mesure où les graves et gravillon sont beaucoup demandés sur le marché, et on trouveplus facilement d’acquéreur. Ainsi, les graves et gravillon seront produits en plus grande quantité par rapport aux autres sur les 05 années de prévisions.

Analyse de la concurrence

Analyser la concurrence suppose l’étude successive des concurrents qui sont localisés dans la région d’exploitation, et de ceux qui sont en dehors de cette région.
Par définition, la concurrence est une rivalité d’intérêts entre commerçants ou industriels qui tentent d’attirer la clientèle avec les meilleures conditions de prix, et de qualité. Depuis quelques années, Madagascar pratique le régime de libre concurrence. C’est un système économique qui ne comporte aucune intervention de l’Etat, qui considère la coalition de producteurs comme des délits. Seulement, l’espérance des opérateurs économiques est centrée sur la loyauté de celle-ci. On doit alorsdentifier les principaux concurrents.

Différents types de concurrents

Notre société accélère le mouvement en s’implantantdans les marchés émergents à forte croissance. L’enjeu est de taille : il ne s’agit pas seulement de prendre de nouvelles positions mais aussi de le faire dans le respect de la règlementation et des standards de qualité de la société, ce qui implique un coût de mise à niveau des infrastructures.
Nous avons deux catégories de concurrents : les concurrents directs et les concurrents indirects.

Concurrents directs

Avant de pénétrer dans un marché donné, il est mordialpri d’analyser la situation de l’ensemble de ceux qui ont des offres à proposer, e t qui sont déjà opérationnels ou en cours d’insertion sur le marché que nous ciblons.
Nous nous posons les questions suivantes : Comment sont-ils ? Qui sont-ils ? Leurs forces ? Leurs faiblesses ? Leurs nombres ? Comment font-ils ?
Les concurrents directs sont définis comme ceux qui offrent des produits ou des services tout à fait semblables aux nôtres concerna nt la production de granulats. Trois (3) entreprises disposent d’un procédé de production de granulats aux normes requises à Madagascar. Ce sont U.B.P, S.C.B. et BATPRO.
Aussi, en créant une unité de transformation et deproduction de granulats, nous comptons, non seulement innover dans le secteur, mais aussi appliquer notre savoir-faire, à vaste échelle, par l’implantation d’une société spécialisée en anulométriegr normalisée à Madagascar. A terme, nous souhaitons contribuer au développement de la région d’implantation de l’entreprise et par ricochet, à celui du pays tout entier.
Nous savons très bien que quelques concurrents principaux sont déjà bien installés sur le marché car non seulement ils sont déjà connus par le public mais aussi ils ont déjà acquis beaucoup d’expériences dans le secteur. Quoiqu’il en soit, nous avons le goût du risque et sommes prêts à agir intelligemment pour relever cedéfi.
Nous allons attaquer ce marché en utilisant les fameux procédés du marketing mix. A savoir :
la politique de produit (et/ ou de service) la politique de prix
la politique de vente et de distribution
et la politique de communication et de promotion.
En outre, l’analyse nous a montré que le marché est loin d’être saturé. Ce qui nous laisse beaucoup de chances d’y pénétrer.
En tout cas, nous avons constaté quelques concurrents majeurs dans la région. Ce qui veut dire qu’on est en face d’un marché de type oligopolistique. En d’autres termes, un marché est dit oligopole lorsqu’on y trouve peu d’offreurs qui ne se livrent pas à une concurrence féroce.
Nous sommes effectivement en face d’un marché oligopolistique car on remarque la présence d’un petit nombre d’offreurs, tels que les entreprises informelles et formelles. Par conséquent, les décisions d’un offreur ont des répercussions importantes sur les profits de tous les autres parce que les entreprises oligopolistiques sont interdépendantes les unes des autres. Ceci nous mène à nous soucier autant de la concurrence que de la clientèle.
Le nombre de producteurs formels en cours d’exploitation, pratiquant l’exploitation de carrières à Madagascar, est de trois (3) société (Source: INSTAT, 2003). On constate qu’il y a une différence entre les formelles et les informelles sur la capacité de production, la qualité et la logistique. C’est pour cette raison que les entreprises informelles produisent peu. Pourtant, leur coût de production est élevé car comme nous l’avons dit précédemment, les concasseurs traditionnels sont assez inefficaces et permettent de produire des granulats de mauvaise qualité. Ce qui occasionne des pertes abondantes.
De plus, ces entreprises informelles n’ont pas les moyens d’écouler leurs produits sur le marché. Par conséquent, on peut donc négliger sleentreprises informelles sur le marché.
Notons que les entreprises chinoises importent des intrants de construction de bâtiments et des routes. Les produits sont conditio nnés dans un container.
Ces produits se vendent peu, compte tenu du prix de vente excessif occasionné par plusieurs charges tels que les droits, les coûts de transport, les marges intermédiaires, les fluctuations de change, et le facteur de hausse de prix.

Concurrents indirects

Les concurrents indirects sont les offreurs dont les produits ou services sont indirectement substituables aux nôtres et susceptibles de réduire notre part de marché. Par conséquent, nous ne devons pas négliger leur existence.
En ce qui concerne notre projet, nos concurrents indirects sont :
• Les quincailleries
• Les producteurs de produits de substitu tion et complémentaires
• Les produits d’entretien routier ou des bâtiments, et les produits complémentaires de chantier pour la préparation de bétons.

Forces et faiblesses des concurrents

L’analyse de la concurrence nous permet de dégager les points forts et les points faibles de celle-ci pour ainsi la positionner sur le marché, dans le but de bien nous placer dans ce même marché.
Par ailleurs, pour rester le plus longtemps possible sur le marché et afin de réagir efficacement à temps, il nous faut analyser systématiquement et d’une manière permanente, les actions de la concurrence, par la mise en place d’un groupe d’observatoire interne ayant pour mission la collecte, l’étude et la diffusion des informations sur la concurrence dans l’intérêt de notre entreprise.
Dans le tableau qui suit, nous voyons les forces et les faiblesses de nos principaux concurrents : Tableau n°06: Forces et faiblesses des concurrents principaux
L’image de marque et la notoriété des concurrents nfluenti sur la motivation d’achat des clients.
Les entreprises qui ont une grande réputation surla vente locale du fait qu’elles disposent de l’image de marque et de la notoriété ont,s par ordre de réputation:
S.C.B (Spécialiste en production de granulats) U.B.P (Producteur de granulats)
BATPRO (Producteur de granulats)

Marché couvert par le projet

Après avoir vu les différentes analyses de la demande et de l’offre, nous devrons assurer l’efficacité de l’étude de la part de marché visée. On étudiera successivement la situation actuelle du marché et le part de marché ed notre entreprise.

Situation actuelle du marché

Madagascar a certainement des atouts importants pour pouvoir s’orienter vers une granulométrie commerciale. Sa richesse en carrièred’exploitation, et les différentes actions en faveur de la protection de l’environnement, sont de fortes potentialités. Les principales zones de production sont :
– les hauts plateaux: Manjakandriana, axe ouest d’Arivonimamo;
– la côte sud : d’Antsirabe à Fianarantsoa ;
Les parts régionales sur la production totale (carrière et concassage) sont estimées comme suit :
· 50 % serait réalisées par la région nord-ouest
· 30 % par la région d’Ambositra-Manandriana
· 20 % par les hauts plateaux et la côte Est
Il existe deux principaux marchés de granulats: le gravillon et les graves « industriels ». L’estimation de la consommation de granulat a pris en compte des paramètres tels que la consommation moyenne des constructeurs et des entrepreneurs, la consommation moyenne des grandes entreprises, et les industries de gros travaux.
A Madagascar, le marché industriel n’est pas encore très développé. Comme nous l’avons cité auparavant, il n’y a que quelques entreprises de construction comme UBP, SCB, BATPRO, etc. la qualité des produits est moindre, et ils sont destinés à des constructeurs peu exigeants, à la fabrication de bâtiments.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I. – PRESENTATION GENERALE
Section 1. Justification du projet
1.1 Historique de l’unité granulométrie et son environnement
1.2 Zone de production
Section 2. Caractéristiques du projet
2.1. But et objectif :
2.2. Intérêts du projet
2.3. Fiches singaletique
Section 3. Présentation des activités de la société
3.1. Produits étudiés
3.2. Région d’implantation
CHAPITRE II – ETUDE DE MARCHE
Section 1. Etude de la demande
1.1. Evaluation de la demande dans la région
1.2. Besoin des utilisateurs
1.3. Clientèle cible
1.3.1. Consommateurs potentiels du produit
1.3.2. Non consommateurs relatifs
1.3.3. Non consommateurs absolus
1.4. Produits de substitution
Section 2. Etude de l’offre
2.1. Qualité et quantité de produit à offrir
2.2. Analyse de la concurrence
2.2.1. Différents types de concurrents
2.2.2. Forces et faiblesses des concurrents
Section 3. Marché couvert par le projet
3.1. Situation actuelle du marché
3.2. Analyse de l’environnement
3.2.1. Analyse micro-environnement
3.2.2. Analyse macro-environnement
3.3. Part de marché couvert par le projet
3.3.1. Offre de l’entreprise
3.3.2. Offre des concurrents
3.3.3. Parts de marché
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
PARTIE II : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I.-POLITIQUE COMMERCIALE ET STRATEGIE MARKETING ENVISAGEES
Section 1. Décisions stratégiques
1.1. Segmentation
1.2. Ciblage
1.3. Positionnement
Section 2. Politique marketing
2.1. Stratégie de commercialisation
2.2. Marketing – mix
2.2.1. Politique de produit
2.2.2. Politique de prix
2.2.3. Politique de distribution
2.2.4. Politique de communication et de promotion
CHAPITRE II – ETUDES TECHNIQUES DU PROJET
Section 1. Implantation géographique
1.1. Localisation du site
1.2. Raisons de ce choix
1.2.1. Température
1.2.2. Le climat
1.2.3. La pluviométrie
1.2.4. Les sols et végétations
Section 2. Processus de production
2.1. Exploitation
2.1.1. Techniques d’abattage
2.1.2. Abattage de roche
2.1.3. Forage des trous
2.1.4. Minage et tir
2.1.5. Transport
2.1.6. Technique de concassage
2.2. Personnel dans la carrière
Section 3. Granulats
3.1. Généralités
3.2. Différents types de granulats
Section 4. Capacité de production envisagée
4.1. Planning de production et de vente
4.1.1. Planning de production par mois de la première année
4.1.2. Planning de vente
4.2. Evolution du chiffre d’affaire
CHAPITRE III – ETUDE ORGANSATIONNELLE
Section 1. Organisation envisagée
1.1. Structure organisationnelle
1.2. Effectif du personnel
Section 2. Gestion des ressources humaines (GRH) .
2.1. Politique de recrutement
2.2. Politique de motivation
2.3. Politique de rémunération
2.4. Politique de développement des Ressources Humaines
Section 3. Autre aspect de l’organisation
3.1. Approvisionnement
3.1.1. Principes Généraux
3.1.2. Les composantes de l’approvisionnement
3.1.3. Mode d’achat
3.2. Comptabilité
3.3. Suivi de vente
3.4. Suivi de la production
3.5. Centre décisionnel
Section 4. Organigramme envisagé
Section 5. Chronogramme de la réalisation
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
PARTIE III-ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I – ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE
Section 1. Nature et coût des investissements
1.1. Immobilisations incorporelles
1.2. Immobilisations corporelles
1.2.1. Terrains
1.2.2. Construction
1.2.3. Installations techniques
1.2.4. Matériels de transport
Section 2. Plan de financement
2.1. Fonds de Roulement Initial (FRI)
2.2. Plan de remboursement des dettes
2.2.1. Remboursement des dettes à Court Terme
2.2.2. Remboursement des dettes à Long Terme
2.2.3. Mode de remboursement des dettes
Section 3. Plan et tableau d’amortissement
Section 4. Comptes de gestion
4.1. Comptes de charges
4.1.1. Achats consommés
4.1.2. Service extérieurs
4.1.3. Impôt et taxes
4.1.4. Charge de personnel
4.1.5. Charges financières
4.2. Comptes de produits
Section 5. Etats financiers
5.1. Comptes de résultats previsionnels
5.2. Bilans prévisionnels
5.3. Tableaux des flux de trésorerie
CHAPITRE II – EVALUATION DU PROJET
Section 1. Evaluation financière du projet
1.1. Analyse des outils de rentabilité
1.1.1. Valeur actuelle nette (VAN)
1.1.2. Taux de rentabilité interne (TRI)
1.1.3. Délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
1.1.4. Indice de profitabilité
1.2. Ratio
1.2.1. Ratio de rentabilité financière)
1.2.2. Ratio d’autonomie financière)
Section 2. Evaluation économique du projet
2.1. Effets au niveau national
2.2. Effets au niveau régional
Section 3. Evaluation sociale du projet
3.1. Création d’emploi
3.2. Amélioration du niveau de vie de la population
Section 4. Impact environnemental
Section 5. Cadre logique
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES PHOTOS
LISTE DES ABREVIATIONS

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