Soutenance mémoire
La situation et l’entrepreneur
Au cœur de cette recherche se situe un entrepreneur faisant appel à un expert-conseil. Cet entrepreneur ayant perçu une opportunité d’affaires, il décida de fonder une entreprise offrant des services de consultation, d’élaboration de programmes de développement et de transferts technologiques aux populations nordiques. Sa clientèle spécifique est la population également crie du Québec. Cependant, l’entreprise vise à accroître la connaissance sur l’intervention dans le Nord et de ce fait, s’adresse aux entités « sudistes » voulant y intervenir. L’objectif premier de l’entrepreneur étant la réussite de son entreprise, ce dernier estime que l’apport d’un expert-conseil en administration est de nature à l’aider à réaliser son objectif. L’intervention de l’expert-conseil arrive donc au moment où l’entrepreneur a déjà pris sa décision et fait de son entreprise son gagne-pain. Son bureau d’affaires opère depuis un mois et est situé dans une partie de sa demeure. – Bien qu’endossant l’appellation d’entrepreneur depuis un peine, l’idée de ce projet de création d’une mois à nouvelle entreprise auparavant. était venue à l’esprit de cet individu six mois L’entrepreneur, ayant oeuvré les deux dernières années à la réalisation d’un programme d’éducation s’adressant à une clientèle autochtone, se retrouva sans emploi lorsque pris fin ledit programme.
Les connaissances acquises pendant cette période l’ont conduis à une d’opportunités de marché. identification intuitive La présence simultanée du problème de la perte d’emploi et des opportunités perçues par l’entrepreneur a mené ce dernier à la fondation d’une entreprise devant exploiter les opportunités identifiées. Il est intéressant de constater que la situation instigatrice de cette décision correspond aux propos de Mintzberg (1976) sur la structure des processus de décisions stratégiques: » When an opportunity is matched with a problem, a manager is more likely to initiate decision making action « . C’est dans ce contexte que l’entrepreneur ci-présent démarre son entreprise et la nomme USTIO, terme cri signifiant « mon pays ».
Constats sur la planification stratégique
Faisant suite à la revue littéraire sur le sujet, que retenir de cette masse d’information ? Premièrement que la planification stratégique comme l’affirme Glueck (1980) prend autant de définitions qu’il y a d’experts. Ainsi ce concept réfère tantôt à celui de la décision, parfois avec une connotation marketing (produit-marché, concurrence) ou dans une perspective globale se rapprochant du management. A partir de ces informations, je souligne particulièrement trois éléments se rapportant au concept de la planification stratégique: l’existence de niveau de complexité le concept origine de la grande entreprise la planification doit être adaptée à chaque cas.
Les niveaux de complexité Comme démontré dans les plus récents ouvrages (Hax,l984 et Guth,l985), évolué dans le le concept de la planification stratégique temps en impliquant différents niveaux a de complexité. Aujourd’hui, la tendance semble vouloir consacrer le management stratégique comme étant le stade d’évolution vers lequel constaté qu’à devrait tendre les grandes organisations. chaque stade de développement il conservation des principaux éléments du stade précédent. Le management stratégique englobe le concept de planification stratégique corporative qui lui englobe celui de la planification stratégique d’entreprise qui lui englobe ceux de la budgétisation, du couple produit-marché et de la perspective à plus l’ouvrage de Hax,
L’origine: la grande entreprise Le deuxième constat concerne l’origine du concept de planification stratégique. Les connaissances dans le domaine proviennent de trois grandes sources à savoir le milieu académique, le milieu de la consultation en management et celui des gestionnaires eux-mêmes. Ce que je tiens à signaler est le fait que dans la majorité des cas, l’objet d’étude est la grande entreprise. Ainsi les exemples qui supportent l’ouvrage de Hax portent des noms comme General Motors,Citicorp, Martin Marietta. Lor ange et Vancil donne comme Massey-Ferguson, Texas Instruments, American Airlines. exemple Ans off(1965) dans ses remerciements a~firme qu’il a appris ce qu’il sait sur la stratégie des entreprises du président de Lockheed Aircraft et Ackoff lui pour sa part, remercie des gens de Western Electric et IBM.Les stades d’évolution de la pensée en ce domaine et le contenu des ouvrages reflètent cette situation. Par exemple le concept d’unité stratégique d’entreprise provient de grandes entreprises oeuvrant dans plusieurs secteurs avec une imposante gamme de produits et voulant diminuer la complexité de tout ceci en segmentant l’organisation selon des couples produit-marché. La stratégie corporative elle sous-tend la présence de plusieurs niveaux dans la structure organisationnelle et l’existence d’une foule de couple produit-marché au sein d’une même organisation. Les outils et méthodes développés reflètent également ceci. Par exemple la matrice du BCG visait initialement à positionner les multiples produits d’une même firme en fonction des taux de croissance et part du marché, pour en arriver à adopter une stratégie appropriée à chaque produit. On peut percevoir l’applicabilité de ceci dans une firme à un seul produit Au niveau du vocabulaire utilisé pour exprimer le tout, on rencontre des termes comme division, conglomérat, multinationale et ainsi de suite.
La planification stratégique est adaptable
Cette caractéristique a peu été abordée à date dans la recherche. Le constat précédent indiquait que le concept de planification stratégique était issu de la grande entreprise. Cependant les auteurs désireux de généraliser leurs énoncés tentent de faire le lien avec la situation d’organisation de différentes tailles. Ces tentatives me semblent être particulièrement pertinentes avec mon cas d’étude qui est une petite entreprise. Pour un, Ansoff (1965) mentionne qu’il faut formuler les règles de décision et de planification pour chaque entreprise. Sa méthode possède selon lui un caractère adaptatif permettant aux organisations de toutes dimensions de l’utiliser. Ackoff (1970) affirme pour sa part qu’un plan a peu de valeur si l’organisation pour laquelle il est réalisé est incapable d’en prendre charge. Lorange et Vancil (1977) mentionnent qu’un système de planification stratégique est unique à l’environnement de la compagnie où il réside. Le système de planification doit donc être conçu individuellement pour chaque compagnie. La façon pour y parvenir est qu’un système doit être conçu par les dirigeants qui l’utiliseront. Il n’y a pas qu’une seule — recette de planification ayant un usage général: la conception de système de planification doit être situationnelle.
Pour Hax (1984), chaque firme doit ajuster son processus de planification selon ses besoins présents, dépendemment dudegré de complexité de l’entreprise et de sa culture interne: «Planning is an elusive subject. There is no suchthing as an effective unique way to plan. Rather than looking for the process, busine~s firm should tailor their systems to fit their corporate culture, organizationnal structure and administrative processes … Firms do nothave the same needs and different conditions cali for a planning system coherent with this reality«. Selon Guth (1985), le processus de planification stratégique peut ~tre informel et non-structuré. Il peut mettre simplement un exercice mental effectué par le propriétaire d’une petite entreprise locale.
Le processus doit s’adapter aux besoins particuliers de l’organisation et refléter sa dimension, sa structure, son style, ses produits et sa situation géographique.Ce dernier constat permet d’ouvrir la porte sur la situation particulière de la planification stratégique dans les petites entreprises. Il suggère également que la situation de ces dernières étant différentes de celle des grosses organisations, la planification stratégique devrait y ~tre différente.
PME et planification stratégique
Après avoir traité des concepts de base en planification stratégique, j’aborde maintenant plus spécifiquement le sujet de la planification stratégique dans les PME. Comme mentionné précédemment, la plupart des concepts reconnus reliés à la planification stratégique sont issus de la grande entreprise. Cependant des auteurs ont abordé le sujet en fonction des petites organisations et s’entendent pour affirmer que la situation y est différente. Afin d’être rigoureux, il faut au préalable définir ce qu’est une PME. Malheureusement comme mentionné à l’introduction du mémoire, la reconnaissance de ce phénomène est récente. En conséquence comme l’exprime Kao (1984): « There is no general consensus about a definition for small business ». Je retiendrai néanmoins sa définition de la petite entreprise comme étant celle ayant une opération indépendante, moins de 200 employés et moins de deux millions de ventes. Pour les besoins de cette recherche, l’expression populaire PME se verra attribué cette définition.
Le point qui ressort des études sur le processus de planification stratégique dans les PME est que ce processus est différent de celui de la grande entreprise. Vancil (1977) le mentionnent en ces termes: Lorange et « There are signifiant differences between small companies and larges companies. In smaller companies, strategie planning is a less forma!, almost continuous process ». Pour Hax (1984): « The planning process appropriate or a single business firm with a purely fonctionna! organizational structure is quite different from the one suitable for adressing the strategie task of a highly diversified multinational corporation ». Kao (1984) l’affirme également: « There is a difference between sucessful planning for small and large firm ».Tout processus de décision sur le futur, nommé également processus de planification, mené à l’intérieur d’une petite organisation devrait tenir compte de la particularité de ces dernières. Mais quelles sont ces particularités ? En quoi la situation est-elle différente dans les petites entreprises ? Une partie de la réponse se trouve dans les caractéristiques générales d’une petite entreprise telles que décrites par Kao(1984): L’entreprise est dirigée par le (les) propriétaire (s) de l’entreprise. L’équipe dirigeante y est réduite. – Il y a une relation étroite entre la direction et les employés. La petite entreprise est une extension de la personnalité de l’entrepreneur. Il y a peu de personnel spécialisé. Les propriétaires-dirigeants sont des communicateurs verbaux.L’entreprise met peu d’emphase sur la planification à long terme bien que le propriétaire-dirigeant puisse être conscient qu’un plan à long terme est nécessaire. D’autres caractéristiques à propos des petites entreprises Les propriétaires-dirigeants possèdent des connaissances techniques mais souvent peu de connaissance en gestion.Les propriétaires-dirigeants sont des gens d’action. Les propriétaires-dirigeants considèrent la planification comme une activité de spécialistes. Faiblesse des moyens financiers.
Le processus de planification est plutôt informel. L’information n’est pas perçue comme un facteur majeur dans le processus de décision. Comme nous pouvons le constater, les PME ont des particularités qui expliquent le fait que la planification doit y être adaptée pour être efficace. Mais existe-t-il des modèles de planification stratégique pour les PME Comme le mentionnait Tremblay (1983), les travaux sur le développement de modèles de planification adaptés à la problématique des PME sont relativement rares. L’auteur dans son texte en présente six modèles, d’application chacun ayant ses particularités et domaines (coop, forces et faiblesse de l’entreprise, menaces de l’environnement, etc.). Le mot clé dans sa conclusion est « adapté ». Peu importe le processus et le modèle utilisé, ceux-ci doivent être adaptés à la PME.
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Table des matières
LISTE DES FIGURES
l. INTRODUCTION
2.LA SITUATION ET L’ENTREPRENEUR
3.DESCRIPTION DE LA SITUATION ~ROBLEMATIQUE
3.1 Profil de l’entrepreneur
3.2 Contexte géographique
3.3 Contexte socio-économique
3.4 Contexte juridico-politique
3.5 Environnement physique
3.6 Ressources humaines
3.7 Commentaires sur la situation problématique
4.LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
4. l Tour d’horizon
4.2 L’évolution de la planification stratégique
4.3 Constats sur la planification stratégique
4.3.1 Les niveaux de complexité
4.3.2 L’origine: la grande entreprise
4.3.3 La planification stratégique est adaptable
4.4 PME et planification stratégique
5.LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET L’ENTREPRENEUR
5.1 L’entrepreneur selon Yvon Gasse
5.2 Caractéristiques de la situation de l’entrepreneur
5.3 Sélection d’un modèle reconnu
5.4 Modèle pour l’entre preneur
5.5 Commentaires sur le modèle proposé
6.UTILISATION DU MODELE
7.DEMARCHE SUIVIE ET CONNAISSANCE PRODUITE: BILAN CRITIQUE
7.1 La relation expert-conseil et entrepreneur
7.2 Connaissances sur la planification stratégique
BIBLIOGRAPHIE
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