Soutenance mémoire
Le Grand Chalon
Le Grand Chalon naît comme une Communauté de communes en 1994 avec 17 communes membres. Elle évolue au cours des années et devient Communauté d’agglomérations en 2001 avec 28 communes membres. Elle accueille 10 communes de la Côte Chalonnaise en 2004 et 13 communes issues de la dissolution de la Communauté de communes de Monts et des Vignes pendant les années suivantes jusqu’en 2017 (Le Grand Chalon 2017). Actuellement Le Grand Chalon est une communauté d’agglomérations composée de 51 communes et 117 847 habitants. Elle est située dans la région Bourgogne-Franche-Comté, département de Saône-et-Loire. En tant qu’Etablissement Public de Coopération Intercommunale (EPCI), l’objectif du Grand Chalon est la conduite collective des projets de développement territorial et la gestion des services publics locaux. Les compétences à sa charge sont :
Le développement économique
L’aménagement du territoire
La petite enfance
L’équilibre social de l’habitat sur le territoire communautaire
La politique de la ville dans la communauté
L’action sociale d’intérêt communautaire
La gestion d’équipements culturels et sportifs communautaires
La voirie d’intérêt communautaire
L’urbanisme
La gestion des déchets
L’eau et l’assainissement
La gestion des milieux aquatiques et prévention des inondations
L’environnement et le cadre de vie
Le transport et les déplacements
L’enseignement supérieur
Le développement numérique
Le tourisme
La cohésion sociale
Les échanges internationaux et la coopération décentralisée
Le soutien aux activités culturelles
Le soutien aux activités sportives
Pour assurer ses missions, 2 063 agents travaillent au service des élus et des habitants (Le Grand Chalon 2021). D’un point de vue hiérarchique, l’organe majeur du Grand Chalon est la direction générale de services, qui travaille en coordination avec le président de la Communauté d’agglomération et le maire de la ville centre, Chalon-sur-Saône. Ensuite, la structure organisationnelle se divise en 5 délégations :
Délégation à l’action solidaire
Délégation à l’attractivité du territoire
Délégation aux ressources
Délégation au cadre de vie
Délégation au développement du territoire
Ces délégations se composent à la fois de différents services, pôles et directions spécifiques en fonction de la dynamique en charge.
Le Service Mobilité et les mobilités actives
Les mobilités actives désignent les modes de déplacements qui font appel à l’énergie musculaire. Les plus représentatives sont la marche à pied et le vélo, mais elles incluent aussi la trottinette, les rollers, etc. (MONFORT 2020) C’est pourquoi le premier levier du service mobilité est la structuration du réseau cyclable d’intérêt communautaire. Ceci entraine la création, la gestion et l’entretien des voies cyclables du Schéma Directeur Cyclable 2019-2026, outil sur lequel les techniciens et les élus travaillent activement.
Le benchmark abris vélos sécurisés
Le benchmark est une technique qui permet d’observer et analyser les performances et stratégies d’autres collectivités afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur. Si on compare la France avec certains pays nordiques, favoriser la pratique du vélo à travers des politiques et inclure cet élément dans les projets urbains est une pratique assez récente et toujours en voie de développement. En effet, il n’existe pas encore des politiques de mise en œuvre standardisées en ce qui concerne les systèmes cyclables. C’est pour cela qu’après la lecture des documents, observer les stratégies de déploiement d’abris vélos sécurisés à travers des retours d’expériences a été un élément qui s’est vite montré pertinent pour identifier les bonnes pratiques et les erreurs à éviter dans un projet communautaire de cette nature. Le benchmark commence par l’analyse d’informations utiles et la rédaction d’une fiche d’interview contenant les données à demander lors des échanges (voir annexe 2). Ensuite, les agglomérations à contacter ont été sélectionnées en fonction de 2 critères : avoir une population d’entre 100 000 et 275 000 et une offre de stationnement cyclable sécurisé, fonctionnel et reconnue par les usagers du vélo. Plusieurs agglomérations ont été contactées par téléphone et par mail afin d’avoir une interview avec la personne ou les personnes responsables de la mobilité sur leur territoire, en expliquant le projet du Grand Chalon et le propos du benchmark. Parmi lesquelles 6 ont répondu favorablement à la demande d’interview :
Communauté d’agglomération de la Rochelle
Communauté urbaine d’Arras
Grand Bassin de Bourg-en-Bresse
Grand Chambéry l’agglomération
Lorient Agglomération
Dijon Métropole
Les retours d’expériences des techniciens et les recherches documentaires, ont permis d’identifier les performances les plus intéressantes pour le Grand Chalon et les éléments à prendre en compte pour le déploiement d’abris sécurisés. La stratégie de chaque agglomération était différente selon leur historique et l’évolution du projet. Parmi toutes les informations le plus important à retenir a été la création d’une stratégie qui s’adapte aux besoins existants et potentiels mais aussi aux objectifs, caractéristiques et moyens du territoire. Les méthodes participatives étaient valorisées pour mesurer et localiser les besoins des usagers. En effet, des abris mis en place sur des hypothèses purement techniques sur certaines agglomérations s’étaient avéré un échec et un investissement public vain.
Les démarches pour la mise en œuvre et les coûts
L’étape avant la rédaction finale du plan de déploiement d’abris sécurisés pour vélos, était d’identifier les démarches à suivre pour la mise en œuvre de la stratégie choisie. L’analyse des enjeux administratifs et financiers permet d’établir 4 étapes à suivre :
L’identification des sites
Réalisation de démarches administratives et de fiches descriptives
L’investissement
La gestion et maintenance
L’identification des sites sera assurée par le Grand Chalon, sur la base des connaissances techniques ou à l’aide de l’enquête publique. La réalisation de démarches administratives et de fiches descriptives seront probablement partagés entre le Grand Chalon et les communes, en fonction d’intérêts communautaires et/ou communaux. Le même principe s’applique pour l’investissement. La partie la plus complexe est la prise en compte de plusieurs scénarios possibles pour la gestion des abris. En effet, le retour d’expériences et les recherches, ont démontré que la gestion des abris sécurisés pour vélos peut se faire par différentes entités selon les possibilités et besoins du territoire. Pour le cas du Grand Chalon, plusieurs scénarios sont possibles pour la gestion des abris : la gestion en régie par chacune des communes, la gestion en régie par le Grand Chalon, et la gestion en délégation de service public grâce à un prestataire. A cela s’ajoute la possible création de la Maison du Vélo, projet qui reste en constante évolution au moment du stage. Finalement chacune de ces possibilités a été analysée et décrite dans le document final du plan et servira de support pour la prise de décisions.
Le retour d’expériences
Soumises aux mêmes objectifs régionaux et nationaux ; et confrontées souvent aux mêmes défis politiques et sociaux, les collectivités s’appuient fréquemment sur le retour d’expériences pour accomplir au mieux leurs missions. Il existe d’ailleurs plusieurs entités qui favorisent et facilitent la communication entre elles pour ce type d’échange. Spécifiquement dans le domaine de la mobilité, l’Association pour la gestion indépendante des réseaux de transport public (AGIR) a créé un site web dédié aux échanges entre collectivités et propose une animation active des webinaires d’actualité autour de la mobilité.
Les démarches participatives
L’expertise et la connaissance du terrain des techniciens sont des atouts importants pour le service mobilité. Leur facilité à identifier les éléments contextuels physiques mais aussi sociaux du territoire, permet d’orienter les projets au mieux. Cependant, avoir l’avis des habitants à travers les démarches participatives devient un élément clé pour assurer le succès des projets. Participer à des enquêtes, des questionnaires ou même présenter leurs propres idées de projets dans le quartier, sont des démarches qui permettent aux habitants de se sentir cocréateurs d’un projet. Ainsi, avec le soutien des habitants, le projet a beaucoup plus de chances d’atteindre les objectifs fixés.
L’analyse des pratiques
Avoir travaillé dans le domaine public m’a permis d’avoir une vision globale de l’administration publique. D’un point de vue personnel, la constante comparaison des systèmes, techniques et méthodes entre la France et le Guatemala est inévitable. L’expérience du stage au sein d’une collectivité a été grandement enrichissante, à travers le développement des compétences mais aussi des savoir-être dans le contexte du secteur public. En effet, un enjeu important de la mission confiée était de proposer des solutions fonctionnelles au niveau technique, mais aussi attractives afin d’avoir l’accord des élus et mettre en œuvre le projet. C’est ainsi que la manière de présenter les éléments et le langage utilisé devait être choisi avec précaution en essayant d’anticiper l’effet du support sur les techniciens et sur les élus. Pour les EPCI, la communication entre techniciens et élus est fondamentale pour le développement du territoire. Ces deux groupes de personnes possèdent les compétences nécessaires pour la mobilisation des ressources afin d’améliorer la qualité de vie des habitants. S’ils se fixent des objectifs communs et travaillent en coordination pour les atteindre, il y a de fortes probabilités que les besoins soient comblés en grande partie et que les opportunités soient exploitées. Cependant s’ils ne travaillent pas pour les mêmes objectifs, cela se traduira par la stagnation de leur territoire. Pendant l’expérience du stage, la participation aux réunions du service mobilité a permis d’observer un exemple de bonne communication. L’esprit de travail en équipe était présent et les résultats étaient souvent satisfaisants. Les réunions de point d’étapes du service mobilité font preuve de la bonne organisation. Il s’agit de réunions avec l’équipe mobilité pour prendre connaissance de l’avancée sur les missions à la charge de chaque personne. Cette pratique de communication est en soi très importante pour une équipe, cependant le plus intéressant est la manière de commencer les réunions. En effet, le chargé du service concerné commence par demander si quelqu’un se sent trop chargé(e) de travail ou sous pression à cause de ses missions, ce qui motive la confiance et le travail des techniciens. Nonobstant, pour passer à la mise en œuvre des projets, il existe une hiérarchie à respecter. La prise de décisions est alors un procès aussi important que complexe. Les dates des mandats politiques, l’enjeu financier, l’avancée des territoires voisins et le contexte sanitaire sont, entre autres, des éléments qui influencent l’orientation des décisions dans les collectivités.
|
Table des matières
INTRODUCTION
I. LA STRUCTURE D’ACCUEIL
I.1. LE GRAND CHALON
I.2. LA DIRECTION DEVELOPPEMENT DURABLE ET MOBILITES
I.3. LE SERVICE MOBILITE
II. LA MISSION DU STAGE
II.1. CONTEXTE
II.2. LE ROLE DE LA STAGIAIRE
III. LE DEROULE DE LA MISSION
III.1. LA DECOUVERTE DU CONTEXTE
III.2. LE BENCHMARK ABRIS VELOS SECURISES
III.3. LES STRATEGIES D’IMPLANTATION
III.4. L’ENQUETE PUBLIQUE
III.5. LES DEMARCHES POUR LA MISE EN ŒUVRE ET LES COUTS
III.6. LA REDACTION DE DOCUMENTS
III.7. DIAGRAMME DE GANTT
III.8. PARTICIPATION AUX ACTIVITES
IV. LES LIVRABLES
IV.1. LE PLAN DE DEPLOIEMENT D’ABRIS SECURISES POUR VELOS SUR LE TERRITOIRE DU GRAND CHALON
IV.2. L’ENQUETE PUBLIQUE
IV.3. LES SHAPES DES SITES POTENTIELS
V. L’EXPERIENCE
V.1. LES METHODES
V.2. LES COMPETENCES ACQUISES
V.3. L’ANALYSE DES PRATIQUES
V.4. CONCLUSION
VI. REFERENCES
Télécharger le rapport complet
