Soutenance mรฉmoire
Cadre mรฉthodologique pour les diffรฉrentes tรขches du mandat (l’organisation du projet de TB)ย
Selon Voyer : ยซ les gestionnaires vont utiliser leur tableau de bord, en premier lieu, pour avoir un portrait d’ensemble de la situation et, en second lieu, pour suivre notamment l’amรฉlioration continue des aspects problรฉmatiques. ยป.
Dans cette logique, nous traiterons dans ce qui suit, en premier lieu, du cadre mรฉthodologique du tableau de bord et, en second lieu, celui du tableau de suivi dรฉcisionnel.
Le tableau de bordย
La mรฉthode utilisรฉe pour identification des prรฉoccupations et des indicateursย
L’analyse faite des composantes du CSSS du Rocher-Percรฉ, et plus prรฉcisรฉment de la DRH, nous a renseignรฉs sur les vrais ~timulants de l’implantation d’une culture de performance et ainsi identifier les besoins de cette derniรจre.
La rรฉalisation du tableau de prรฉoccupations-indicateurs constitue la phase la plus importante et la plus risquรฉe. L’identification des prรฉoccupations de gestion constitue peut soit garantir la rรฉussite ou l’รฉchec du mandat, car d’elle dรฉpend le reste des phases. Elle a nรฉcessitรฉ d’entreprendre plus ielirs actions et beaucoup de temps afin de le mener ร bien Ces actions se rรฉsument ร :
– Organiser plusieurs rencontres avec les gestionnaires pour identifier les prรฉoccupations. Ces rencontres prenaient des fois un caractรจre consultatif et pour d’autres un caractรจre concertatifs et de dรฉbat.
– Prรฉciser les objectifs correspondant aux prรฉoccupations.
– Rรฉpertorier les indicateurs disponibles (AQUESS) et instruire le reste des prรฉoccupations par des indicateurs nouveaux.
– Sรฉlectionner les indicateurs ร retenir en utilisant une grille de notation basรฉe sur les critรจres de qualitรฉ d’un bon indicateur.
La dรฉmarche poursuivie et problรจmes rencontrรฉsย
Dans la pratique de 1′ organisation, plusieurs indicateurs de suivi sont en place, les gestionnaires les confondent avec les indicateurs de gestion et les considรจrent ainsi comme รฉtant le tableau de bord par excellence. Pour remรฉdier ร cette croyance et ramener une vision commune avec ces gestionnaires sur le concept, des rencontres ont รฉtรฉ organisรฉes afin d’expliciter l’apport du TBG pour l’organisation et s’interroger sur ce que rapportent ces indicateurs de suivi ร leurs prรฉoccupations de gestion.
Aprรจs avoir dรฉfit+i les prรฉoccupations des gestionnaires et vรฉrifiรฉ leurs concordances avec une orientation stratรฉgique, on a commencรฉ ร instruire les indicateurs, selon les deux voies citรฉes ci-haut, et entamรฉ une sรฉrie de concertation individuelle afin d’approfondir le degrรฉ de rรฉponse des indicateurs aux besoins du client. On a par la suite procรฉdรฉ ร une รฉvaluation par critรจres (une communion des critรจres de l’approche Voyer et des critรจres du guide de l’indicateur).
La juxtaposition des deux manลuvres nous a permis de sรฉlectionner des indicateurs qui sont ร la fois au goรปt du gestionnaire et de grande qualitรฉ.
La dรฉmarche n’a pas รฉtรฉ รฉpargnรฉe de certains problรจmes, dont l’indisponibilitรฉ des responsables et leurs prรฉoccupations par le quotidien de leurs fonctions. Cela a fait en sorte tel que mentionnรฉ plus haut que nos efforts n’aboutissent pas pour la Direction des services administratifs. Lors des deux premiers mois du stage, on a posรฉ des actions pour les assister ร dรฉfinir leurs prรฉoccupations de gestion et recourir ร d’autres sources externes pour s’approprier des prรฉoccupations similaires, mais en vain. Cette direction s’attendait plutรดt qu’on dรฉfinisse ร leur place, ce qui est contraire au principe mรชme de l’รฉlaboration d’un tableau de prรฉoccupations. Cette direction s’est donc dรฉsengagรฉe de l’exercice.
Le design des indicateurs
La mรฉthode utilisรฉeย
Une fois le consensus sur le choix des indicateurs รฉtabli, il restait ร donner de la vie ร ces indicateurs. En amont, en prรฉsentant ces indicateurs avec un peu plus de dรฉtails, puis en aval, en explicitant comment ces derniers ont รฉtรฉ calculรฉs, le genre d’informations qu’ils sont capables de fournir (ventilations), leurs figures de reprรฉsentation et leurs interprรฉtations. Le tout reprรฉsentรฉ par la suite sous forme de fiche indicateur.
Ce genre de fiche indicateur inspirรฉ de l’approche Voyer10, concorde parfaitement du cotรฉ contenu avec les consignes du guide de l’indicateur du secrรฉtariat du conseil de trรฉsor mis ร la disposition des gestionnaires, mais diverge du cotรฉ design. Le guide n’impose nullement un design bien dรฉfini et se rรฉfรจre ร des modรจles existants dans certaines organisations (des modรจles d’illustration et non pas des rรฉfรฉrences).
Ainsi, ces fiches-indicateur ont รฉtรฉ formรฉes selon quatre zones (annexe 3), ร savoir:
– Zone 1 : contenant les renseignements sur l’indicateur (nom- dรฉfinition -types de ventilations – utilisations possibles – frรฉquence de production et les sources des donnรฉes) .
-Zone 2 : contenant la tendance dans le temps, les rรฉfรฉrences de comparaisons et les mises en liaison avec les autres indicateurs .
– Zone 3 : renseigne sur la forme de la reprรฉsentation graphique et les pictogrammes .
– Zone 4 : l’interprรฉtation de l’indicateur et l’utilisation de gestion.
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Guide du mรฉmoire de fin d’รฉtudes avec la catรฉgorie pertinence d’un tableau de bord de gestion |
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Table des matiรจres
Introduction
1. Cadre gรฉnรฉral
1.1. Prรฉsentation de l’organisation
1.1.1. Mission
1.1.2. Vision
1.1.3. Valeurs
1.1.4. Mode de gestion et organigramme
1.1.5. Ressources du CSSS du Rocher-Percรฉ
1.2. les principaux enjeux liรฉs ร l’environnement externe
1.3. les leviers et dรฉfis internes du CSSS du Rocher-Percรฉ
1.4. les รฉtudes d’opportunitรฉ, de faisabilitรฉ et le plan de rรฉalisation
1.4.1. l’รฉtude d’opportunitรฉ
1.4.1.1. Pertinence d’un tableau de bord de gestion
1.4.1.2. l’identification du secteur cible
1.4.1.3. les conditions de succรจs
1.4.2. la faisabilitรฉ et le plan de rรฉalisation
1.5. Prรฉsentation de la direction pour qui le stage est fait
1.5.1. Dรฉfis et limites ร l’intรฉrieur de la DRH et OSA
1.6. le mandat
11. Cadre conceptuel pour accomplir le mandat
Ill. Cadre mรฉthodologique pour les diffรฉrentes tรขches du mandat (l’organisation du projet de TB)
3.1. le tableau de bord
3.1.1. la mรฉthode utilisรฉe pour identification des prรฉoccupations et des indicateurs L’analyse faite des composantes du CSSS du Rocher-Percรฉ, et plus prรฉcisรฉment de la DRH, nous a renseignรฉs sur les vrais stimulants de l’implantation d’une culture de performance et ainsi identifier les besoins de cette derniรจre
3.1.2. La dรฉmarche poursuivie et problรจmes rencontrรฉs
3.2. le design des indicateurs
3.2.1. La mรฉthode utilisรฉe
3.2.2. La dรฉmarche poursuivie et problรจmes rencontrรฉs
3.3. Le prototype informatisรฉ du TB
3.4. Le tableau de suivi dรฉcisionnel
IV. Prรฉsentation et analyse des rรฉsultats
4.1. Les prรฉoccupations de gestion et indicateurs
4.2. le design des indicateurs
4.3. le tableau de suivi dรฉcisionnel
V. Recommandations
Conclusion
Rรฉflexion personnelle sur le stage
Bibliographie
Annexes
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