Pertinence d'un tableau de bord de gestion

Cadre méthodologique pour les différentes tâches du mandat (l’organisation du projet de TB)

Selon Voyer : « les gestionnaires vont utiliser leur tableau de bord, en premier lieu, pour avoir un portrait d’ensemble de la situation et, en second lieu, pour suivre notamment l’amélioration continue des aspects problématiques. ».
Dans cette logique, nous traiterons dans ce qui suit, en premier lieu, du cadre méthodologique du tableau de bord et, en second lieu, celui du tableau de suivi décisionnel.

Le tableau de bord
La méthode utilisée pour identification des préoccupations et des indicateurs

L’analyse faite des composantes du CSSS du Rocher-Percé, et plus précisément de la DRH, nous a renseignés sur les vrais ~timulants de l’implantation d’une culture de performance et ainsi identifier les besoins de cette dernière.
La réalisation du tableau de préoccupations-indicateurs constitue la phase la plus importante et la plus risquée. L’identification des préoccupations de gestion constitue peut soit garantir la réussite ou l’échec du mandat, car d’elle dépend le reste des phases. Elle a nécessité d’entreprendre plus ielirs actions et beaucoup de temps afin de le mener à bien Ces actions se résument à :
– Organiser plusieurs rencontres avec les gestionnaires pour identifier les préoccupations. Ces rencontres prenaient des fois un caractère consultatif et pour d’autres un caractère concertatifs et de débat.
– Préciser les objectifs correspondant aux préoccupations.
– Répertorier les indicateurs disponibles (AQUESS) et instruire le reste des préoccupations par des indicateurs nouveaux.
– Sélectionner les indicateurs à retenir en utilisant une grille de notation basée sur les critères de qualité d’un bon indicateur.

La démarche poursuivie et problèmes rencontrés

Dans la pratique de 1′ organisation, plusieurs indicateurs de suivi sont en place, les gestionnaires les confondent avec les indicateurs de gestion et les considèrent ainsi comme étant le tableau de bord par excellence. Pour remédier à cette croyance et ramener une vision commune avec ces gestionnaires sur le concept, des rencontres ont été organisées afin d’expliciter l’apport du TBG pour l’organisation et s’interroger sur ce que rapportent ces indicateurs de suivi à leurs préoccupations de gestion.
Après avoir défit+i les préoccupations des gestionnaires et vérifié leurs concordances avec une orientation stratégique, on a commencé à instruire les indicateurs, selon les deux voies citées ci-haut, et entamé une série de concertation individuelle afin d’approfondir le degré de réponse des indicateurs aux besoins du client. On a par la suite procédé à une évaluation par critères (une communion des critères de l’approche Voyer et des critères du guide de l’indicateur).
La juxtaposition des deux manœuvres nous a permis de sélectionner des indicateurs qui sont à la fois au goût du gestionnaire et de grande qualité.
La démarche n’a pas été épargnée de certains problèmes, dont l’indisponibilité des responsables et leurs préoccupations par le quotidien de leurs fonctions. Cela a fait en sorte tel que mentionné plus haut que nos efforts n’aboutissent pas pour la Direction des services administratifs. Lors des deux premiers mois du stage, on a posé des actions pour les assister à définir leurs préoccupations de gestion et recourir à d’autres sources externes pour s’approprier des préoccupations similaires, mais en vain. Cette direction s’attendait plutôt qu’on définisse à leur place, ce qui est contraire au principe même de l’élaboration d’un tableau de préoccupations. Cette direction s’est donc désengagée de l’exercice.

Le design des indicateurs
La méthode utilisée

Une fois le consensus sur le choix des indicateurs établi, il restait à donner de la vie à ces indicateurs. En amont, en présentant ces indicateurs avec un peu plus de détails, puis en aval, en explicitant comment ces derniers ont été calculés, le genre d’informations qu’ils sont capables de fournir (ventilations), leurs figures de représentation et leurs interprétations. Le tout représenté par la suite sous forme de fiche indicateur.
Ce genre de fiche indicateur inspiré de l’approche Voyer10, concorde parfaitement du coté contenu avec les consignes du guide de l’indicateur du secrétariat du conseil de trésor mis à la disposition des gestionnaires, mais diverge du coté design. Le guide n’impose nullement un design bien défini et se réfère à des modèles existants dans certaines organisations (des modèles d’illustration et non pas des références).
Ainsi, ces fiches-indicateur ont été formées selon quatre zones (annexe 3), à savoir:
– Zone 1 : contenant les renseignements sur l’indicateur (nom- définition -types de ventilations – utilisations possibles – fréquence de production et les sources des données) .
-Zone 2 : contenant la tendance dans le temps, les références de comparaisons et les mises en liaison avec les autres indicateurs .
– Zone 3 : renseigne sur la forme de la représentation graphique et les pictogrammes .
– Zone 4 : l’interprétation de l’indicateur et l’utilisation de gestion.

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Table des matières

Introduction
1. Cadre général
1.1. Présentation de l’organisation
1.1.1. Mission
1.1.2. Vision
1.1.3. Valeurs
1.1.4. Mode de gestion et organigramme
1.1.5. Ressources du CSSS du Rocher-Percé
1.2. les principaux enjeux liés à l’environnement externe
1.3. les leviers et défis internes du CSSS du Rocher-Percé
1.4. les études d’opportunité, de faisabilité et le plan de réalisation
1.4.1. l’étude d’opportunité
1.4.1.1. Pertinence d’un tableau de bord de gestion
1.4.1.2. l’identification du secteur cible
1.4.1.3. les conditions de succès
1.4.2. la faisabilité et le plan de réalisation
1.5. Présentation de la direction pour qui le stage est fait
1.5.1. Défis et limites à l’intérieur de la DRH et OSA
1.6. le mandat
11. Cadre conceptuel pour accomplir le mandat
Ill. Cadre méthodologique pour les différentes tâches du mandat (l’organisation du projet de TB)
3.1. le tableau de bord
3.1.1. la méthode utilisée pour identification des préoccupations et des indicateurs L’analyse faite des composantes du CSSS du Rocher-Percé, et plus précisément de la DRH, nous a renseignés sur les vrais stimulants de l’implantation d’une culture de performance et ainsi identifier les besoins de cette dernière
3.1.2. La démarche poursuivie et problèmes rencontrés
3.2. le design des indicateurs
3.2.1. La méthode utilisée
3.2.2. La démarche poursuivie et problèmes rencontrés
3.3. Le prototype informatisé du TB
3.4. Le tableau de suivi décisionnel
IV. Présentation et analyse des résultats
4.1. Les préoccupations de gestion et indicateurs
4.2. le design des indicateurs
4.3. le tableau de suivi décisionnel
V. Recommandations
Conclusion
Réflexion personnelle sur le stage
Bibliographie
Annexes