Soutenance mémoire
NOTION DE STRUCTURE ET DE PERFORMANCE
Dans toutes les entreprises comptant des salariés, il convient de séparer les tâches de conception et donc de décider comment s’opère la distribution des rôles. Il convient aussi de prévoir les procédures permettant la coordination des tâches et des services et le contrôle et leur réalisations. L’organisation qui découle d’un tel mode de fonctionnement est la structure . La structure d’une organisation définit la manière dont sont répartis les rôles des individus qui la composent et les moyens mis en place pour assurer les relations entre ces derniers. Elle résulte de la division du travail et de la nécessaire coordination entre les tâches. Par conséquent la structure définit la division de travail de façon formelle pour chaque membre de l’organisation.
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Le concept de structure
Ansoff a indiqué qu’il n’existe pas de définition, généralement admise de la structure dans le vocabulaire des affaires. Essayons de voir le contenu opératoire du concept de structure en théories des organisations ; d’abord nous allons expliquer la notion de structure et ensuite nous étudierons ses caractéristiques.
Notion de structure
Dans cette sous section, nous allons aborder la définition de la structure mais comme les définitions de la structure organisationnelle sont nombreuses, nous avons choisi de présenter quelques auteurs les plus connus Les définitions sont toujours le reflet de la conception de l’acteur et en matière nul ne peut atteindre à la synthèse définitive. Autrement il est futile d’essayer d’arrêter à une définition unique ou une définition universelle ; en effet il est avantageux de disposer des points de vue multiples car ils sont complémentaires sur une réalité complexe et toujours en perpétuelle mutation . Les hommes de l’entreprise, théoriciens et praticiens ont construit progressivement un corpus théorique sur le thème de la structure organisationnelle. Ces auteurs ci-après nous apportent quelques éclairages sur la notion de structure.
Au sens étroit, le terme structure désigne « l’architecture générale de l’entreprise, représentée schématiquement par un organigramme » . Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise. Ainsi, en tant que modalité d’agencement et d’articulation des différents composants de l’entreprise, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée les modes principaux de division du travail entre unités, de même que les mécanismes de collaboration et coordination assurant la cohérence globale de l’organisation.
R. BRENNEMANN et S. SEPARI (2001) ont donné aussi deux définitions de la structure, une définition large et une autre restreinte. D’abord structurer c’est définir l’architecture globale de l’entreprise, concrétisée par le schéma de son organigramme qui est la représentation, à l’instant t de la réalité de la hiérarchie de l’entreprise. En ce premier sens, la structure décrit la manière dont l’entreprise est organisée, dont ses services sont administrés, dont les tâches sont fractionnées et les responsabilités partagées. Ensuite, structurer, c’est concevoir , réaliser des procédures et mettre en œuvre des moyens qui permettent la répartition des tâches distinctes, qui assurent leur coordination et leur contrôle de façon à orienter le comportement des différents acteurs de l’entreprise , en vue d’atteindre les objectifs que leur a assignés. Dans ce second sens, la structure montre l’entreprise telle qu’elle fonctionne et détaille les modalités d’agencement des ressources, tant humaines que matérielles, retenus pour atteindre les objectifs préalablement fixés.
En outre, Luc BOYER et EQUILBEY (2003) définit la structure comme l’architecture interne d’une organisation et les relations entre ses divers éléments. C’est l’ensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise répartit, coordonne, contrôle ses activités et, au-delà, oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres. Elle apparaît donc comme la manière dont sont agencées et articulées les différentes composantes d’un tout. Encore, la notion de structure peut se définir comme l’ensemble des fonctions et relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaborations entre ces unités.
Les caractéristiques de la structure organisationnelle
La division de travail en tâches distinctes repose sur le principe de formalisation. L’existence de liaisons entre elles est justifiée par la nécessité d’unité d’action, par le besoin de coordonner les activités de chacun. Par ailleurs cette division de travail peut s’appuyer sur des règles et procédures plus ou moins précisément définies, c’est-à-dire plus ou moins formalisées . Spécialisation, coordination et formalisation permettent ainsi de caractérisée toute structure d’entreprise .
a. Spécialisation, coordination, formalisation :
Ces trois caractéristiques de la structure expriment son potentiel de flexibilité, sa capacité d’adaptation et de changement. De ce fait, le diagnostic organisationnel passe obligatoirement par l’analyse de chacun de ses caractéristiques .
D’abord la spécialisation pose le problème du mode de découpage des activités. Faut-il diviser l’entreprise par fonctions : la production, le commercial, la finance, le personnel,… ? Vaut-il mieux l’appréhender par groupes de produits : les avions, les automobiles, les hélicoptères, par exemple, ou encore par marques : Peugeot, Renault, Mercedes ? Par zones géographiques ou par projets, comme dans le cas des entreprises de travaux publics ou d’ingénierie ? Ainsi la structure de l’entreprise se caractérise par son mode principal de spécialisation qui apparaît à la lecture de l’organigramme. Mais aux niveaux inférieurs de la structure, d’autres modes de spécialisation sont envisageables. Ainsi, une entreprise structurée principalement par grands métiers peut choisir une organisation par fonction pour chacun d’entre eux et laisser à chaque fonction la possibilité de s’organiser selon les différentes étapes de son processus de travail.
b. Systèmes mécanistes et systèmes organiques :
Selon Jean Yves CAPUL (1998) , La distinction traditionnelle entre systèmes mécanistes et systèmes organiques permet de caractériser deux conceptions opposées de l’organisation. La première, l’organisation mécaniste, correspond à : une spécialisation induite par une forte division de travail, une grande emprise de la coordination hiérarchique, un haut degré de formalisation. Autrement dit lorsque la formalisation peut mettre en exergue les tâches que le militaire d’une fonction doit accomplir. Elle s’inscrit alors dans une conception mécaniste de la division du travail, dans laquelle chacun est considéré comme un exécutant, à l’intérieur d’un territoire soigneusement délimité, dont il ne doit pas franchir les frontières sous peine de remettre en cause toute la logique de l’organisation . Pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés, un responsable de niveau supérieur doit avant tout veiller à ce que ses subordonnés atteignent bien ceux qu’il leur a fixés.
Dans sa version extrême, une organisation mécaniste se distingue par sa lourdeur (nombre important de niveaux hiérarchiques) sa lenteur (prise de décision ralentie par la circulation le long de la ligne hiérarchique), son inertie et sa rigidité (le respect des règles laisse peu d’initiative à ses membres). Pourtant, ce type de structure a été , et est encore dans des versions plus ou moins aménagées, un modèle de référence pour les organisations de taille importante , et en particulier pour les grosses entreprises de type taylorien fordien marquées par un niveau élevé de spécialisation de travail .
La crise d’efficacité des systèmes fordiens, la complexification et l’instabilité croissantes de l’environnement ont poussé les entreprises depuis une vingtaine d’années à mettre en place des structures plus souples et plus légères, moins centralisées et étroitement formalisées c’est-à-dire que la formalisation peut mettre en valeur les missions et les objectifs à atteindre, en définissant la responsabilité de chacun par rapport aux objectifs généraux de l’entreprise. Elle se situe alors dans sa vision plus organique où, dans le cadre des contraintes ainsi définies, chaque responsable est libre de combiner les tâches nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Cette conception maintient volontairement dans le flou les mécanismes opérationnels. Les rapports entre fonctions n’étant pas codifiés mais laissés à l’initiative des différents responsables, il est indispensable d’identifier de manière précise les zones d’interdépendance entre fonctions, et les liaisons qui doivent nécessairement s’établir entre elles. Cette conception plus organique des structures permet une plus grande « plasticité » des entreprises pour réagir aux évolutions parfois imprévisibles de leurs contraintes productives et commerciales. Concrètement, cette flexibilité s’obtient par une réduction des niveaux hiérarchiques (accompagnée souvent d’un amaigrissement des structures et des coûts fixes induits), la mise en place d’une organisation par projets, ou matricielle ou encore, débordant les frontières de l’entreprise, par réseaux. Dans les structures organiques, l’autorité hiérarchique laisse une place importante aux mécanismes de coordination plus souples : ajustements mutuels, réunions périodiques, agents intégrateurs etc .
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
CHAPITRE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Section 1. Le concept de structure
Section 2. Les formes structurelles fondamentales
CHAPITRE II. LES VARIABLES EXPLICATIVES DU CHOIX DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Section 1. L’explication des structures par des facteurs internes
Section 2. L’explication des structures par les traits de l’environnement
CHAPITRE III : LA PERFORMANCE, RESULTAT DU CHOIX DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Section 1. La performance de l’entreprise
Section 2. Adéquation de la structure à la performance
RESUME DES POINTS ESSENTIELS DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE SUR LA PRATIQUE
CHAPITRE I. METHODOLOGIE ET DESCRIPTION DU TERRAIN DE RECHERCHE
Section 1. Le dispositif de recherche
Section 2. Historique de Telma
CHAPITRE II. RESULTAT DE L’ENQUETE
Section 1. Réponses aux Questionnaires
Section 2. Description de la structure de la Telma
Section 3. Énumération des traits structurels de TELMA
CHAPITRE III. ANALYSE DES RESULTAT
Section 1. La société Telma est une société Anonyme d’Etat
Section 2. La privatisation de TELMA
Section 3. Telma Mobile et Telma Fixe : deux société Anonyme
RESUME DES POINTS ESSENTIELS DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
