Soutenance mémoire
Chiffres clés
Les effectifs
Le site de Romans est constitué de 800 personnes environ, réparties sur plusieurs installations. On compte sur le site deux Installations Nucléaires de Base: INB 98 & 63.
L’INB 98 rassemble essentiellement toutes les installations liées au processus de fabrication du combustible pour les réacteurs de puissance ou Centrale Nucléaire de Production d’Electricité (CNPE) . C’est environ 700 personnes qui travaillent sur ces installations qui représentent l’activité majeure du site et de la branche « Fuel » (voir partie 2) c)) d’AREVA-NP.
L’INB 63 rassemble quant à elle les installations concernant la fabrication des assemblages combustibles pour les réacteurs de recherche et les cibles médicales. Elle regroupe environ 100 personnes.
S’ajoute à cet effectif les intérimaires à hauteur de 50 personnes (chiffres de 02/2017), les alternants environ 30 personnes (chiffres de 02/2017) et enfin les soustraitants intervenants sur le site autour de 300. Même si ce chiffre n’est pas propre au site de Romans/Isère mais à l’ensemble d’AREVA-NP & AREVA New-Co, la réduction d’effectif a été de 6000 personnes (Plan de Départ Volontaire majoritairement). Si nous transposons cela au site de Romans/Isère et plus particulièrement au service Achat dont j’ai la responsabilité depuis mi-Juillet 2016, 90% des effectifs auront changé entre le 01/09/2016 et 01/05/2017.
Les Finances
De nombreux chiffres sont confidentiels et ne sont pas diffusés depuis la scission en deux entités juridiques distinctes du groupe AREVA. Les chiffres clés ci-dessous sont issus du « Communiqué de Presse du 1er Mars 2017 » et présentent les résultats 2016 au 31/12/2016. Ci-dessous les résultats des activités isolées : Projet EPR Finlande + Bioénergie + financement d’AREVA-SA. Ces activités sont celles qui ne seront pas reprises par EDF dans « AREVA-NP» et qui ont été retirées de « AREVA New-Co»
Performance Entreprise Vs performance service achat
La structure normative : de la stratégie à la performance
D’un point de vu normatif la stratégie achat découle de la stratégie d’entreprise etpar la même, la performance de l’entreprise passe par la performance de son service achat. En effet, si nous prenons la norme « FD-X-50-128» et que nous nous intéressons au déroulement du processus achat, nous pouvons nous apercevoir en premier lieu qu’il n’est jamais dissocié de la politique générale de l’entreprise.
Cette figure nous montre les fondements que prévoit la norme dans le circuit du processus achat. Nous pouvons observer que le point de départ se trouve être dans la rubrique « Politique Générale ». Bien évidemment, cette mention peut être prise à plusieurs échelles. De la plus grande, à savoir la politique générale de l’entreprise, exemple d’AREVA-NP qui donne sa vision, ses valeurs et les comportements associés. A la plus petite qui se rapproche donc du service achat et qui peut être alors celle d’une Business Unit ou d’un sitey appartenant. Suite à cette impulsion venant d’une stratégie corporate, en passant par une stratégie au niveau des Business Unit, nous arrivons donc à une stratégie fonctionnelle qui va émaner d’une politique achat groupe. En effet la politique achat est différente selon le niveau de maturité achat de l’entreprise mais aussi en fonction du contexte dans lequel elle évolue. En fonction de cette ligne de conduite et du cap qu’il va falloir tenir la politique achat est traduite opérationnellement en stratégie achat.
La norme donne une vue assez simple des actions de base à mettre en place afin de définir une stratégie achat :
Définir des objectifs,
Désigner les acteurs, leurs responsabilités et autorités,
Définir le calendrier.
Nous avons ainsi la définition du «Quoi ? », « Qui ? » et « Quand ? » pour borner la stratégie à lancer.
Cette stratégie une fois définie, est appliquée et il faut alors pour pouvoir gouverner et diriger ses ressources, mesurer ses fruits. Pour se faire la mise en place d’un tableau de bord achat permet, grâce à des indicateurs, de savoir où l’on se situe.
Nous pouvons prendre l’image d’un compte-tour dans une voiture qui permet de connaitre le régime moteur en instantané quand nous conduisons. Sans lui nous pouvons conduire notre véhicule sans aucun problème. Par contre si nous souhaitons profiter de toute la plage de puissance du moteur en l’exploitant dans ses retranchements, alors le compte-tour nous donnera l’indication exacte du régime maximum que nous ne devons en aucun cas dépasser. C’est dans cette optiqued’optimisation des ressources en présence, que la mise en place d’un tableau de bord et d’un outil de pilotage est primordiale.
Puis, en fonction de ses retours et pour que le principe d’amélioration continu soit respecté, il faut alors réaliser une revue de ses indicateurs afin de capitaliser sur la réussite ou les échecs et surtout pouvoir permettre de rectifier si besoin. Ceci, que ce soit descendant ou ascendant. A savoir que les indicateurs peuvent permettre à la base opérationnelle des achats d’adapter ses actions si les indicateursmontrent par exemple une contre-performance. A l’inverse la Business-Unit, voir même la direction générale peut se voir modifier ou corriger une stratégie s’il s’avère que les indicateurs remontés font état d’une évolution du marché par exemple.
Bien évidemment il existe dans la littérature des bouclages plus complexes et exhaustifs de ce que peut être une stratégie achat d’une entreprise. Nous pouvons prendre l’exemple de « Monczka et Trent (1993-2000) –Global benchmarking Initiative ». Dans ce cas précis l’approche se veut globale et alignée, à savoir que la démarche concerne et prend en compte tout le groupe et ses filiales.
La performance entreprise
Ne nous trompons pas d’objectif, le principal pour une entreprise qui souhaite se développer est de gagner de l’argent. La finalité n’est pas d’avoir des processus achats définis et clairs, un panel de fournisseurs bien structuré, des fournisseurs motivés à travailler avec nous, des achats le plus impliqué en amont possible dans la définition des besoins des prescripteurs. Non, tout ceci représente des moyens, des outils pour y parvenir ou pérenniser une situation d’avantage concurrentiel par exemple.
Pour Kaplan et Norton, «The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance » il faut s’intéresser, dans le cas de la mesure de la performance, à des indicateurs financiers mais aussi opérationnels. Pour cela quatre types de questions sont posées pour se positionner :
« Customer perspective ». Comment les clients voient notre entreprise ?
Les critères de performance qui sont mis en face de cette question sont le temps de traversé, la qualité produit ou service, la performance du service rendu, les coûts.
« Internal business perspective ». Dans quelle spécialité l’entreprise doit elle exceller ? Il faut déterminer alors quels procédés ou quelles compétences sont les plus critiques pour l’entreprise. Sur ce point-là il sera majeur d’avoir des matrices de compétences des ressources de son entreprise.
« Innovation and learning perspective ». Mon entreprise peut-elle encore s’améliorer et créée de la valeur? On s’intéresse ici, à la capacité de l’entreprise à lancer des nouveaux produits ou services ; à la création de plus de valeurs pour les clients ; à l’amélioration de l’efficacité des opérations.
« Financial perspective ». Mesure du cash-flow ou flux de trésorerie, les résultats opérationnels par Business Unit ou division du retour sur investissement des bénéfices avant impôt et taxes (EBIT).
Cette approche de Kaplan et Norton nous montre bien que la performance de l’entreprise n’est pas seulement financière et qu’elle doit être prise en compte sous toutes les facettes du prisme présenté ci-avant.
Tout part de la vision et de la mission de l’entreprise. Quelest le cap fixé par la société ? Etre leader mondial, être une entreprise responsable et équitable, être une entreprise familiale de proximité etc. En fonction de ce cap l’entreprise va donc décliner une stratégie qui se cascadera à tous les niveaux de la société et bien évidemment dans le service achat.
La performance de l’entreprise sera donc la cohérence entre sa vision, les missions qu’elle s’est fixée, l’organisation et les processus qu’elle a mis en place pourpouvoir y répondre. Si nous prenons l’exemple d’AREVA-NP, la vision de l’entreprise est :
« Des hommes, des femmes et des technologies performants pour des centrales nucléaires sûres et compétitives à travers le monde »
Les valeurs clefs du groupe sont la « Sûreté et la Sécurité ». Il est évident que l’organisation de la société doit transpirer de ces axes. Nous parlons d’une société qui œuvre dans la construction de centrales nucléaires et du combustible nucléaire de puissance et de recherche. Etant donné le contexte (post-Fukushima par exemple) nous pouvons aisément comprendre les motivations d’une telle orientation du groupe qui est inscrit dans sa génétique. Nous aurions pu prendre l’exemple d’Yves Rocher et de son naturel attachement à la politique RSE.
L’entreprise a toujours au fond d’elle et de son passé, un patrimoine, uneexpérience qui explique comment elle en est arrivée là. Ainsi les compétences qui la constituent sont alimentées par le besoin de répondre aux missions qui ont été fixées successivement dans la vie de la société. Et même si les missions ont changé ou évolué au cours des années, dans la plupart des cas, les fondements et compétences clefs ont peu changé au sein de la société. En effet, au sein d’AREVANP, il y a toujours eu et il y a encore aujourd’hui des ingénieurs sûreté, des neutroniciens, des hydrauliciens, des experts en thermomécaniques etc. Attention, je parle ici de compétences clefs liées à l’activité principale de la société. Nous pouvons prendre au sein de la même société le contre-exemple de l’éolien. En 2012 AREVA s’engageait dans des grands projets éoliens off-shore , et a donc dû, en interne et en externe (acquisition de Gamesa et Adwen) se gréer en compétences clefs pour pouvoir faire face au marché et à la concurrence. En 2016 AREVA à travers ses difficultés financières a décidé de freiner et céder son activité éolienne. Dans ce cas précis, les compétences liées à cette activité ne sont pas ancrées dans la génétique de l’entreprise dès sa création. Là aussi il existe toujours des contre-exemples d’entreprises qui, à leur création, avaient des compétences clefs qui ont dû évoluer pour pouvoir survivre. Prenons l’exemple de la Poste. Hier son cœur de métier était la distribution de courrier à travers la France. Aujourd’hui elle doit faire face à une concurrence féroce des transporteurs privés et elle a opéré un changement dans ses cœurs de métier comme la banque où elle profite de sa proximité et de son réseau pour pouvoir agir à travers la France. Exemple aussi d’IBM qui a profité de compétences clefs pour la fabrication d’ordinateurs et qui maintenant s’est désengagé totalement de la branche PC, activité cédé à Lenovo le 8/12/2004 pour 1,25 milliard de dollars. Aujourd’hui IBM c’est l’internet des objets, des solutions pour les entreprises (cloud, commerce numérique, logiciels, sécurité etc.).
Les prescripteurs
Les prescripteurs ou clients internes sur un site sont nombreux et d’horizons vraiment très différents. Sur un site comme AREVA-NP Romans qui compte environ 800 personnes il y a environ 150 à 200 personnes qui sont potentiellement habilités à émettre une demande d’achat sous l’ERP utilisé : « SAP». Bien évidemment cela n’empêche pas aux autres personnes du site d’exprimer des besoins qui sont traduits par les personnes habilités sous ERP. En effet, avant de se faire par informatique les échanges avec un acheteur sont d’abord verbaux: via le téléphone ou au minimum en face à face, quand les personnes sont sur le même site. C’est déjà cette multitude de demandes qui va falloir gérer et hiérarchiser dans l’équipe d’un service achat où chaque acheteur/approvisionneur aura une quantité importante de demandes à gérer.
Le second point est effectivement la pluridisciplinarité des clients internes qui viennent de tous les services d’un site ou de plusieurs sites. Nous pouvons donc avoir des demandes de service comptable, juridique, production, qualité, R&D, méthodes, ressources humaines, maintenance, projet, etc. A ceux-ci vont s’ajouter les profils des clients internes qui peuvent, là aussi, varier énormément. Nous pouvons donc retrouver des chefs d’installation (dans le cadre d’un site nucléaire) ou des chefs d’atelier, des assistantes de service, des opérateurs, des techniciens, etc.
Pour autant, quel que soit leur profil, leur demande sera à satisfaire. Par contre le degré de service et d’urgence ne sera effectivement pas le même si une assistante nous demande de lui approvisionner des crayons pour son service (souvent elle le fera par elle-même, acheteur délégué), vis-à-vis d’une demande du chef d’installation de la fabrication des assemblages combustible qui a besoin d’une assistance technique pour dépanner une machine tombée en panne inopinément. C’est effectivement là l’art de l’acheteur et de son réseau de clients internes qui va connaitre et discerner, pour des cas plus subtils, le juste nécessaire et les différents degrés d’urgence des demandes qu’il recevra.
N’oublions pas aussi que l’acheteur ne doit pas attendre les demandes, il doit les dominer, aller à leur rencontre. En effet, il doit animer des revues périodiques avec ses clients internes principaux pour détecter et anticiper leurs besoins à venir.Ceci pas uniquement pour l’exercice annuel budgétaire mais pour lisser sa charge et lui dégager du temps pour pouvoir réaliser son travail correctement et ainsi donner de la cohérence et le plus d’impact possible à ses demandes envers son portefeuille de fournisseurs. Car n’oublions pas non plus que l’acheteur doit posséder cette ambidextrie à savoir gérer ses clients internes et ses relations fournisseurs. Ces dernières passant justement par la visibilité que l’acheteur sera leur donner enayant regroupé par exemple de multiples demandes de différents clients internes.
La collaboration « cross-fonctionnelle »
Griffin, Hauser et al. (1996) font le lien entre le succès dans l’élaboration et le lancement de nouveaux produits sur le marché et la collaboration cross-fonctionnelle entre le marketing et la R&D. Ils définissent à travers leur recherche le fait que chaque parti établit des données d’entrée dans le processus de création. Ainsi, le marketing a tendance à avoir des idées pour des nouvelles applications pour les produits et les technologies alors que la R&D aura tendance à donner les directions sur le long terme des recherches et technologies.
D’autres références intéressantes sur le sujet Saxberg et Slocum (1968) qui mettent en évidence à travers trois thématiques différentes : objectifs, besoins et motivations, les différences qui existent entre des personnes du marketing et d’autres de la R&D.
Dans le même ordre d’idée, Lorsh, Lawrence et al. (1965)« figure 16 », font le jeu des différences entre ces deux mêmes services que sont le marketing et la R&D. Même si nous traitons ici de l’interaction du service achat avec les autres services, l’analogie avec le marketing est importante. Nous pouvons ainsi nous inspirer des thématiques de ces comparatifs pour mettre en évidence les différentes motivations, besoins et objectifs des différents services au contact du service achat. Bien évidemment, nous ne nous limitons pas à l’interne mais également à l’externe et à la collaboration avec les fournisseurs. Les même critères pouvant être transposés à l’externe car chez un fournisseur les points d’accès sont multiples et l’acheteur peut aussi bien devoir échanger, collaborer avec un commercial, un technicien, un financier, un directeur général, etc
Question 2 : Pratiques des clients internes
Cette question est dans la suite logique de la première à savoir que suite au classement des critères d’importance du profil d’un acheteur, nous allons maintenant voir quelles sont les pratiques des clients internes envers leur service achat. Nous pourrons donc détecter ici la maturité du processus achat maitrisé par les clients afin de mettre dans les meilleures dispositions leur équipe achat.
Question 3 : Satisfaction des clients internes du service achat
Pour faire suite aux deux premières questions qui concernaient les critères caractérisant les acheteurs de leurs sites ainsi que leurs pratiques envers le service achat, nous allons maintenant faire un bilan justement sur leur degré de satisfaction envers le service achat. Ceci au travers de différents thèmes qui caractérisent le travail de l’acheteur. Dela performance financière, au risk manager, en passant par la clarté du processus et leur disponibilité, ces points ont été évoqués et évalués.
Synthèse et finalité de l’enquête
Cette enquête nous aura permis de voir au sein de l’entité AREVA-NP Romans sur Isère quels sont les critères de performance d’un service achat et de ses acheteurs vu par les clients internes. Nous avons pu benchmarker grâce à la quantité importante de retours de clients internes d’entreprises extérieures (41% sur 58 retours) et situer les niveaux d’attentes des uns et des autres. Le tout donnant une idée de la maturité des clients internes et donc de leur service achat.
La revue de littérature a montré lors de la première partie que la stratégie achat découle de la stratégie d’entreprise, le questionnaire a conforté l’importance du relais apporté par un service achat sur son site puisque les 58 personnes ont donné une note moyenne de 3,34/4 soit un critère très important à leurs yeux.
Dans cette même partie nous avons mis en avant l’ambivalence dont l’acheteur doit faire preuve pour dépasser le cadre des critères de performance qualité, coût et délais et l’acte de management, de pilotage, que doivent apporter les remontées de ces critères. Les retours de questionnaire ont mis en évidence ce point, puisque parmi les 58 répondants, plus de 75% d’entre eux ont évalué au minimum « très important » des critères autres sur la performance de leur service achat. Ils jugent en effet que les critères de qualité, coût et délais sont la base des attendus d’une fonction support mais que d’autres points au moins aussi importants ressortent. Nous avons pu constater, pour corroborer ces propos, que le rôle de risk manager à travers les réponses aux questions 1, 3 et 4 a obtenu une place im portante à l’égard des clients internes. En effet l’ensemble des 58 répondants ont jugé ce rôle du service achat et de l’acheteur comme très important avec une moyenne obtenue de 3,14/4.
Nous avions vu que la performance ne passe pas forcément dans du quantitatif ou dans les « hard-skill » de la fonction achat mais aussi dans la compréhension, l’écoute et donc la maitrise des relations professionnelles. Les résultats ont été catégoriques sur ce point car comme on pourrait l’attendre d’une fonction support, les points qui ont été « trustés » dans les retours du questionnaire sont justement ceux concernant le relationnel, la réactivité, la disponibilité. Ces catégories ont obtenu auprès de l’ensemble du panel de répondants AREVA-NP et entreprises extérieures une moyenne supérieure ou égale à 3,5/4. Ce qui signifie que ces points sont quasi indispensables au regard des clients internes pour qualifier la performance de leur service achat et de ses acheteurs. Ce résultat est à contraster avec justement le critère opposé qui est de dire que l’acheteur doit être au niveau technique pour communiquer et être performant dans son service rendu. Sur ce point-là les clients internes ont jugé moins important ce dernier point avec une moyenne inférieure à 3/4.
La deuxième partie de la revue de littérature indique les différents profils de clients internes que l’on peut rencontrer dans une entreprise et les acheteurs qui s’y rapportent. Le questionnaire a mis en évidence ce point en indiquant que les attentes ne sont pas les mêmes que l’on soit directeur, membre du CODIR, chef de service ou opérationnel. A titre d’exemple pour illustrer ces propos, nous avons pu voir que pour la direction l’enjeu «indispensable (4/4) » pour un service achat réside dans la définition du besoin avec son client interne. Ce même critère pour les chefs de service a été évalué à 2,88/4 et sixième critère sur sept pour les opérationnels. Chez AREVA-NP nous pouvons voir à travers les réponses que les clients internes sont plutôt à tendance « experts techniques » et que pour eux, le service achatdoit être la catalyse de leur besoin et faire en sorte que tout ce qui est annexe à la technique et à leur besoin glisse sans encombre.
Concernant l’acheteur «cost-killer », nous avons pu constater que les aspects financiers ne font pas partie du top trois des attentes des clients internes (AREVA-NP ou entreprises extérieures). Par contre, dans les enjeux d’un service achat apparait clairement la contribution à la performance financière. Nous avons pu mesurer que les clients internes d’AREVA-NP ont attribué une note moyenne de 3/4 et sixième critère sur dix, concernant l’importance de la réalisation d’une performance budgétaire pour l’acheteur. Alors que dans les enjeux d’un service achat (tendance à prendre du recul sur la fonction de l’acheteur terrain dans l’esprit des répondants) la moyenne obtenue a été de 3,21/4 et premier critère (une fois de plus les opérationnels ont donné la moyenne maxi à ce point 3,33/4). Le contexte du groupe AREVA-NP joue clairement dans l’esprit des répondants et dans la stratégie et la communication qui en découle. Les résultats contredisent donc en partie ce que nous avions vu dans la revue de littérature à savoir que les prescripteurs plutôt opérationnels ont tendance à privilégier des aspects qualité et délais concernant les critères d’importance de leur service achat.
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Table des matières
Remerciements
Table des matières
Table des figures
Préambule
1. Historique et contexte
2. Organisation
2.1. La vision d’AREVA-NP
2.2. Les valeurs d’AREVA-NP
2.3. Organigrammes
3. Chiffres clés
3.1. Les effectifs
3.2. Les Finances
3.3. Les achats
Introduction
Partie 1 : Etat de l’art
1. Performance Entreprise Vs performance service achat
1.1. La structure normative : de la stratégie à la performance
1.2. La performance entreprise
1.3. La performance du service achat
2. Qui sont les clients internes et leurs attentes ?
2.1. Les membres de la direction
2.2. Les prescripteurs
3. La collaboration « cross-fonctionnelle »
3.1. La collaboration interne
3.2. La collaboration externe
Partie 2 : Etude empirique
1. Constitution de l’enquête
1.1. Conception du questionnaire
1.2. Panel choisi pour y répondre
2. Analyse des réponses
2.1. Présentation du panel ayant répondu
3. Analyse des réponses
3.1. Question 1 : Critères caractérisant l’acheteur
3.2. Question 2 : Pratiques des clients internes
3.3. Question 3 : Satisfaction des clients internes du service achat
3.4. Question 4 : Les enjeux d’un service achat
4. Synthèse et finalité de l’enquête
Partie 3 : Préconisations
1. L’acheteur pédagogue et l’intelligence émotionnelle
1.1. L’acheteur Pédagogue interne
1.2. L’acheteur pédagogue externe
1.3. L’intelligence émotionnelle
2. L’acheteur chef de projet
2.1. L’acheteur «risk-manager »
2.2. L’acheteur «cost manager »
2.3. L’acheteur «ressource manager »
3. Préconisations pour AREVA-NP
3.1. Les fondations du service
3.2. Communications et connexions du service avec les clients internes
3.3. Mesure de la performance
Conclusion
Bibliographie
ANNEXE 1 : Questionnaire etude empirique
ANNEXE 2 : Cartographie des processus AREVA-NP Romans/I
ANNEXE 3 : Tableau de management visuel du service achat
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