Soutenance mémoire
Outils et leviers d’amélioration de la performance
Performance globale de l’entreprise
La performance globale de l’entreprise se définit comme un indice significatif de la valeur globale de l’entreprise en considérant l’ensemble de son capital matériel et immatériel du point de vue des sept parties prenantes que sont les actionnaires, les clients, les usagers au sens large, les processus opérationnels, les partenaires financiers et non financiers, le personnel et la collectivité au sens large incarnée par le public, les élus, les ONG, les médias, etc. La performance globale mesure la performance économique, sociale, sociétale et environnementale au sens du développement durable. La performance globale est le facteur de pondération de l’évaluation de l’entreprise selon la méthode des multiples boursiers et comptables. L’indice de performance globale est significatif du niveau de confiance dans l’entreprise du point de vue des investisseurs en bourse. Les objectifs de cet outil c’est établir l’indice de performance globale de l’entreprise afin de la situer et la comparer. Définir les orientations stratégiques essentielles permettant d’adapter l’entreprise aux nouvelles exigences de la compétitivité : opportunités, risques, forces compétitives et faiblesses de l’entreprise La méthode de diagnostic global.
Il s’agit d’analyser le comportement stratégique de l’entreprise sur la base du référentiel de pilotage stratégique basé sur la performance et sur la confiance. Le diagnostic global intègre en un tout global et cohérent les approches stratégiques des grandes entreprises, les besoins et les attentes des parties prenantes, les principes et les indicateurs du développement durable. La confiance, une question de compétences managériales et de pilotage stratégique. La confiance, une question de report et de visibilité sur la stratégie. La confiance, une question de résultats et de répartition équilibrée des satisfactions La confiance, une question d’intelligence économique et d’alignement stratégique La confiance, une question de gouvernance et de système de management La confiance, une question de vision stratégique et de projet d’avenir de l’entreprise La confiance, une question de communication pour déployer le projet pour l’entreprise Les données de sorties du diagnostic global. Il ressort du diagnostic global : l’indice de performance globale de l’entreprise .Le profil de l’entreprise au regard des critères de confiance et de performance durable Les données enregistrées permettant d’établir l’étude de synthèse, notamment les chiffres clés, les opportunités à exploiter, les menaces et les risques à anticiper, les forces compétitives à valoriser et les faiblesses à corriger. [21]
Documentation et performance industrielle
Pour soutenir la performance industrielle, des améliorations doivent être apportées de manière constante dans toutes les composantes de l’entreprise, à commencer par la documentation. On ne peut prétendre gagner en efficience et en compétitivité si les supports d’information sont organisés, utilisés et transmis via des méthodes et des outils qui ne sont plus d’actualité. Toutes les activités au sein de l’industrie sont menées en s’appuyant sur des documents. Cela va du mode opératoire aux processus, en passant par les enregistrements et les données liées à la logistique et à la traçabilité. L’ensemble de la documentation est donc concernée par cette nécessité de la réinventer pour permettre à l’organisation d’être toujours plus performante. La mise en oeuvre des procédés de management visuel en est l’une des grandes caractéristiques. L’industrie opère sa mutation, la documentation industrielle aussi .Les documents qui existent dans le milieu industriel sont de natures multiples. Il peut s’agir de documentation industrielle relative au patrimoine de l’entreprise (inventaires des équipements, etc.), aux données techniques (spécifications, instructions de travail à jour, procédures…) ou encore au domaine légal. Cette documentation est vitale pour l’organisation,.
La production industrielle a subi d’importants changements avec l’arrivée massive des nouvelles technologies. Les processus de fabrication n’ont quasiment plus rien à voir avec ce qui était en vigueur. L’organisation de la ligne de production, les services de maintenance, la chaîne logistique, la gestion des ressources (aussi bien matérielles qu’humaines), la gestion des flux, les achats, l’approvisionnement, la gestion des stocks et la planification sont désormais assurés par des moyens matériels et logiciels encore plus performants. Les supports d’informations subissent donc une optimisation permanente pour accompagner ces évolutions. En garantissant la qualité de la documentation, on renforce la performance industrielle à différents égards :
•réduction des gaspillages (temps et ressources),
•réduction des temps d’immobilisation des moyens de production (meilleure maintenance),
•amélioration des processus, etc.
En effet, des collaborateurs disposant de documents clairs et efficaces ne peuvent être que plus performants dans chaque poste de travail. Le management visuel est l’un des principales formes de l’évolution du document. L’un des grands aspects de l’évolution de la documentation au profit de la performance industrielle est le recours de plus en plus marqué au management visuel, qui fait partie des piliers du Lean moderne et de l’amélioration continue. Comme l’indique son nom, il s’agit de déployer des outils visuels dans le but de faire progresser les équipes. En pratique, cela consiste, par exemple, à mettre à la disposition des opérateurs des tableaux de bord affichant les indicateurs de performance et les situant par rapport aux objectifs. Ces supports visuels, proposés sous diverses formes plus « parlantes » que des séries de textes (diagramme, schéma, etc.) peuvent aussi afficher les bonnes pratiques, les procédures ou encore les sources de dysfonctionnement. Il devient ainsi plus facile de visualiser les principales tendances de l’activité et d’apporter une mesure corrective lorsque cela s’impose le management visuel se met aussi au service de la performance industrielle dans la mesure où il simplifie le transfert de compétences techniques vers les nouveaux arrivants, qu’il s’agisse de collaborateurs déjà en place, mais appelés à occuper de nouvelles fonctions, ou de recrues externes à l’entreprise.
Pilotage de la performance
L’instabilité de l’environnement et la complexité des organisations ont rendu nécessaire, une nouvelle approche de la performance, avec des angles d’analyse nouveaux (prise en compte de l’humain et des parties prenantes…) Le modèle classique a montré ses limites, ce qui a conduit les chercheurs à s’interroger sur le pilotage de la performance pour répondre à la problématique essentielle : « comment piloter la performance? ». Dans les années 90, des recherches ont été effectuées pour mieux mesurer la performance, en étendant son champ d’analyse bien au delà des simples limites financières et en développant son champ temporel pour éviter de simples analyses à court terme. Certains auteurs proposent d’élargir le champ des informations publiées aux actionnaires pour y inclure de nouveaux critères. D’autres montrent les limites d’une analyse financière à court terme. L’approche multidimensionnelle va donner naissance à de nombreuses méthodes qui se proposent de mesurer et analyser la performance, mais dont il faut surtout chercher à comprendre les fondements. Elles prennent appui sur un constat: celui de l’inefficacité des outils classiques du contrôle de gestion.
Les chercheurs ont assisté à une redéfinition de la performance et de ses caractéristiques. Parce qu’ils ont confondus souvent la performance et sa mesure, certains auteurs proposent une définition beaucoup plus fine. Il faut éviter de la confondre avec des notions proches mais restrictives, comme l’efficacité ou l’efficience; ou bien encore la marge. Certains proposent de la représenter par le couple valeur/coût. Il faut savoir quelle valeur est créée et pour quel coût, donc savoir quel besoin de la clientèle est satisfaite. En allant plus loin, la performance est la contribution à l’amélioration du couple valeur/coût. Ainsi la performance produit-elle de la valeur utile pour ses clients à un coût minimum. En termes de caractéristiques, la performance est mesurable, relative et elle se construit globalement. La première caractéristique est essentielle, « la performance n’existe que si on peut la mesurer » La performance est également relative, car elle n’a d’intérêt que par rapport aux concurrents, dans une logique de comparaison. Pour entrer dans une logique de pilotage de la performance, l’entreprise doit chercher des activités créant de la valeur dans le futur et penser à être réactive en cas d’évolution des marchés et des besoins. Les activités doivent ainsi être combinées en processus et plus analysées de manière isolée. L’entreprise peut être alors vue comme un réseau d’activités tendu vers un objectif global de performance.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre1 : Management de la performancedans l’entreprise
Introduction
1.1 Concept d’entreprise
1.2 Caractéristiques de l’entreprise
1.3 Partenaires de l’entreprise
1.4 Notion de performance
1.5 Définitions de la performance
1.6 Performance globale de l’entreprise
1.7 Types de performance
1.7.1 Performance organisationnelle
1.7.2 Performance sociale
1.7.3.Performance économique
1.7.4 Performance industrielle
1.7.4.1 Documentation et performance industrielle
1.8 Modèles de performance
1.8.1 Modèle industrielle de la performance
1.8.2 Modèle Fordien
1.8.3Modèle de Morin
1.9 Pilotage de la performance
1.9.1 Tableau de bord
Conclusion
Chapitre 2 : Mesure de la performance
Introduction
2.1 Définition de la mesure de performance
2.1.1 Efficacité et efficience
2.2 Choix des mesures
2.3 Indicateurs de performance
2.3.1 Définition des indicateurs de performance
2.3.2 Classification des indicateurs
2.3.3 Principes de la création d’un indicateur
2.3.4 Objectif et enjeux des indicateurs de performance
2.4 Critères de performance
2.4.1 Définitions de critères de performance
2.4.2. Types de critères
Conclusion
Chapitre 3 : Qualité et performance industrielle
Introduction
3.1 Culture qualité
3.1.1 Définitions
3.1.2 Non qualité
3.1.3 Démarche Qualité
3.1.4 Outils de la qualité
3.2.1 Intégration et mise en place de la démarche qualité
3.2 .2 Certification d’entreprise
Conclusion
Chapitre 4 : Outils et leviers d’amélioration de la performance
de l’entreprise
Introduction
4.1Automatisation industrielle
4.1.1 Définitions de l’automatisation
4.1.2 Buts de l’automatisation
4.2 Amélioration de la performance de l’entreprise par le management de la qualité
4.2.1 Principes du management de la qualité version 2015
4.2.2 Apports de la mise en oeuvre de la norme l’ISO 9001 : 2015
4.3 Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) au service de la performance
4.3.1 Stratégies QSE au service de la performance durable de l’entreprise
4.4. Optimisation de la performance industrielle par la TPM
4.4.1 Définition de la TPM
4.4.2 Objectifs et enjeux de la TPM
4.4.3 Principes et piliers de la TPM
4.4.4 Amélioration du système de production
Conclusion
Chapitre 5 : Etude de la mise en oeuvre de la démarche d’amélioration de la performance par la TPM
Introduction
5.1 Démarche TPM au service de la maintenance
5.1.1 Automaintenance
5.1.2 Les 5S
5.2 Démarche TPM au service de la performance
5.2.1 Phase d’analyse
5.2.2 Phase d’amélioration
5.3 Conditions idéales pour l’amélioration de la performance industrielle de l’entreprise
5.3.1 Application des quatre derniers piliers de la TPM (Axe N°2)
5 .4 Prise en compte du contexte socioculturel de l’entreprise
5.4.1 Facteur humain comme vecteur de performance
5.4.2 TPM et culture d’entreprise
5.4.3 Dimensions culturelles
5.4.4 Conduction du changement dans le contexte socioculturel Algérien
5.4.5 Adaptation de la TPM à l’entreprise Algérienne
5.5 Adaptation des conditions idéales de performance dans une entreprise algérienne de production
5.5.1 Présentation de l’entreprise Alzinc, lieu d’étude et d’investigations
5.5.2 Identification des documents de l’entreprise inhérents aux conditions idéales de performance
5.5.2.1 Maitrise de la conception des produits et équipements de l’entreprise (pilier5
5.5.2.2 Maitrise de la qualité dans le processus de l’entreprise (pilier6)
5.5.2.3 Maintenance dans les services fonctionnels del’entreprise (pilier7)
5.5.2.4 Sécurité, Conditions de travail et Environnement (pilier8
5.6 TRS dans le service grillage
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Webographie
Annexes
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