Origine et évolution du mandat d’évaluation

PROGRAMME« LE QUÉBEC DANS VOTRE ASSIETTE »

La Stratégie « Le Québec dans votre assiette »

La Stratégie d’accroissement des achats de produits alimentaires québécois sur le marché intérieur a été lancée en décembre 2007 à la suite d’une large consultation des acteurs de l’industrie. Cette consultation a mis en évidence un contexte économique et concurrentiel difficile pour les petites et moyennes entreprises. Partant des forces et des faiblesses constatées, cinq Orientations découlant de trois Axes d’interventions ont été définies. Comme objectif ultime, l’ensemble de la Stratégie visait à augmenter les parts de marché des produits alimentaires québécois sur le marché domestique. Un large «éventail» de mesures était prévu au lancement. Du point de vue budgétaire, l’effort consenti était dirigé à 80% vers une stimulation de la demande, le reste étant destiné à améliorer et à adapter l’offre. La mesure phare des 3 années (2008 à 2011) a été la diffusion d’une campagne publicitaire appelant les consommateurs à porter attention à la provenance des produits d’épicerie et à accorder une préférence aux produits du Québec. Il s’agissait de la campagne «Mettez le Québec dans votre assiette». Par résonnance, l’effort d’évaluation a largement été consacré aux effets de cette campagne.

Les principales conclusions et pistes d’améliorations

La notoriété assistée de la campagne «Mettez le Québec dans votre assiette», un an après l’arrêt de sa diffusion à grande échelle, ·a été jugée bonne. 57% (n=1327) d~s répondants au sondage 2011 se souvenaient y avoir été exposés. L’exposition s’est étendue par le biais du bouche-à-oreille, par lequel 38% (n=1394) des personnes interrogées ont été exposées. Les effets théoriques attendus de l’exposition étaient : l’accroissement de la sensibilisation à l’importance d’acheter les produits du Québec; et le changement de comportement d’achat  se traduisant par une augmentation de l’attention à la provenance, l’augmentation des intentions d’achats, et enfin l’augmentation de la part d’achats alimentaires consacrée aux produits québécois. Le devis de mesure et d’analyse qui a été appliqué ne permettait pas de lier l’exposition à la campagne à une suite conséquente de changements significatifs. On ne note pas une croissance significative du pourcentage de personnes faisant attention à la provenance. Parmi les personnes exposées, 64% (n=746) ont admis porter plus d’attention à la provenance, contre 48% (n=559) seulement parmi les non exposées. Des changements notables ont été constatés dans le comportement des entreprises, des transformateurs surtout. Une prise de relais dans la promotion des produits sur la base de la provenance semble avoir été enclenchée. D’une façon générale, les transformateurs se sont distingués sur la plupart des variables. Les enjeux concurrentiels vécus par ces derniers en font des clientèles particulièrement attentives et réactives aux interventions. Les logos « Aliments du Québec » et « Aliments préparés au Québec » offrent un potentiel en croissance pour la promotion des produits du Québec. Leur adoption par l’industrie est en croissance, et leur visibilité dans les canaux d’annonces, tels que les circulaires des magasins d’alimentation, s’est nettement améliorée depuis 2008. Cela s’est traduit dans les sondages par une notoriété auprès de la population d’environ 70%. Cette notoriété est largement portée par le tandem IGA/ Aliments du Québec. Comme pistes d’améliorations, une future mouture de la Stratégie devra renforcer sa cohérence interne en mettant en adéquation, la problématique définie, les moyens d’intervention, les objectifs, et les ressources investies. Les prétests des outils de collecte devraient s’élargir à des simulations d’analyses afin de garantir une compatibilité de la structure des données recueillies et des analyses statistiques envisagées.

Composition et responsabilités au sein du comité d’évaluation

La conduite des activités de l’évaluation a été confiée à deux professionnels au sein de la DEPVI. Un comité d’évaluation auquel participent ces deux professionnels, a été constitué. Les autres membres du comité sont issus de trois directions du MAPAQ. • De la Direction du développement des marchés et des exportations de TRANSAQ (deux personnes); • De la Direction des études économiques (une personne); • De la Direction des communications (une personne). Selon les termes de l’entente, les représentants de TRANSAQ et de la Direction des études économiques sont responsables, en ce qui les concerne, de: • Fournir la documentation et l’information pertinentes en lien avec la Stratégie; • Orienter la collecte d’information et commenter les outils développés à cette fin; • Appuyer la collecte d’information; • Participer aux rencontres de travail; • Commenter les documents produits par les professionnels de la DEPVI. Les professionnels de la DEPVI sont responsables de: • Diriger et réaliser la collecte d’informations; • D’animer les rencontres de travail; • De rédiger les rapports d’évaluation.

Coûts et échéancier
Les coûts liés à la réalisation du mandat d’évaluation sont assumés par TRANSAQ. Ces coûts n’incluent pas les salaires des évaluateurs de la DEPVI, ni l’essentiel du matériel de bureau que ces derniers utilisent. L’effort financier consenti par TRANSAQ est constitué par les coûts des trois sondages réalisés en 2008, 2010 et 2011, soit respectivement: 19000$, 20800$ et 13950$. Un estimé de la participation de la DEPVI, en termes de ressources humaines, sera proposé dans le rapport final d’évaluation. Selon l’échéancier établi en mars 2008, le rapport portant sur l’évaluation des effets à court terme (compris comme évaluation des extrants dans l’entente) est attendu pour le printemps 2011. Le rapport final portant sur l’impact du programme devait être produit pour l’automne 2012. Les contingences de gestion on conduit à opter pour une seule étape d’évaluation des effets, au printemps 2011. Cette option limite la mesure des effets à moyen et long terme de la Stratégie

Objectif et portée du mandat

Le mandat initial d’évaluation comportait cinq objectifs, assimilables à des questions génériques d’évaluation. Ces questions touchaient principalement l’examen de la mise en œuvre et l’évaluation des effets. Concernant la mise en œuvre, les questions suivantes pouvaient être dérivées des objectifs de l’évaluation: • Le programme a-t-il été implanté tel que prévu? • La mise en œuvre des activités a-t-elle respecté la planification et les clientèles visées ont-elles été rejointes? • Le programme a-t-il produit les résultats opérationnels attendus? Quant à l’examen des effets attendus, les questions s’énonçaient comme suit: • Le programme a-t-il généré les effets attendus? • Le programme a-t-il atteint ses objectifs généraux et spécifiques?

Table des matières

1 INTRODUCTION GÉNÉRALE
2 MISE EN CONTEXTE
2.1 Origine et évolution du mandat de stage
2.2 La Direction de l’évaluation de programmes ~t de la vérification interne (DEPVI)
3 PRÉSENTATION DU MANDAT D’ÉVALUATION
3.1 Origine et évolution du mandat d’évaluation
3 .1.1 Parties prenantes et responsabilités
3.1.2 Coûts et échéancier
3.2 Objectif et portée du mandat
4 STRATÉGIE D’ÉVALUATION
4.1 Questions d’évaluation
4.2 Méthodologie de l’évaluation
4.2.1 Indicateurs
4.2.2 Sources d’informations et stratégie de collecte
5 PRÉSENTATION SOMMAIRE DU PROGRAMME« LE QUÉBEC DANS VOTRE ASSIETTE »
5.1 Contexte de mise en œuvre
5.2 Fondements du programme
5.2.1 Problématique et raison d’être du programme
5.2.2 Objectifs du programme
5.3 Cadre logique de la Stratégie
6 BILAN DE MISE EN ŒUVRE
7 RÉSULTATS D’ANALYSES ET PRINCIPAUX CONSTATS
7 .1 Examen de la mise en œuvre de la Stratégie
7 .2 Examen des effets et du rendement de la Stratégie

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