ORGANISATION INTERNE ET ORGANIGRAMME CONTROLE DE GESTION 

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Attributions des Direction :

AQUALMA est une société multi sites. Ayant l’exigence d’unclimat favorable à son exploitation, ses sites producteurs sont localisésdans des endroits difficiles d’accès et isolés. Et c’est la raison de la mise en place du site central à Mahajanga. Ce site est chargé de fournir un service de qualité en terme de gestion des ressources humaines de la société, ainsi que d’approvisionnement, d’acheminement des produits co nditionnés ainsi que d’exploitation de ses produits sur le marché international.
Direction Site Majunga :
Elle est responsable de l’organisation fonctionnelle de Majunga ; le directeur du site et aussi l’interlocuteur entre la direction générale te les employés par l’intermédiaire des délégués du personnel
Secrétariat et services généraux :
Il a pour rôle principal de gérer les courriers de la société comme la réception et l’envoi des documents et des notes. Ces documents peuvent être des factures, des bons de commande, des bons de livraison, des bons de réception, etc.…
Département Contrôle de Gestion :
Il est chargé d’assurer la visibilité et la maîtrise des coûts par un Contrôle Budgétaire et un suivi du programme de compétitivité des sites. lI développe les outils de pilotage ad hoc permettant d’animer les équipes en charge des opérations pour parvenir aux résultats attendus.
En outre, le Contrôle de Gestion aide le dirigeant à tous les niveaux pour conduire l’organisation: on parle de pilotage de l’informati on et d’évaluation de la performance.
Direction Financière :
Elle est responsable de la gestion comptable et financière de la société afférente aux entrées et aux sorties de fonds.
Elle prend en charge aussi la gestion et la direction des dossiers de commande à l’import pour qu’il n’y ait pas de risques financières et de trésorerie, que se soit à court ou à moyen terme dans la société. Direction logistique et administrative :
Elle a pour mission de mettre au point le suivi des livraisons, le contrôle des entrées et des sorties en Magasin, la saisie des informations sur le logiciel Mahatsinjo et la flotte de voiture. Les opérations de transit relève également de cettedirection.
Services contrôle qualité :
Ce service, rattaché a la direction logistique, assure la surveillance de l’application de la norme ISO9002. Il contrôle l’intrant à la réception au niveau du service achat. Ce contrôle porte sur la date de péremption, les composants du produit et surtout la qualité.
Il se charge aussi du suivi de la température des reefers et de la chambre froide qui doit être maintenues en permanence à une température inférieure à 22°C lors de l’exportation des produits finis, expédiés sous reefers (conteneurs rigorifiques).
Et en outre, il gère l’échantillon des sites pour ’analyse du produit au laboratoire et auprès du vétérinaire, la surveillance de l’endroitoù se trouve le produit et le respect de l’environnement vis-à-vis des villageois.
Direction Ressources Humaines :
Elle est chargée de la mise en place d’un dispositif de suivi de la prévention et de la sécurité de travail au sein du groupe.

Il veille à l’application des prescriptions relativ es à l’hygiène, à la protection sociale.
Développement communautaire:
Rattaché à la direction des ressources humaines, elle s’occupe l’étude et de la mise en place des projets susceptibles d’être appuyés financièrement par la société portant sur, l’éducation, la santé ou bien une demande de sponsoring. Cette activité a pour objectif principal la participation de l’entreprise à la croissance de la région d’implantation du projet et d’instaurer un climat favorable avec la population locale.

Organigramme contrôle de gestion

A l’origine, le « service contrôle de gestion » était rattaché au département finance et comptabilité mais depuis l’année 2008, il est devenu un département autonome. Dès que la société atteint une certaine dimension, l’ampleur des problèmes justifie la création d’un département indépendant dont l’importance croit avec l’augmentation de sa taille.
Au niveau hiérarchique, les contrôleurs de gestion des pôles Besalampy, pôles Mahajamba sont rattachés directement à leurs directions. A l’exception des contrôleurs de gestion des Ecloseries et du central qui sont eux sous la direction du chef de département du CDG. Mais au niveau fonctionnel, touts les contrôleurs de ges tion sont sous l’autorité du chef de département « contrôle de gestion ».
Pour que les missions et la hiérarchie soient bienrespectées, il est primordial de créer un organigramme pour chaque département.

ENVIRONNEMENT EXTERNE

Il est primordial pour les Dirigeants de connaître son environnement pour pouvoir agir avec efficacité. L’environnement à l’extérieur d’une société leur permet de définir ses orientations stratégiques, de prendre des décisions par rapportaux données qu’ils reçoivent, notamment : la variation de la clientèle, la concentration du marché, l’existence des concurrents sur le marché ainsi que les lois et règlements en vigueur.

CREVETTICULTURE A MADAGASCAR

Historique

L’aquaculture de crevettes est une activité nouvelle pour Madagascar. L’histoire de la crevetticulture, à Madagascar, a commencé vers la fin des années 1980, date à laquelle la FAO a fait les premières évaluations du potentiel crevetticole du pays. Les travaux ont été par la suite complétés par le schéma d’aménagement de l’aquacultre de crevettes à Madagascar qui présente surtout les sites adéquats pour ce genre d’activité. Ces sites se trouvent notamment sur le littoral nord-ouest ou les conditions (températures favorables à la croissance des crevettes, existence des vastes zones plates et dénudées en arrière des mangroves) sont propices à l’aménagement des fermes de crevettes. Le premier projet d’élevage industriel a été lancé en 1992, suite aux expérimentations réalisées dans une ferme-pilote ééecr à Nosy-Be, en 1987, avec l’appui de l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentatio n ou FAO. Cette ferme-pilote avait pour objectif d’établir la faisabilité des projets d’élevage industriel à Madagascar. Les résultats techniques de ce projet ont été satisfaisants et cela a permis la réalisation, à Mahajamba, de la première grande crevetticulture malgache (AQUALMA), par la société « Les Pêcherie de Nosy-Be ».

En 2002, dix ans plus tard, 7 fermes d’aquaculture industrielles et 2 fermes à petite échelle sont fonctionnelles et une vingtaine de demandes d’installation sont enregistrées au niveau du Secrétariat d’Etat chargé de la Pêche etdes Ressources Halieutiques (SEPRH). Les 7 entreprises d’aquaculture industrielles étaient AQUALMA, AQUAMEN, SOMAQUA, AQUAMAS, ACB, LGA, AQUABIO et les 2 entreprises à p etite échelle étaient Sylvain’s Pond et la Société Long Fee. Les aquacultures industrielles se sont regroupées au sein du Groupement des Aquacultures et Pêcheurs de Crevettes de Madagascar (GAPCM), tandis que les aquacultures artisanales et familiales se sont associées en groupements dont le premier officiellement crée est le Groupement des Aquacultures Artisanaux de Madagascar ou GAAMA. Actuellement, l’aquaculture de crevettes est devenue un enjeu économique important de cette activité.

Difficultés de la filière crevettière à Madagascar

L’exploitation de crevettes représente 10% des exportations de Madagascar dont 50% sont assurés par UNIMA. Elle occupe la première place en terme de rentrée de devises.
Actuellement, la filière crevettière évolue dans uncontexte difficile de dilemme économique.
L’incessante hausse de prix du pétrole sur le marché mondial remet en cause l’avenir de la filière crevettière à Madagascar. Le contexte mondial veut que le prix du pétrole continue sur cette pente ascendante. Au début de la campagne 2007, le prix de la tonne métrique de carburant hors taxe était de 624 dollars. Au début de la campagne 2008, il est monté à 955 dollars. C’est une hausse de 53% en une année seulement. En parallèle, l’effondrement du prix de vente ne fait qu’aggraver la situation. L’offre mondiale de creve ttes d’aquaculture a explosé à partir des années 2000. Cela entraîne mécaniquement le prix vers le bas. Depuis ces dernières années, on compte une baisse de 30% des prix à l’international. La si tuation pourra aller encore en empirant dans les années à venir. En effet, pour cette année 2008, laChine prévoit de produire 1 million de tonnes de crevettes d’élevage. Ce qui est énorme et ne manquera sûrement pas d’influence sur les prix au niveau des marchés internationaux. Un autre facteurcontribue aussi à la dégradation de la filière. A l’heure actuelle, la farine de poissons coûte de plus en plus cher et sa production menace les espèces pélagiques.

ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ET SA PART DETENUE

Environnement Juridique

Le groupement des Aquaculteurs et des Pécheurs de crevettes à Madagascar (GAPEM) est un organisme qui regroupe tous les intervenants dans le monde des crevettes dans l’Ile. Il a pour objectif de respecter l’environnement et surtout de ne pas bouleverser l’écosystème.
Ainsi, il incite les producteurs à pratiquer l’élevage des crevettes dans les meilleures conditions, autrement dit, 5 à 10 crevettes par m² : ce qui n’est pas le cas des autres pays où se pratique un élevage intensif qui commence à 50 crevettes par m² voire plus.

Certains problèmes risquent de limiter voire d’empêcher le développement de cette filière. L’augmentation de la pression fiscale en est un. En effet, elle atteint actuellement plus de 15% soit 3 fois plus que celle des autres producteurs étrangers.

Part détenue

Le groupe UNIMA œuvre dans le domaine de la crevett iculture depuis plus de 30 ans.
On peut dire qu’il est le découvreur même de la crevette à M/car.
En effet, il représente 2/3 des crevettes exportéespar an : sur 7 500 tonnes de crevettes exportées annuellement, la part de l’Aquaculture est à peu près de 5 000 tonnes pour une moyenne de 12 tonnes par jour.
Les clients
La qualité de produit de l’entreprise est reconnue sous l’appellation « Iku zukuri » qui peut se traduire par les seules crevettes que les Japonais acceptent de manger crues.
Les principaux importateurs sont :
-Japon
-les USA
-l’Europe de l’ouest
Les concurrents :
6 fermes industrielles existent à M/car notamment :
+AQUALMA
+AQUAMEN
+AQUABIO
+AQUAMAS
+SOMAQUA
+LGA
Compte tenu de la production de l’AQUALMA , les 5 autres fermes ne sont pas considérées comme des concurrents de la société.
+l’Australie
+la Mozambique
+le Brésil
Sur le marché Européenne, certains pays producteursdes crevettes sont sévèrement contrôlés ou sous embargo car il faut que les produits suivent de normes internationales. Ceci diminue la concurrence : c’est le cas notamment de la Thaïlande et de Chine.

DEROULEMENT DU STAGE

Pour enrichir son capital savoir faire et son savoir être en milieu de travail, le stage est une condition non négligeable. En effet, le stage est à la fois un complément des cours théoriques et une transition vers plus de pratiques.
Pour notre part, nous avons effectué un stage d’un mois et demi dans le Département « Contrôle de Gestion » de la sociétéAQUALMA Majunga.

ORIENTATION SUR LA SOCIETE ET COLLECTE D’INFORMATION

Orientation sur la société

Durant le premier jour, le contrôleur de gestion de Majunga qui est aussi notre encadreur professionnel nous a présenté à chaque unité existante et à tout le personnel.
Le deuxième jour, on a commencé à visiter tous les services en prévenant à l’avance pour que les responsables puissent avoir le temps de nous accueillir. Et ceci dans le but d’obtenir des entretiens avec eux et de collecter, par conséquent, le plus d’informations possible.
Dans la sociétéAQUALMA, on doit respecter le règlement intérieur tel quel’horaire de travail :
· Matin : 7h30 à 12h00
· Après-midi : 14h30 à 18h00

Collecte d’informations

Pour avoir des informations pertinentes, on choisit la discussion directe avec les responsables concernés en posant des questions intelligentes afin d’avoir des réponses satisfaisantes.
Nous avons aussi obtenu beaucoup d’informations utiles grâce à des collègues qui ont déjà terminé leurs études et surtout grâce à ceux qui ont effectué des stages au sein de la Société AQUALMA.
Ces informations étant, malgré tout, insuffisantes, on a eu recours à la consultation de livres.

REALISATION DU PLAN ET CONNAISSANCES ACQUISES DURANT LE STAGE

Réalisation du plan

Pendant les trois (3) premières semaines, notre temps consacre à la collecte d’informations au sein de la Société. Au cours de ettec période, envisage peu à peu le thème à étudier par rapport aux informations collectées.
Ensuite, on a présenté ce thème envisagé à notre encadreur professionnel pour en analyser la faisabilité.
Enfin, après la validation, la commencement de la rédaction partielle ainsi qu’à continuer la recherche d’informations supplémentaires en consultant des ouvrages (livres ou Internet).

Connaissances acquises durant le stage

En plus des connaissances acquises durant notre scolarité, le stage nous a permis d’acquérir de nouvelles connaissances professionnelles :
Acquis humains :
Ce stage nous a appris le sens de la responsabilité, le dépassement de soi et le sentiment d’appartenance à un groupe. De plus, c’est très enr ichissant d’avoir pu côtoyé des chefs de département, des responsables de services ou d’unités opérationnelles, c’est-à-dire, des membres de tout un échelon hiérarchique. C’est dire que surle plan humain, ce stage a été, pour nous, plus qu’épanouissant.
Acquis techniques :
Sur le plan technique, grâce à ce stage, nous avons acquis plus de célérité dans le travail de façon à répondre le plus rapidement possible aux attentes des supérieurs hiérarchiques tout en leur donnant satisfaction. En plus, il nous a permis d’apprendre à travailler sous pression et à bien gérer le travail en acquérant plus de discernement dans les priorités. Bref, nous avons appris beaucoup de choses sans compter l’utilisation de nouveau logiciel comme le « logiciel MAHATSINJO ».

Table des matières

PARTIE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE AQUALMA
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOIETE AQUALMA
SECTION 1 : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE
1.1 Historique
1.2 Identité de l’AQUALMA
1.2.1 Statut juridique
1.2.2 Situation géographique
a.) Siège social
b) Siège de la succursale:
c) Effectif du personnel :
d) Activité de la société AQUALMA:
e) Objectifs Principaux :
1.3 Valeurs du groupe UNIMA :
SECTION 2 : ORGANISATION INTERNE ET ORGANIGRAMME CONTROLE DE GESTION 
2.1 Organisation interne
2.1.1 Organigramme général
2.1.2 Organigramme détaillé du site de Mahajanga
2.1.3 Attributions des Direction :
2.2 Organigramme contrôle de gestion
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT EXTERNE
SECTION 1 : CREVETTICULTURE A MADAGASCAR
1.1 Historique
1.2 Difficultés de la filière crevettière à Madagascar
SECTION 2 : ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ET SA PART DETENUE
2.1 Environnement Juridique
2.2 Part détenue
CHAPITRE III : DEROULEMENT DU STAGE
SECTION 1 : ORIENTATION SUR LA SOCIETE ET COLLECTE D’INFORMATION
1.1 Orientation sur la société
1.2 Collecte d’informations
SECTION 2 : REALISATION DU PLAN ET CONNAISSANCES ACQUISES DURANT LE STAGE
2.1 Réalisation du plan
2.2 Connaissances acquises durant le stage
PARTIE II: ANALYSE DE LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISMENTS
CHAPITRE I : CONTROLE DE GESTION DE L’AQUALMA
SECTION 1 : NOTION ET DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION
1.1 Définition :
1.2 Différences avec d’autres formes de contrôle :
1.3 Complémentarité des formes de contrôle :
SECTION 2 : OUTILS ET MISSIONS DU CONTROLEUR DE GESTION
2.1 Outils de contrôle de gestion
2.1.1 Comptabilité analytique
a) Notions sur la méthode (du direct costing)
b) Pratique de la méthode
2.1.2 Tableau de bord
a) Définition
b) Contenu
2.1.3 Reporting
a) Définition
b) Contenu et forme du Reporting
2.2 Les missions et responsabilités du contrôleur de gestion
CHAPITRE II : LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS
SECTION 1 : ELABORATION DES BUDGETS (Budgétisation)
1.1 Principes d’élaboration :
1.2 Méthode d’élaboration des budgets des investissements:
1.2.1 Définition de l’investissement
1.2.2 Composition de budget des Investissements :
1.2.3 Budgétisation de l’opération d’investissement
SECTION 2 : CONTROLE BUDGETAIRE
2.1 Notion et définition de contrôle budgétaire
2.1.1 Définition
2.1.2 Objectif
2.2 Contrôle budgétaire des investissements a l’intérieur de la société AQUALMA
2.2.1 Procédure de Contrôle en amont
2.2.2 Procédure de contrôle en avale et Analyse des écarts
a) Processus du contrôle
b) Analyse des écarts
CHAPITRE III : CONTRAINTES ET AXES D’AMELIORATION SUR LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS
SECTION 1 : PROBLEMES ET CONTRAINTES IDENTIFIES
1.1 Procédure administrative :
1.2 Procédure de traitement comptable
1.3 Procédure de traitement Mahatsinjo
SECTION 2 : AXES D’AMELIORATION SUR LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS
2.1 Au niveau de traitement administrative
2.2 Au niveau de traitement comptable :
2.3 Au niveau de traitement Mahatsinjo
CONCLUSION
BILIOGRAPHIE

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