Soutenance mémoire
Organisation et changement organisationnel : d’une vision statique à une vision dynamique
L’organisation aujourd’hui
Composantes de l’organisation et facteurs de contingence : une grille de lecture de l’organisation
Une organisation peut être définie comme « the planned coordination of two or more people who, functioning on a relatively continuous basis and through division of labor and a hierarchy of authority, seek to achieve a common goal or set of goals» (Robbins, 1983, p. 5). Cette définition présente l’avantage d’aborder succinctement les principales composantes de l’organisation que les sciences de gestion s’attachent à énoncer. La coordination, la division du travail et l’autorité hiérarchique sont les principaux éléments caractéristiques de la « structure » organisationnelle. La planification de la coordination implique une ligne hiérarchique qui constitue une « partie clé » de l’organisation. Enfin, les buts peuvent être définis comme les « objectifs » de l’organisation et traduisent la stratégie adoptée. Les trois principales composantes de l’organisation (la structure, les parties clés et les objectifs) (§1.1.1) permettent de caractériser une organisation et peuvent être assimilées à des paramètres de conception (Hendrick, 1994). Ces composantes sont influencées par des facteurs de contingence (§1.1.2) sous réserve que l’organisation soit considérée comme un système ouvert influencé par son contexte. La combinaison des paramètres de conception et des facteurs de contingence donnent lieu, au sein de la théorie organisationnelle, à des configurations organisationnelles types (§1.1.3). Ces configurations sont destinées à explorer la réalité et vont s’avérer utiles ici pour caractériser les nouvelles formes d’organisations comparativement au modèle classique.
Les composantes de l’organisation : une structure, des parties clés et des objectifs
Une structure
La structure peut être définie comme le résultat d’un certain ordre, d’un certain agencement des parties qui constituent l’organisation (Livian, 2004). Selon Mintzberg, il s’agit avant tout de « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982, p. 18). Classiquement, la structure est abordée à travers :
– le degré de spécialisation : comment le travail est-il divisé ? La division est abordée sous deux axes : horizontale pour désigner le nombre de tâches effectuées par un opérateur, et verticale pour indiquer la dissociation des phases de conception et d’exécution du travail ;
– les modes de coordination : la coordination répond à une exigence de convergence et mise en cohérence : « il importe (…) que le travail de chacun s’articule, s’harmonise, s’intègre avec celui des autres pour aboutir à un résultat commun, et cela, de la manière la plus efficace et la moins coûteuse possible » (Pichault & Nizet, 2012, p. 7). Cinq mécanismes ont été proposés par Mintzberg (1982) et sont encore aujourd’hui largement repris dans la littérature en sciences de gestion (Livian, 2004 ; Romelaer, 2002) : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés, la standardisation des résultats, et la standardisation des qualifications. L’ajustement mutuel décrit une coordination par le simple recours à une communication informelle entre les opérateurs sur la manière d’effectuer le travail. La supervision directe est le mécanisme par lequel une personne est responsable du travail des autres et assure la coordination en fournissant des instructions. Les trois autres mécanismes décrivent une coordination qui passe, soit par la spécification précise du contenu du travail (standardisation des procédés), soit par la spécification des résultats du travail à atteindre (standardisation des résultats), soit par la spécification de la formation requise pour effectuer une tâche (standardisation des qualifications). Un sixième mécanisme a été ajouté ultérieurement, proche du concept de socialisation développé par Mintzberg (1982) et en grande partie lié à la « culture » de l’organisation ; il s’agit de la standardisation des normes qui évoque une coordination par la spécification des valeurs et des comportements de celui qui effectue le travail ;
– le degré de formalisation : quel est le degré de précision et d’explication dans la définition des tâches ? La formalisation se mesure par le degré de précision avec laquelle l’organisation définit les tâches de chacun et les relations d’autorité (Torrès-Blay, 2000). Elle englobe les descriptions de postes, les règles et procédures (Hendrick, 1994).
Il n’est pas rare de voir cette classification complétée par (Nizet & Pichault, 2001) :
– les modes de différentiation : une différentiation verticale pour désigner le nombre de lignes hiérarchiques entre le chef et la base (Hendrick, 1994) et horizontale pour désigner le nombre d’unités. La différentiation inter-unités peut conduire à un regroupement des activités par fonctions (input) ou par divisions c’est-à-dire par marchés, clients ou territoire (output) ; dans ce dernier cas, les métiers sont amenés à se mélanger ;
– les mécanismes de liaison inter-unités : la formalisation (planification et contrôle des performances), les relations interpersonnelles (agents de liaison ou groupes transversaux) ou les représentations mentales (apprentissage du système de valeurs, partage des visions et des identités) sont les trois principaux mécanismes de liaison entre les unités de l’organisation.
Des parties clés
L’organisation est également appréhendée à travers des parties clés : le sommet stratégique en charge des orientations d’ensemble de la vie des organisations ; le centre opérationnel qui comprend les opérateurs dont le travail est directement lié à la production des biens et des services ; la ligne hiérarchique composée de l’encadrement en charge de la transmission des informations et de la surveillance; la technostructure chargée de l’amélioration des standardisations ; et le support logistique chargé de soutenir les autres membres de l’organisation (Mintzberg, 1982). Les propriétaires, les actionnaires et associations d’employés (syndicats, ordres de médecins etc.) complètent parfois cette typologie (Nizet & Pichault, 2001). Ces différentes parties « donnent lieu à des actions qu’il convient de coordonner » (de Terssac & Lompré, 1994) à travers notamment les mécanismes de coordination précédemment cités. L’intérêt pour l’analyse des organisations est également de rendre compte du poids respectif de ces composantes et d’identifier le périmètre d’analyse : l’appartenance du support logistique à l’organisation est, par exemple, facultative. Cette question relève une acuité particulière dans les organisations aujourd’hui enclines à se recentrer sur leur métier de base et à externaliser les fonctions supports (Doppler, 2004).
Des buts et des objectifs
Enfin, une organisation est orientée par des buts désirés qui peuvent être classés en fonction de critères visés (productivité, profitabilité, innovation, ressources etc.) ou de cadres temporels plus ou moins longs (Hendrick, 1994). Lorsque ces buts sont traduits en objectifs, ils deviennent des finalités et sont à l’origine de choix organisationnels, d’orientations stratégiques. La stratégie est « un ensemble d’actions ou d’intentions finalisées, autrement dit la stratégie définit ou est définie par un ensemble d’objectifs » (Lorino & Tarondeau, 2006, p. 317). La stratégie choisie entretient une relation complexe avec la structure : pour certains auteurs, la structure suit la stratégie, pour d’autres la structure contraint la stratégie (TorrèsBlay, 2000). Selon Miller (1988 in Torrès-Blay, 2000), à partir d’une stratégie donnée, il n’y a qu’un nombre restreint de structures envisageables et vice versa.
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Table des matières
Introduction
1. L’organisation : objet d’étude pour l’ergonomie ?
2. Qu’entend-on par « organisation » ?
3. Intervenir « sur » l’organisation : quels enjeux ? Quelles implications ?
4. Inscription du travail de recherche dans le courant de l’ergonomie constructive : penser conjointement le développement des hommes et des organisations
5. Présentation du plan
Chapitre 1. Organisation et changement organisationnel : d’une vision statique à une vision dynamique
1. L’organisation aujourd’hui
1.1 Composantes de l’organisation et facteurs de contingence : une grille de lecture de l’organisation
1.1.1 Les composantes de l’organisation : une structure, des parties clés et des objectifs
1.1.2 Les facteurs de contingence
1.1.3 Vers des configurations organisationnelles types
1.2 Nouvelles formes d’organisation et nouvelles modalités de coopération
1.2.1 Instabilité / complexité de l’environnement et nouvelles formes d’organisation
1.2.2 La place centrale de la coopération dans les nouvelles organisations
1.2.3 La performance et ses outils en question
2. Apports théoriques pour repenser l’organisation : vers l’organisation « instrument »
2.1 Apports des théories de la régulation et de la structuration sociale dans la compréhension des dynamiques organisationnelles
2.1.1 La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud et le dépassement de l’opposition binaire entre organisation formelle et informelle
2.1.2 La théorie de la structuration sociale d’Anthony Giddens : l’importance de la dialectique entre la structure et les actions
2.1.3 Apports des théories de la régulation et de la structuration : l’organisation comme articulation entre l’organisé (organized) et l’organisant (organizing)
2.2 Proposition de définition : l’organisation comme « instrument »
2.2.1 Présentation de l’approche instrumentale
2.2.2 Intérêt de l’approche instrumentale dans la définition de l’organisation
2.2.3 De la genèse instrumentale à la genèse organisationnelle
3. Le changement organisationnel : une adaptation conjointe de la structure et des activités
3.1 L’organisation comme instrument : quelles implications du point de vue du changement ?
3.1.1 Le processus de changement
3.1.2 Les déterminants du changement
3.1.3 La mise en œuvre du changement : conception collective et dualité structureaction
3.1.4 Le changement : un moment privilégié d’apprentissage
3.2 Les réalités du changement dans les organisations aujourd’hui
3.2.1 Une vision « mécaniste » et « déterministe » des changements
3.2.2 Le changement : un problème de transformation d’états
3.2.3 Résultats décevants et résistance au changement
3.3 Une « mise en main » de l’organisation par les opérateurs
3.3.1 Invention de nouveaux usages et réélaboration de règles
3.3.2 Les activités méta-fonctionnelles
3.3.3 Les migrations de pratiques
Chapitre 2. (Re)conception organisationnelle et environnements capacitants
1. Concevoir des organisations qui tiennent compte de l’activité individuelle et collective
1.1 L’approche par systèmes adaptés et limites
1.2 L’approche par systèmes adaptables
1.3 L’approche développementale ou constructiviste
2. Concevoir pour le développement : l’approche par les « capabilités »
2.1 Origines de cette approche : le capital humain, l’apprentissage organisationnel
2.1.1 La théorie du capital humain : intérêt et limites
2.1.2 Apprentissage organisationnel et organisation apprenante
2.2 L’approche par les « capabilités » d’Amartya Sen
2.2.1 Positionnement et objectif général
2.2.2 Ressources, capabilités et fonctionnements
2.2.3 Une conception de la liberté et un modèle du développement
3. Capabilités et environnement capacitant
3.1 Une traduction de l’approche de Sen pour l’ergonomie : les environnements capacitants
3.2 Premières applications : une appréhension des « dimensions » des environnements capacitants
3.2.1 Etudes guidées par le cadre des EC : distinction des caractéristiques et mise à jour des conditions favorables
3.2.2 Etudes non guidées par le cadre des EC mais dont les résultats ont permis d’enrichir ce cadre
3.3 Concepts mobilisés et parenté de ces concepts avec celui des « capabilités »
3.3.1 Des marges de manœuvre à l’autonomie…
3.3.2 … et de l’autonomie au pouvoir d’agir
3.4 L’accroissement des capabilités : une action conjointe sur les ressources et les facteurs de conversion
4. Vers une organisation capacitante
4.1 Positionnement et apport
4.2 L’organisation capacitante : proposition d’une définition
Conclusion
