OPTIMISATION RELATIVE AUX PROCEDURES ET AU CONTROLE DE GESTION BUDGETAIRE

Notion de Contrôle

          Pour obtenir une activité performante, les entreprises doivent s’assurer que les résultats obtenus sont en phase avec les prévisions pour, le cas échéant, réorienter leurs actions. Une condition du succès réside largement dans la capacité des entreprises à comparer la réalité et les prévisions, à analyser les écarts constatés, à en dégager les causes et, surtout, corriger les dérives en prenant les mesures utiles avec un délai de réaction aussi bref que possible. C’est au contrôle qu’il convient d’assurer cette double mission de surveillance et de correction. Entrepris en ce sens, le mot «contrôle » fait souvent l’objet d’une traduction éloignée et erronée de l’acceptation anglo-saxon et qui signifie « maitrise ». On dit ainsi qu’on a le contrôle d’un objet lorsqu’on a la maitrise de cet objet. Certes, dans une entreprise, comme dans toutes autres organisations, les dirigeants cherchent à réunir les moyens nécessaires pour avoir le contrôle sur son entreprise, c’est-à-dire d’en avoir la maitrise. On définit à cet effet « qu’une ou plusieurs personnes disposent des contrôles si elles ont la maitrise des décisions, des actions, des comportements et des événements (et/ou de leurs conséquences) qui conditionnent l’atteinte des finalités poursuivies par ces personnes ou groupes de personnes, que ces finalités aient été définies par elles-mêmes ou par d’autres. » Par ailleurs, ayant plusieurs significations selon le domaine, le mot contrôle signifie à la fois surveiller, vérifier, évaluer et enfin maitriser puisqu’on s’efforce non plus simplement de corriger les écarts, mais aussi de prévenir leur apparition en adoptant une démarche plus résolument prospective et plus ouverte sur l’anticipation des changements de l’environnement de l’entreprise.

La gestion budgétaire : un outil prévisionnel

          La prévision se base sur des données historiques pour fournir un plan globaldu budget dans le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul du budget futur. Par exemple le prix et la quantité d’articles à vendre, coût des matières premières, … Comme nous avons vu ci-dessus, la gestion budgétaire apparait comme un outil prévisionnel permettant une vision anticipée de l’avenir. Actuellement dans un monde de mutation rapide, subir l’environnement n’est pas une tâche facile pour les dirigeants, la raison pour laquelle, ils doivent s’efforcer de prévoir et d’anticiper l’avenir. Ce caractère d’anticipation répond à une double nécessité de la dynamique interne de l’entreprise et de son insertion dans un environnement évolutif. Contrairement à l’idée très connue de la gestion, gérer n’est pas prévoir, mais c’est décider et agir. Mais pour agir, il faut s’informer sur la situation présente et chercher à anticiper l’évolution dont le présent est porteur. Plus précisément, la prévision et l’anticipation supposent la connaissance du passé et la maitrise du présent, c’est-à-dire, s’appuyer sur le connu. En conclusion, la gestion budgétaire permet aux managers de planifier, d’élaborer et de contrôler des budgets de son entreprise. C’est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé, c’est plus qu’un outil prévisionnel, c’est un outil de la gestion prévisionnelle.

Assistance aux différents services administratifs

           Les budgets coordonnent la gestion dans le temps en assurant le passage de la stratégie à l’horizon courant. Ils assurent également une coordination interne entre les différentes fonctions les centres de responsabilité, plus précisément entre les activités qui se déroulent dans la société. C’est ainsi, en relation permanente avec les services administratifs des départements techniques, le DGCB assure la conformité des dossiers concernant l’ouverture pour l’approbation et clôture des dossiers de travaux pour l’archivage, suivi de facturation, suivi règlement, état de rapprochement, … en assistant les services administratifs, tout en faisant respecter les procédures de Management de la Qualité mis en place dans la société

Problème de gestion de volume des tâches

              Assister les services administratifs des départements techniques fait partie de l’une des tâches principales du DGCB sans parler des plus petits détails comme le contrôle de saisie des entrées ou encore l’établissement des synthèses périodique. Reconnaissons que ces tâches ne sont pas faciles à exécuter, pourtant la CIMELTA Madagascar dispose huit (8) départements techniques, outre l’agence de Toamasina dont chacun possède plusieurs travaux à effectuer. Ainsi, nous constatons un déséquilibre entre le volume des tâches et les moyens investis (moyens humains), et cela constitue, par conséquent, un grand obstacle dans la bonne exécution du contrôle de gestion budgétaire de l’entreprise.

Décentralisation du contrôle de gestion budgétaire au niveau de chaque département

              La décentralisation est le principe d’organisation généralement affiché par les entreprises dans tout le pays, voire dans tous les pays du monde, mais il s’agit d’une décentralisation souvent assez limitée. La décentralisation est très difficile à mettre en place car non seulement elle se traduit par une perte de pouvoir mais elle entraine un mode de fonctionnement différent. En effet, elle se traduit par le fait que les objectifs globaux de l’entreprise sont éclatés en sous-objectifs et que chaque délégataire de pouvoir a ensuite une certaine autonomie dans la mesure où on lui attribue les moyens de les réaliser et pour atteindre ses objectifs. Néanmoins, il dispose d’une autonomie source de motivation. La décentralisation du contrôle de gestion dans ce sujet, consiste à implanter un nouveau service de contrôle de gestion au niveau de chaque département. Ayant pour fonction d’assurer le contrôle de gestion budgétaire et l’audit interne des dossiers de travaux du département en question, le contrôle de gestion à ce niveau aura les mêmes attributions que l’ancien contrôle de gestion ou plus précisément, que le contrôle de gestion centralisé. Répartis dans les différents départements de l’entreprise, les Contrôleurs de Gestion assurent un lien permanent entre les responsables opérationnels et les équipes de direction et gèrent les remontées d’information. Ils fournissent aux décideurs les instruments de pilotage et de contrôle des opérations. À la maîtrise des concepts financiers et comptables, ils allient une bonne appréhension des mécanismes de chaque activité et une bonne aptitude à la communication. Ils créent des tableaux de bord, analysent les coûts, interprètent les tendances et établissent des prévisions Certes, il faut noter que l’élaboration des budgets ou les budgets proprement dit peuvent être employés comme facteur de mobilisation du personnel. Bien sûr, il existe aussi d’autre moyen de le mobiliser mais il est en tout cas nécessaire de souligner que la gestion budgétaire risque fort d’être inefficace si le personnel n’est pas mobilisé pour respecter les budgets. Toutefois, il faut distinguer la motivation qui consiste à créer les conditions qui poussent à agir dans un sens donné et la motivation qui consiste à faire en sorte que les comportements aillent un sens souhaité. Dans ce sens, dans le nouveau service de contrôle chaque contrôleur de gestion pourra contribuer facilement à l’élaboration des budgets des activités de département auquel il se trouve et suivre en même temps chaque activité, malgré le nombre de départements existant dans la société et les nombreuses tâches auxquelles ils devront faire face pour pouvoir maitriser les coûts fixe (coûts de l’administration), les coûts contrôlables et les coûts de performance cachés des départements. Il ne faut pas oublier que le premier rôle des contrôleurs de gestion est de collecter le maximum d’information concernant l’activité en général, les dépenses occasionnées et engagées pour la production, les stocks, les investissements, … dans des tableaux de bords ou tableaux de synthèse afin de permettre aux responsables de suivre également l’évolution de l’activité et des réalisations pour mieux apprécier les résultats obtenus par rapport aux résultats désirés. Le contrôleur de gestion aura, désormais, l’occasion de participer aux différentes études possibles dans les départements tels que les études de l’organisation, de maitrise de coût, de rentabilités, des ratios et le contrôle du respect des procédures internes. Ainsi, ces informations recueillies pourront servir de base pour l’analyse des écarts éventuels entre prévisions et réalisations en vu d’un réajustement des actions et d’une adoption des actions correctives. Ces réajustements et corrections seront mis au point par les responsables opérationnels en relation directe avec les contrôleurs de gestion. La fonction du contrôle de gestion budgétaire comme aide à la prise de décision est en quelque sorte remplie puisque à ce niveau, le contrôle de gestion sera en mesure d’apporter son conseil significatif aux responsables. Par ailleurs, grâce aux analyses qu’il effectue, le contrôleur de gestion pourra également apprécier les résultats obtenus, les impacts que peuvent avoir ces résultats sur le département et sur l’ensemble de la société, puis mesurer la performance de chaque département et de ses individus. Le contrôleur de gestion décentralisé joue un rôle de relai ou passerelle au contrôleur de gestion central pour la collecte des informations sur toutes les activités. De ce fait, toutes les attributions de contrôleur de gestion doit exclusivement reposer sur un système d’informations pertinent, fiable et efficace pouvant répondre au principe de fiabilité et de rapidité. Ainsi, le but de l’implantation d’un nouveau service de contrôle de gestion auprès de chaque département est de pouvoir mettre en place un système de contrôle interne permettant de garantir la qualité des informations, la performance des activités et des individus, et d’effectuer un suivi en temps et en heure, l’évolution de travaux par exemple. Il s’agit de s’assurer que les données (informations) en amont input n’échappent au contrôle grâce aux procédures appliquées et mises en place pour concourir aux résultats souhaités, donc à la production d’une information fiable. De même sort que les départements au sein du siège, la fonction du contrôleur de gestion doit également décentraliser au près de l’agence de Toamasina. Les attributions seront les même que celles des contrôleurs au niveau des départements : assurer la collecte des informations utiliser à l’analyse des écarts, assurer le contrôle budgétaire de l’activité de l’agence, apporter l’aide à la prise de décision aux responsable de l’agence , mettre en place le contrôle interne pour la manipulation et la transmission des information fiables. Telles sont les tâches du contrôleur de gestion à cet autre niveau de contrôle.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : LES CADRES D’ETUDES ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET SUR LA GESTION BUDGETAIRE
Chapitre I. Cadres d’études : Présentation Générale de la société CIMELTA Madagascar
Section 1. Historiques et Structure Organisationnelle
Section 2. Missions et Activités de l’entreprise
Chapitre II. Théorie Générale sur le Contrôle de Gestion et sur la Gestion Budgétaire
Section 1. Gestion, Contrôle et Budget
Section 2. Approche terminologique du contrôle de gestion
Section3.La Gestion Budgétaire et ses principaux caractéristiques
PARTIE II : L’ANALYSE-CRITIQUE DE L’EXISTANT
Chapitre I. Description de l’existant : Département Gestion Analytique et Contrôle Budgétaire
Section 1. La structure du DGCB
Section 2 Les attributions du DGCB
Section 3.Les instructions de dossier travaux
Chapitre II. L’analyse critique de l’existant proprement dite
Section 1. Les points forts
Section 2. Les points faibles
PARTIE III : LES PROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDES D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : Les propositions d’actions
Section 1. Restructuration du système de contrôle de gestion budgétaire
Section 2. Mise en valeur de la fonction d’aide à la prise de décision
Section 3. Reconstitution du département
Chapitre II : Les impacts étudiés et les recommandations générales
Section 1. Les impacts étudiés
Section 2. Les mesures d’accompagnement et les recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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