Soutenance mémoire
Open innovation
Open innovation : Définition et flux de connaissances
Plusieurs auteurs affirment que des facteurs environnementaux, stratégiques et économiques ont poussé les organisations à adopter une démarche d’innovation ouverte (Chesbrough et al., 2006 ; Dodgson, Gann, & Salter, 2006). En effet, ces mêmes auteurs assurent que pour faire face à un environnement concurrentiel fort et à la dynamique du marché actuelle, il est indispensable de s’appuyer sur des acteurs externes en ouvrant les barrières de l’organisation pour augmenter leur capital innovation et conserver ou acquérir un avantage concurrentiel (Dodgson et al., 2006). C’est le concept même d’open innovation ou d’innovation ouverte, défini comme « the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expand the markets for external use of innovation, respectively » (Cassiman & Valentini, 2016; Chesbrough, 2003; Chesbrough et al., 2006, p. 1).
Le concept d’open innovation se définit par rapport au concept de closed innovation (Chesbrough et al., 2006; Huizingh, 2011). Dans le modèle d’open innovation, la propriété intellectuelle peut devenir une source de revenus et n’est plus perçue comme une barrière à l’innovation, contrairement au modèle de closed innovation (Chesbrough, 2017).
Le concept d’open innovation a été largement étudié dans la littérature depuis la publication de travaux fondateurs de Chesbrough (2003). De nombreuses définitions sont associées à ce concept qui a quelque peu évolué depuis 2003. Nous observons qu’au-fur et à mesure le concept d’open innovation apparaît davantage comme un processus (Chesbrough & Bogers, 2014; Latouche, 2018; West & Gallagher, 2006) global d’échange de flux de connaissances et d’idées entre l’interne et l’externe (Amundsen et al., 2014), en discutant de moins en moins des sources d’innovation. Chesbrough (2017) assure que le concept d’open innovation englobe aujourd’hui les formes de collaboration diverses — « Umbrella of Open Innovation » (Stanko, Fisher, & Bogers, 2017) – avec diverses sources d’innovation en incluant les innovations relatives aux business model et services (Chesbrough, 2017, p. 35).
Suite à l’analyse des différentes définitions que nous retrouvons dans la littérature, nous proposons la définition suivante (qui fait référence dans ce présent travail) : L’open innovation est (1) un processus d’innovation distribuée (Burger-Helmchen et al., 2011; Chesbrough & Bogers, 2014; Chesbrough & Brunswicker, 2014; Lia Tirabeni & Soderquist, 2018) basé sur (2) la gestion de flux de connaissances entrants — outside-in ou inbound ou inflows — et sortants — inside-out ou outbound ou outflows — (Chesbrough & Bogers, 2014; Chesbrough & Brunswicker, 2014; Chesbrough et al., 2006; Hitchen, Hitchen, et al., 2017; Soderquist, Tirabeni, & Pisano, 2016; Lia Tirabeni & Soderquist, 2018; West & Gallagher, 2006) (3) et l’implication de sources d’innovation diversifiées (Herzog & Leker, 2010 ; West & Gallagher, 2006) (4) pour que l’organisation conserve ou acquisse un avantage concurrentiel (Chesbrough, 2003; Chesbrough & Bogers, 2014; Le Bas & Szostak, 2016). Comme expliqué précédemment, trois flux de connaissances – centraux dans la définition du concept d’open innovation – animent le processus d’open innovation (Chesbrough, 2003; Chesbrough & Bogers, 2014; Chesbrough et al., 2006; Huizingh, 2011). Dans ce paragraphe, nous allons expliciter ces trois flux de connaissances. Le premier flux de connaissances associé au processus d’open innovation est « Inflows of knowledge » ou « inbound open innovation » ou « outside-in » ou « inward flows of open innovation » (Cassiman & Valentini, 2016), qui est définit comme l’internalisation de connaissances externes au funnel d’innovation (Chesbrough & Crowther, 2006; Huizingh, 2011, p. 4).
Chiaroni et ses collègues (2010) expliquent que les entreprises performent davantage dans les pratiques inbound que dans les pratiques outbound (Chesbrough & Crowther, 2006; Chiaroni et al., 2010; Huizingh, 2011). Les pratiques inbound sont d’ailleurs les plus étudiées dans la littérature (Chesbrough, 2017) et les plus utilisées par les organisations (Chesbrough, 2017; Chesbrough & Brunswicker, 2014), à tel point que l’open innovation est parfois résumée à ce flux de connaissances de la part des industriels et des chercheurs (Chesbrough, 2017, p.35). Les conditions organisationnelles à la mise en place de pratiques inbound open innovation repose sur le concept de l’absorptive capacity ou des capacités d’absorption — « recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends » (Cohen & Levinthal, 1990, p. 128; Laviolette et al., 2016) — qui apparaissent comme une condition nécessaire à la mise en place du flux inbound open innovation (Knockaert, Spithoven, & Clarysse, 2010; Laviolette et al., 2016). Ce modèle met en avant deux niveaux de contribution à la mise en œuvre des capacités organisationnelles d’absorption. (1) Au niveau individuel, les capacités cognitives individuelles des employés d’une organisation permettent d’absorber de nouvelles connaissances et (2) au niveau organisationnel, les mécanismes internes à l’organisation favorisent la communication et la relation entre les différents membres (Laviolette et al., 2016; Vega-Jurado, Gutiérrez-Gracia, & Fernández-de Lucio, 2008). Cependant, il n’est pas possible d’intégrer ces nouvelles connaissances sans un intermédiaire, nommé « gatekepper » ou « boundary spanner » (Laviolette et al., 2016; Vega-Jurado et al., 2008). Les formes de l’inbound open innovation sont (1) l’acquisition de connaissances (Dahlander & Gann, 2010; Hitchen, Hitchen, et al., 2017) et (2) le développement de collaborations (sourcing) (Dahlander & Gann, 2010; Hitchen, Nylund, & Viardot, 2017; Laviolette et al., 2016). Le second flux de connaissances est le « outflows of knowledge » ou « outbound open innovation » ou « Inside-out » ou « outward flows of open innovation » (Cassiman & Valentini, 2016). L’outbound open innovation se réfère à l’exploitation externe de connaissances internes au funnel d’innovation (Chesbrough, 2017 ; Huizingh, 2011, p. 4). Comparé au premier flux, ce flux de connaissances a été peu étudié dans la littérature et peu exploité par les organisations (Chesbrough, 2017; Chesbrough & Brunswicker, 2014). La littérature nous apprend que les formes d’outbound open innovation sont (1) la vente (Dahlander & Gann, 2010; Hitchen, Nylund, et al., 2017), (2) la forme transactionnelle pure et (3) la révélation (revealing) d’idées (Ayerbe, 2015; Dahlander & Gann, 2010; Hitchen, Nylund, et al., 2017). Et enfin, le troisième flux de connaissances identifié par Gassmann et Enkel (2004) est un mélange des deux premiers flux de connaissance : c’est le coupled open innovation. Les formes que peuvent prendre les pratiques de coupled open innovation sont (1) la co-création, (2) le codéveloppement, (3) les projets conjoints, (4) les alliances et (5) les consortiums (Ayerbe, 2015). Chesbrough et Brunswicker (2014) proposent une classification de ces pratiques d’open innovation en fonction du flux de connaissances mobilisé. Ces mêmes auteurs ont défini ces pratiques d’open innovation dans le Tableau 1.1. Il est intéressant d’observer que les corporate business incubation sont considérés comme des pratiques outbound, ainsi que les spinoffs. Alors que les idées et les challenges de start-up sont considérés comme des pratiques inbound ainsi que le crowdsourcing (Burger-Helmchen et al., 2011). Des références qui nous seront utiles dans la définition de notre cadre d’analyse.
Bénéfices de l’open innovation
Maintenant que nous avons défini davantage le processus d’open innovation, nous vous proposons d’aborder les bénéfices et les objectifs d’une démarche d’open innovation pour les organisations. Les objectifs et les avantages de l’open innovation sont (1) réduire le time-tomarket (Chesbrough et al., 2006; Pfister, Jack, & Darwin, 2017), (2) améliorer les succès de lancement des nouveaux produits (Chesbrough & Bogers, 2014), (3) améliorer l’efficacité organisationnelle (Chesbrough & Bogers, 2014), et (4) optimiser les coûts — par une optimisation des ressources (Teece, 1986) — et les risques associés à l’innovation (Chesbrough et al., 2006; Docherty, 2006; Pfister et al., 2017; Teece, 1986), (6) acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel (Chesbrough et al., 2006; Le Bas & Szostak, 2016; Pfister et al., 2017) et (7) augmenter le pipe d’innovation des organisations (Euchner, 2016). À travers son étude Chesbrough (2017) recense les impacts de l’open innovation sur la performance de l’organisation. Dans cette étude, les auteurs comparent des projets open innovation et des projets non open innovation/closed innovation. Cette étude a été menée auprès de quatre cent quatre-vingt-neuf projets dans le secteur industriel et montre une meilleure performance financière des projets open innovation que les projets industriels non issus de collaborations open innovation (Chesbrough, 2017 ; Vanhaverbeke et al., 2014).
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Table des matières
Introduction
Chapitre 1 — Revue de littérature : Corporate entrepreneurship
1. Contexte
2. Open innovation
2.1. Open innovation : Définition et flux de connaissances
2.2. Bénéfices de l’open innovation
2.3. Les maux de l’open innovation
2.4. Conclusion
3. Employee-driven innovation
3.1. Employee-driven innovation : Définition et processus
3.2. Bénéfices de l’employee-driven innovation
3.3. Acteurs de l’employee-driven innovation
3.4. Pratiques de l’employee-driven innovation
3.5. Conclusion
4. Lien entre open innovation et employee-driven innovation
5. De l’entrepreneuriat au corporate entrepreneurship : une perspective organisationnelle
6. L’orientation entrepreneuriale appliquée : Le corporate entrepreneurship
6.1. Corporate entrepreneurship : Définition et modèles
6.2. Acteurs du corporate entrepreneurship : Quelles caractéristiques ?
6.3. Conditions nécessaires à l’implémentation du corporate entrepreneurship
6.4. Corporate entrepreneurship ou intrapreneuriat ?
6.5. Conclusion
7. Contributions théoriques issues de la revue de littérature
8. Gaps théoriques identifiés dans le chapitre 1
Chapitre 2 — Revue de littérature : Du bien-être au bien-être au travail
1. La santé psychologique
1.1. Approche pathogénique de la santé psychologique
1.2. Approche salutogénique de la psychologie et psychologie positive
1.2.1. La psychologie positive
1.2.2. Bien-être : Définition et approches
1.2.3. Bien-être et notions connexes : Quelles différences ?
2. De la santé psychologique à la santé psychologique au travail
2.1. Qu’est-ce que le travail ?
2.2. D’une approche pathogénique à une approche salutogénique du travail
2.3. Du bien-être au contexte du travail : Le bien-être au travail
2.3.1. Le travail : étymologie et définitions
2.3.2. Bien-être au travail : Genèse et définition
2.3.3. Bien-être au travail : Modèles
2.3.4. Mesure du bien-être au travail : Une approche multidimensionnelle
2.4. Bien-être au travail et notions connexes : Quelles différences ?
2.4.1. La satisfaction au travail
2.4.2. La qualité de vie au travail
2.5. Contributions théoriques issues de la revue de la littérature
Gaps théoriques et question de recherche générale
Chapitre 3 — Cadre d’analyse
1. Corporate entrepreneurship : Un concept étendu à deux contextes
2. Corporate entrepreneurs : Les acteurs du corporate entrepreneurship
2.1. Corporate entrepreneur interne
2.2. Corporate entrepreneur externe
2.3 Corporate entrepreneur inbound
2.4. Corporate entrepreneur outbound
3. Conclusion
Chapitre 4 — Épistémologie et méthodologie
1. Cadre épistémologique des sciences de gestion
2. Du cadre épistémologique à une définition des sciences de gestion
3. La recherche qualitative
4. Conclusion
Chapitre 5 – « Corporate entrepreneurship : Quels impacts sur les dimensions du bien-être au travail ? »
1. Introduction
2.1. Population
2.2. Procédure de prise de contact
2.3. Procédure d’entretien et construction du guide d’entretien
2.4. Procédure de codage
3. Résultats
3.1. Rapports interpersonnels
3.1.1. Rapport aux collègues
3.1.1.1. Qualité de la relation
3.1.1.2. Communauté des dispositifs de corporate entrepreneurship
3.1.1.3. Rapport aux collègues : Conclusion
3.1.2. Rapport à la hiérarchie
3.1.2.1. Qualité de la relation
3.1.2.1.1. Relation avec la hiérarchie directe
3.1.2.1.2. Relation avec le top management
3.1.2.1.3. Relation avec le management du dispositif de corporate entrepreneurship
3.1.2.1.4. Qualité de la relation : Conclusion
3.1.2.2. La reconnaissance
3.1.2.3. Rapport à la hiérarchie : Conclusion
3.1.3. Les résistances organisationnelles
3.1.4. Rapports interpersonnels : Conclusion
3.2. Rapport aux temps
3.2.1. Positionnement des corporate entrepreneurs par rapport aux temps
3.2.2. Evolution du rapport aux temps
3.2.3. Gestion de la mission principale et de la mission de corporate entrepreneurship
3.2.4. L’entourage : des acteurs importants dans un projet de corporate entrepreneurship
3.2.5. Rapport aux temps : Conclusion
3.3. Rapport à l’environnement physique au travail
3.3.1. Accompagnement
3.3.2. Ressources
3.3.2.1. Ressources financières
3.3.2.2. Ressources humaines
Conclusion
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