Soutenance mémoire
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Les différentes sections existantes
La Direction Technique
La direction technique assure le bon fonctionnement de toutes les activités intérieures dans la JB Usine, il prend toutes les décisions nécessaires pour arriver à cette fin. C’est lui le destinataire final de toutes informations dans l’usine et les transformations en instruction générale.
Les autres fonctions du Directeur Technique :
– Animation et coordination des cadres et chefs de services pour la qualité des produits
– Fabrication des produits avec efficacité et efficience
– Mettre en œuvre la demande précise pour l’amélioration de l’étude industrielle
– Donner une vision aux clients
– Donner une appréciation à la façon dont chaque section dépense de leur budget (Budget de l’usine).
LES MAGASINS DE STOCKAGE
LE MAGASIN MPE (Matières Premières et Emballages)
Les magasins de stockage des matières premières dans l’usine sont séparés en 3 :
Le magasin de stockage des matières premières nécessaires pour le façonnage des produits (farine ; sucre ; huile ; glycérine alimentaire ; dextrose ; …) au première étage, assuré par un responsable de magasin avec ses équipes de préparateurs.
Le magasin de stockage des emballages (film ; carton ; sachet…) dispose aussi d’équipe de préparateur est situé à la deuxième étage.
Avant le déchargement le responsable magasin assisté par un responsable sécurité vérifient :
– Le Bon de Livraison (BL.).
– La facture.
– Le connaissement.
LE MAGASIN PR (Pièces de Rechange)
Le magasin PR est le dépôt de toute les pièces spécifiques aux machines utilisées dans la production ; matériel et outillage servant à la maintenance de ces machines et les fournitures de bureau pour les différents services dans la société.
Les procédures d’entrée en stock sont identiques à celles du magasin MPE mais seulement le responsable magasin contacte le chef de service de la section demandeur pour vérifier si les articles livrés sont conformes à leur demande.
LE MAGASIN PF (Produits Finis)
Le magasin PF assure le stockage des produits finis venant des 3 lignes de production de la JBUsine et la livraison pour le transfère au dépôt de la JBD TANJOMBATO suivant le PPL (Planning de Production et de Livraison)
Dès lors que l’emballage des produits finis est achevé, on transfère les cartons, sacs, sachets de produits finis au magasin PF avec l’établissement l’un BE (Bon d’Entrée)
Dans le magasin PF on sépare le dépôt en dépôt central et dépôt bloqué. Le dépôt central est consacré pour les produits qu’on n’a pas eus de moindre anomalie après le contrôle faite par les « responsables qualité ». Par contre les produits présentant des non conformités seront stockés dans le dépôt bloqué.
La section Approvisionnement et Planification
Ces deux sections travaillent en permanence pour s’assurer le non arrêt des zones de productions et pour éviter la rupture des stocks avec l’établissement d’un tableau de Besoin Ressources et Stocks (BRS) avec le calcul du taux de couverture. STOCK Taux de couverture = BESOIN.
Ex : si taux = 0.5 = stock d’alerte = déclenchement de la commande.
L’administration et personnel
Le responsable personnel de la JBU Amboditsiry assure la gestion et le traitement de 685 employés dont 425 employés permanents et 250 employés journaliers. Il appartient à cette section de gérer et de suivre le budget consacré pour le fonctionnement de leur service. En tant que premier responsable des employés c’est elle qui est l’animateur des CE (Comité d’Entreprise) de la société.
Le premier objectif de ce service est de faire agir avec le respect de la loi de travail. Elle est aussi responsable de la sensibilisation des employés sur la culture pour l’adoption d’un esprit d’appartenance et dans l’exécution des travaux avec de « zéro accident de travail »
Le service administration et personnel assure l’embauche et le suivi effectif dans chaque section et travaille de près avec les responsables sanitation et sécurité.
La section Contrôle qualité
Pour maintenir la qualité au niveau de ses produits ; la société JB a mis en place la section Contrôle qualité qui est l’applicative des théories élaborés par l’assurance qualité.
La contribution de ses contrôles se fait en 3 niveaux :
Le contrôle matière première :
Ce niveau de contrôle s’effectue en suivant in plan de contrôle et spécification préétabli. Pour ce faire une norme sera utile pour faire la comparaison ; il peut être venu du fournisseur lui-même ou par suite d’une analyse. La fréquence de ce niveau de contrôle est à chaque réception de matière première. La traçabilité de ce contrôle est de suivre les matières premières jusqu’à la production.
Ex : l’application de la méthode FIFO avec le suivi de la DLUO (Date Limite d’ Utilisation après Ouverture)
Le contrôle process :
Le contrôle process correspond au contrôle des en-cours ou les produits semi-finis dans la fréquence de 3 heures sur les 3 lignes de production. Un plan de contrôle est mis en place pour :
– suivre les quantités de matières à l’entrée ZPL (Zone de Production et de Lancement)
– suivre la conduite machine (température, vitesse tapis…)
– suivre la quantité des produits sortis four.
Le contrôle Produits Finis :
S’effectue en faisant un prélèvement des produits finis sur palette à chaque heure et en donner des notes sur le carton, le sachet, le sac, le paquet,… du produit en question.
Le contrôle produit fini consiste à faire une analyse systématique des produits à l’Institut Pasteur pour la confirmation de la qualité. Après ces différents contrôle ; en cas d’anomalie cette section prend des actions correctives qui seront discutées pendant la réunion qualité avec les CDS (Chef de Service) Production et le DT( Directeur Technique).
La section Assurance qualité
Ce service travaille en permanence avec la Contrôle Qualité et élabore des nouvelles procédures ou nouveau projet.
Le projet en-cours de ces sections actuellement est l‘acquisition du certificat HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Cette acquisition conduit la société à produire suivant les normes internationales. Sa mise en place est sous le contrôle du responsable qualité et en relation avec la Direction usine.
Les étapes du management qualité :
– Mis à jour document qualité
– Réalisation des audits interne
– Suivi des actions correctives, préventives et d’amélioration
– Suivi des indicateurs qualité
– Communication des réclamations qualité à l’équipe production
– Mis en œuvre des procédures garantissant la qualité des produits (validation DLUO ; liste organoleptique…) et assurer que la fabrication respecte les procédures et instruction
– Gestion et traitement des non conformités
– Suivi de l’HACCP.
L’objectif de cette section est d’avoir le plus de client sur le marché international
La section méthode de production
Les différentes contributions de cette section :
– Gamme ou réglage des machines de production :
A partir d’un audit par produit : le service méthode prend les réglages favorables au produit (température machine, cadence machine…)
Propose le résultat de cet audit pendant la réunion qualité avec les CDS production, le CQ, la RD et la Direction Technique pour validation.
MAJ de cette gamme.
– Suivi matière et flux :
Consiste à évaluer les déchets et pertes dès la sortie des matières ou emballages au magasin jusqu’à la sortie emballage. Cette action est faite par le remplissage d’une fiche à la disposition de la production
Perte au feu = Poids entrée four – Poids sortie four.
Perte industriel = Poids sortie four – Poids après emballage.
– Implantation :
Le service méthode de production participe aussi à l’amélioration de la zone de production en proposant des idées nouvelles ou projet. Tout projet réalisé doivent être en collaboration avec ce service.
Ex : déplacement machine, HACCP, purification des eaux usagés de l’usine…
L’objectif de cette section est d’aider au besoin de la production en fournissant des données chiffrées (Tableau de bord, fiche déchet par poste…)
Problèmes liés à la définition des missions
La société devra faire face à la concurrence due à la libéralisation du secteur. De ce fait les efforts ont été axés sur l’amélioration de la qualité de ses produits (politique d’approvisionnement ; contrôle qualité au sein de l’usine) et des services à la clientèle ne suffiront plus.
Ainsi, la direction générale a décidé de mettre en place la fonction de « contrôle de gestion » avec attribution principale : le calcul des coûts de revient de la société.
Par ailleurs ; la société a implanté les diverses sections au sein de l’usine pour plus de cohérence.
Rôles et attribution incomplète du Contrôleur de Gestion
Comme le contrôleur de gestion a participé à cette mise en place, sa mission devient essentiellement le suivi des flux entre ses sections.
Au terme de cette section, nous pouvons dire que l’attribution du contrôleur de gestion est insuffisante car nous n’apercevons pas les missions classiques, telles que :
– définition des objectifs
– détermination des moyens pour atteindre les objectifs.
– Elaboration du budget.
La mission actuelle du contrôleur de gestion ne suffit pas de définir un poste de contrôle de gestion. En effet pour ce faire les rôles attribués au CG ne sont pas suffisants pour ce poste.
En faite cette attribution octroyée au contrôleur de gestion crée une sorte de confusion des tâches au niveau des autres services pour différentes causes. La fonction de contrôle de gestion ne doit pas tout simplement se limiter sur le Contrôle et suivi des flux budgétaire dans la société, ceci est dû à la mauvaise définition de ses missions.
Mauvaise position hiérarchique du CG
La place du CG actuellement ne lui permet pas d’exploiter toutes les informations venant des autres sections. Il tient à rappeler que l’une des principaux rôles du CG c’est de fournir des données chiffrées sous forme de tableau de bord utile pour une prise de décision à la Direction dans la société.
Le service Contrôle de gestion ne devrait pas rattacher à aucun service mais au contraire il doit se situer en dehors de toute hiérarchie. L’exécution de ses fonctions nécessite une ample aptitude de vision, dans le moindre négligence de tout ce qui passe au niveau de chaque service.
Problèmes liés aux finalités des travaux.
La direction générale a été la première qui a travaillé sur les données émanant du contrôle de gestion. Mais aujourd’hui ; la direction financière est la seule qui les exploite.
Comme nous l’avons déjà dit le principal rôle du Contrôleur de gestion est de fournir aux dirigeants des données permettant de prendre des décisions pour le bon fonctionnement de la société.
Limitation de l’exploitation de ses travaux
Les données émanent du CG sont directement envoyées au service contrôle de gestion du groupe et à la direction financière. L’exploitation de ces synthèses de contrôle (sous forme de tableau de bord) ne doit pas se limiter au sein de la Direction financière car la dernière décision ne lui appartient certainement pas.
Cette limitation d’exploitation aura des répercussions sur la finalité des travaux quotidiens du contrôleur.
C’est l’ensemble de la Direction qui devra exploiter le résultat ou les synthèses des travaux d’un Contrôleur de gestion car le fait de mettre un certain balise au niveau de l’exécution de ces dites rôles est une sorte de goulot sur pour le service. Ainsi ce dernier nécessitant des appréciations négatives ou positives de la part des différentes Directions ne les perçoit plus grâce à cette limitation.
Manque de circulation des informations
Ce service peut être sous l’embarras des appréciations car ce n’est pas vraiment celle qu’il souhaite entendre qu’il s’agit des bonnes ou mauvaise remarques le Contrôleur de gestion ne sait plus à qui il affaire et ne trouvent plus la vraie et l’importante correction ou amélioration.
L’envoi des résultats des travaux du service Contrôle de gestion se fait par un courrier électronique rappelons que la suivi des consommations de chaque section fait partie de ses rôles.
Afin de permettre une bonne efficacité dans l’exécution de ses tâches ; chaque Direction devrait prendre part à l’appréciation des états sorties par le service Contrôle de gestion telle n’est pas le cas de la société JB.
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Table des matières
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
Section 1 : La société JB et le groupe
1-1 Organigramme du groupe
1-2 Historique
1-3 Les dates et les faits marquants de la société
1-4 Renseignements généraux
1-5 Activités et objectifs de la société
Section 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
II-1 Organigramme de la société JB
II-2 La JB siège
II-3 La JB Distribution
II-4 La JB usine
Section 3 : LA SOCIETE JB USINE
III-1 Organigramme de la JBU
III-2 Tableau des sections existantes
III-3 Les différentes sections existantes
III-3-1 La Direction Technique
III-3-2 Les magasins de stockage
III-3-3 La section approvisionnement et planification
III-3-4 L’administration et personnel
III-3-5 La section contrôle qualité
III-3-6 La section assurance qualité
III-3-7 La section de production
CHAPITRE II : NOTIONS THEORIQUE SUR L’OUTIL DE GESTION, « CONTROLE DE GESTION »
Section 1 : Définition du « Contrôle de gestion »
1-1Le « contrôle » de la « gestion » et le « contrôle de gestion »
1-2Précision des « termes clés » dans la définition
Section 2 : Les principaux rôles et missions du contrôle de gestion
2-1 Missions du contrôle de gestion
2-2 Rôles du Contrôle de gestion
DEUXIEME PARTIE
CHAPITRE I : PROBLEMES LIES A LA MISE EN PLACE DU SYSTEME
Section 1 : Problèmes liés à la définition des missions
1-1Rôles et attribution incomplète du Contrôleur de gestion
1-2Mauvaise position hiérarchique du CG
Section 2 : Problèmes liés aux finalités des travaux
2-1 Limitation de l’exploitation de ses travaux
2-2 Manque de circulation des informations
CHAPITRE II : PROBLEMES LIEES AU SUIVI BUDGETAIRE
I – Le système budgétaire
I-1 Définition
I-2 La démarche budgétaire au niveau de la société
I-3 Le suivi budgétaire
I-3-1 Objectifs
I-3-2 Principe
Section 1 : Problèmes concernant l’affectation des charges
1-1Non respect de la procédure de suivi budgétaire
CHAPITRE III : PROBLEMES OPERATIONNELS
Section 1 : Collecte d’information non satisfaisante
1-1 Retard dans la collecte d’information
1-1-1 Schéma d’un système de circulation et de système d’information
1-2 Faible degré de fiabilité
Section 2 : Méconnaissance du rôle du Contrôle de gestion
2-1 Risque de rejet du Contrôle de gestion
2-2 Manque de communication avec les autres départements
CHAPITRE IV : PROBLEMES ORGANISATIONNELS
Section 1 : Problèmes relatifs à son rattachement hiérarchique
1-1 Etouffement du Contrôle de gestion
1-2 Relations difficiles avec les correspondants
Section 2 : Lacunes au niveau de l’organisation interne
2-1 Insuffisance de personnel
2-2 Retard dans la mise en place du système d’information
2-3 Communication existante limitée par des facteurs externes
TROISIEME PARTIE
CHAPITRE I : RECONSIDERATION FONDAMENTALE DU SYSTEME
Section 1 : Bonne définition des missions
1-1 Attribution au Contrôle de gestion ses rôles complète
1-2 Mettre le service Contrôle de gestion à la bonne hiérarchie
Section 2 : Organisation interne de la fonction
2-1 Attribuer au service Contrôle de gestion la possibilité d’exploitation
2-2 Diffusion et utilisation des résultats
CHAPITRE II : SOLUTIONS SUR LE PROBLEME DU SUIVI BUDGETAIRE
Section 1 : Création de nouvelles sections
Section 2 : Proposition d’amélioration des lignes budgétaires
2-1 Nouvelles tableau des lignes budgétaires
Section 3 : Proposition de nouvelles procédures d’élaboration de budget
3-1 Détermination des objectifs de l’année
3-2 Identification des grandes masses des charges
3-3 Désignation des responsables
3-4 Etablissement des budgets des centres
3-5 La validation des budgets
3-6 La consolidation des budgets
3-7 Le suivi budgétaire
CHAPITRE III : SOLUTIONS SUR LES PROBLEMES OPERATIONNELS
Section 1 Amélioration de la méthode de collecte d’information
1-1Activer la collecte d’information
1-2Renforcer la fiabilité des données
Section 2 : Considération du rôle du contrôle de gestion
2-1 Contrôle de gestion adoptée par le personnel
2-2 Adhésion des autres partenaires
CHAPITRE IV : SOLUTIONS SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL
Section 1 : Reconsidération de la place du Contrôle de gestion
1-1 Epanouissement du Contrôle de gestion
1-2 Amélioration des relations avec les correspondants
Section 2 : Restructuration de l’organisation interne
2-1 Recrutement du personnel
2-2 Mise en place d’un système d’information
2-3 Amélioration du système de communication
CHAPITRE I: SOLUTIONS RETENUES
Section 1 : Programme de mise en oeuvre des propositions
Section 2 : Modèle de check-list d’information/formation sur le contrôle de gestion
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALE
Section 1 : Résultats attendus
1-1 Résultats économiques
1-2 Résultats financiers
1-3 Résultats sociaux
Sections 2 : Recommandations générales
1- Valorisation du facteur humain : clé du succès
2- Recyclage périodique du personnel
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