Notions sur le risque de crédit et la démarche de sa maitrise

Le risque particulier à un client ou à une opération

Le risque particulier à un client : Le risque particulier à un client dépend d’éléments qui ne dépassent pas le cadre d’une affaire. Il est fonction de la situation financière, industrielle ou commerciale de l’entreprise, ainsi que de la compétence technique et de la moralité de ses dirigeants. Les crédits accordés à des entreprises manquant de ressources, n’ayant pas un fonds de roulement suffisant et endettées comportent des risques assez grands. Des installations industrielles vétustes ou, à l’inverse, des installations somptueuses, des frais généraux excessifs, des prix de revient exagérés, une production de mauvaise qualité ou, au contraire, de belle qualité mais trop chère, doivent inspirer au banquier une certaine réticence. La compétence technique des dirigeants de l’entreprise joue un rôle primordial car une affaire mal dirigée est presque inévitablement vouée à l’échec, même si les circonstances lui sont provisoirement favorables. Il convient également d’attacher un grand prix à la moralité des dirigeants d’une affaire. Sans doute, des commerçants ou des industriels peu scrupuleux ont souvent réussi brillamment, mais le banquier doit craindre que leur habileté ne s’exerce à ses dépens ou qu’elle ne provoque des incidents dont il sera indirectement la victime. Ainsi, les entreprises qui faussent leurs déclarations fiscales peuvent se voir infliger des amendes susceptibles de les mettre en position critique.

Avantages et utilisations

Le ranking permet de relativiser le risque d’un client. En effet, en période de conjoncture économique défavorable, le risque de défaillance a tendance à augmenter de façon sensible pour toutes les entreprises, il est également possible qu’un secteur particulier connaisse des difficultés. Pour un client donné, si le crédit managé s’en tient à l’analyse de son risque de défaillance, il constatera que celui-ci est plus fort et sera tenté de prendre des mesures pour le limiter. En positionnant son client par rapport à l’ensemble de sa clientèle, la banque va peut être se rendre compte que celui ci ne fait pas partie des clients les plus risqués. Peut être même que son risque relatif a diminué. Dans ce cas, on peut en conclure que dans un marché en difficulté ou dans une conjoncture défavorable, le client en question voit, certes, son risque de défaillance augmenté, mais moins que celui des autres clients.

Il résiste mieux que ses concurrents à la crise par une meilleure gestion, une politique commerciale plus adaptée et de meilleurs produits. Il est donc possible de ne pas réduire son plafond de crédit. A l’inverse, en cas de situation économique favorable, un client dont le risque de défaillance diminue peut descendre dans le classement de l’ensemble des débiteurs. Cela signifie que son risque diminue moins vite que celui de l’ensemble des clients de l’entreprise. L’entreprise en question est alors à surveiller de plus prés. Il est nécessaire d’analyser pourquoi elle est moins performante que les autres clients. Il convient donc de surveiller la position d’un débiteur par rapport à l’ensemble de ses clients. Au même titre que le risque de défaillance brute, le suivi de cette position peut être utile pour prendre une décision de crédit sur un client. Ce classement doit être réactualisé à chaque changement de classe de risque. Il peut être informatisé pour une lecture immédiate.

La gestion du risque de taux

Pour qu’une banque évite d’avoir une trop grande exposition du risque de taux, il est souhaitable qu’elle limite son risque de transformation, c’est-à-dire qu’elle s’efforce d’adosser au mieux la durée de ses emplois avec celle de ses ressources. Une autre solution consiste à développer la part de sa collecte, mais surtout de ses emplois à taux révisables, car ceux-ci vont évoluer corrélativement aux taux du marché. Une dernière solution consiste pour la banque à couvrir son risque de taux en opérant sur des produits de marché dérivé. Comme on vient de le voir, l’analyse financière, la méthode scoring, les systèmes experts, le ranking et l’analyse neuronale sont toutes des méthodes ayant pour but de minimiser le risque, d’une manière ou d’une autre. Ce risque restant toujours le carrefour où se croisent les idées principales, celle de l’allocation optimale des ressources financières afin de contribuer au développement économique d’une part, et celle qui est exprimée par l’expression naïve « le banquier est réticent en donnant l’argent des autres » d’autre part. Suivant la même logique, et en sachant qu’avant de décider d’octroyer un crédit ou pas, le décideur doit obligatoirement s’appuyer sur plusieurs facteurs. Nous allons à travers ce qui suit, essayer de présenter une étude de cas basé sur l’approche classique dont l’aspect théorique a été traité précédemment suivi d’une application avec des données réelles.

Historique et présentation de la BEA

La Banque Extérieure d’Algérie est une société nationale créée par Ordonnance N°67-204 du 1er Octobre 19672 suite à la cessation des activités du Crédit Lyonnais dont elle a repris les éléments patrimoniaux. Elle a également repris les activités de la Société Générale, de la Barclays Bank Limited, du Crédit Du Nord, de la Banque Industrielle de l’Algérie et de la Méditerrané. Elle n’a eu sa structure définitive qu’en 1968. Son siège social est fixé à ALGER BD Colonel Amirouche N°11. Des 1970, la BEA s’est vu confié la totalité des opérations bancaires des grandes sociétés industrielles nationales avec l’Etranger. En 1989, le statut de la BEA fut transformé en société par actions en gardant le même objet que celui fixé par l’Ordonnance du 1e Octobre 1967 : elle conserve la dénomination de « Banque Extérieure d’Algérie » dans tous les actes, lettres, factures, publication et autres documents de toutes natures émanant de la société. La dénomination sociale doit être toujours précédée ou suivie des mots suivants : société par actions et l’énonciation du capital. Le capital social de la BEA, qui était de 20 000 000 DA et ayant été exclusivement souscrit par l’Etat, a été porté à 1 000 000 000 DA par décision de L’assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires, puis fut augmenté en 1991 de 600 000 000 DA pour atteindre 1 600 000 000 DA. En 1996, il est passé à 5 600 000 000 DA par émission de nouvelles actions d’un montant de 4 000 000 000 DA.

Aujourd’hui, le capital social de la BEA s’élève à 76 000 000 000 DA. Tout en faisant face à sa mission principale et vocation initiale – le financement du commerce extérieur – elle intervient dans toutes les opérations bancaires classiques et notamment là ou le secteur public PME occupe une place prépondérante. Récemment, la banque a procédé à une large opération de restructuration de ses grandes fonctions et a entamé une nouvelle étape de modernisation qui a touché à la fois ses structures centrales et l’ensemble de son réseau afin de permettre une activité maitrisée et sécurisée. Le concours de la banque au financement des grands projets structurants a atteint un volume global de financement de 100 000 000 000 DA annuel. Forte de son assise financière et de ses performances, le magazine «Jeune Afrique et Union des Banques magrébines magazine » la hissa en 2008 au 1er rang des banques maghrébines et 6ème au classement des 200 premières meilleures banques africaines, avec un total de bilan de 31 000 000 000 dollars.

Elle a ensuite conclu plusieurs conventions avec des leaders mondiaux pour le lancement des produits leasing, capital investissement et banque et assurance. Son extension est telle que la BEA a marquée 2011 par l’ouverture de la 1ère agence en libre-service à l’échelle nationale et par l’augmentation de son capital social. Cette augmentation devrait permettre à la banque de se hisser à un standing qui l’autorise à agir de concert avec les grandes banques régionales et internationales. Le réseau de la banque devrait atteindre 127 agences qui seront dotées d’un potentiel humain qualifié et capable de relever les défis de la concurrence et son réseau sera renforcé de 9 nouvelles agences (MASCARA, MAGHNIA, TLEMCEN, ORAN KHEMISTI, CHLEF, AIN BEY, DRARIA, ANNABA, BOUFARIK.)

Table des matières

Introduction générale
Chapitre I : Le crédit bancaire
Section I : Le Fonctionnement Bancaire
I.1. Définition de la banque
I.2. Le rôle économique d’une banque
I.3. Typologie des banques en Algérie
Section II : Notion sur le crédit bancaire
II.1. Définition du crédit
II.2. Les caractéristiques du crédit bancaire
Section III : Types de crédits octroyés aux entreprises et leurs limites
III.1. Types de crédit octroyé aux entreprises
III.2. Limites du crédit
Chapitre II : Notions sur le risque de crédit et la démarche de sa maitrise
Section I : Base théorique sur le risque de crédit
I.1. Définition du risque de crédit
I.2. Les différentes catégories de risques de crédit
Section II : Méthodes d’analyses et d’évaluation du risque de crédit
II.1.Méthode classique
II.2.Méthodes Statistiques
Section III : Limitation des risques de crédit bancaire
III.1. La diversification des portefeuilles de crédit
III.2. Les études approfondies du futur débiteur
III.3. La surveillance constante de la solvabilité
III.4. La prise des garanties
III.5. La gestion du risque de taux
Chapitre III : la gestion du risque de crédit au sein de la BEA
Section I : Présentation de l’organisme d’accueil
I.1. Historique et présentation de la BEA
I.2. Structure et organisation de la BEA
I.3. Les missions et le nouveau contexte économique de la BEA
I.4. Présentation de l’agence BEA 34
I.5. Organisation de la fonction crédits au niveau de la BEA
I.6. Relation du service crédit
Section II : Essai pratique pour la mesure du risque d’octroi de crédit d’investissement : Cas BEA
II.1. Présentation de l’entreprise demandeuse de crédit
II.2. Etude du dossier de crédit
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
Liste des tableaux
Table des matières

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