Notions du Cloud Computing 

Notions du Cloud Computing 

Époques de gestion du changement : l’histoire de la discipline

La conduite du changement en entreprise a évolué grâce à l’évolution économique des deux dernières décennies. Ci-dessous les quatre époques les plus remarquables de l’évolution de la gestion du changement. L’époque actuelle est marquée par le renforcement des capacités à la gestion du changement organisationnel, créant un avantage concurrentiel pour les entreprises qui l’adoptent.

Avant 1990

La première ère de la gestion du changement a eu lieu quelques décennies avant 1990. Cette époque a été principalement axée sur la compréhension de la psychologie et le comportement humain. Bien que la discipline de la gestion du changement n’ait pas encore été établie, les contributions liées à la psychologie et la dynamique sociale ont aidé à la compréhension de la façon avec laquelle les êtres humains subissent ces changements.
Le psychologue social Kurt Lewin (1947-1958), décrit en termes assez semblables un modèle en trois étapes de processus de changement : décongélation, mouvement, recongélation. William Bridges, principalement axée sur les transitions personnelles, décrit que les phases naturelles de transition sont articulés en trois étapes : une zone neutre, une période de vide, un nouveau commencement.Les psychologues comme Elisabeth Kubler-Ross et Virginia Satir ont contribué à donner un aperçu sur la transmutation personnelle en cas de deuil et la dynamique de groupe, respectivement.Les développements dans cette époque ont mis en lumière l’expérience humaine et comment les individus internalisent le changement, mais ces idées n’avaient pas encore été appliquées dans un contexte organisationnel.

Les années 1990

La deuxième ère de la gestion du changement a été marquée par une évolution significative, où la compréhension du « comment les humains ont vécu la conduite du changement » dans un contexte organisationnel ou d’affaires. L’époque où la gestion du changement a été placée sous le regard des gestionnaires et des dirigeants dans les organisations.
Durant les années 1990, un certain nombre important de livres ont été publiés sur la gestion de l’aspect humain du changement : Gérer le changement (Todd Jick), La Gestion à la vitesse du changement (Daryl Conner), Changer la façon dont nous changeons (Jeanenne LaMarsh),
Conduire un changement (John Kotter), etc.
Ces oeuvres ont ajouté une perspective organisationnelle à la pensée individuelle de l’ère précédente et ont servi à mettre la gestion du changement en tant que discipline dans l’entreprise. Avec les nouveaux progrès de la technologie et de la mondialisation se produisant à un rythme rapide, les organisations sont de plus en plus confrontées aux changements.
Pendant cette période, les contributeurs clés de la discipline ont solidifiés l’importance de gérer le côté humain du changement à l’appui de projets et d’initiatives.

Les années 2000

Suite à l’émergence d’un point de vue organisationnel, la troisième ère de la gestion du changement était dans les années 2000, marquée par une formalisation de la discipline. Les individus face aux changements sont considérés parfois souples et ambigus ont été affinées avec grande attention et rigueur, faisant l’apparition d’outils et processus visant à soutenir l’aspect humain du changement.Au début de la décennie Linda Ackerman-Anderson et Dean Anderson ont publié « feuille de route du changement pour les leaders », présentant un processus de gestion du changement structuré. Prosci a également introduit son processus de gestion du changement en 3 Phases à travers le livre : « Gestion du changement : L’aspect humain du changement » au début de la décennie, en fournissant un processus évolutif fondé sur la recherche à appliquer sur divers projets et initiatives.
Au Canada le professeur Alain Rondeau est connu par ses travaux en changement organisationnel, en France les démarrages ont été entamés par les travaux de David Autissier et Jean-Michel Moutot. Au Japon ; deux auteurs, I. Nonaka et H. Takeuchi, dont la recherche consiste à montrer que l’apprentissage est un processus circulaire conduit par la capacité de remise en question et d’évolution rapide, le changement doit donc être assuré de façon marginal et spontané « hubridation » mais non par une rupture radicale.Vers la fin de la décennie un autre élément de «formalisation» a eu lieu avec le lancement de l’Association des professionnels de la gestion du changement (ACMP), qui est une organisation mondiale de travail pour faire avancer la discipline de la gestion du changement à travers des conférences et l’établissement de normes et de certification. L’association a beaucoup contribué à formaliser la profession.Comme la pratique de la gestion du changement est devenue plus raffinée et tirée par de vrais livrables et les flux de travail, elle a gagné en crédibilité et reconnaissance au sein de nombreuses organisations. Cependant, son application était encore quelque part limitée, même dans les plus importantes organisations.

Au-delà de 2012

Aujourd’hui, nous sommes dans la quatrième ère de la gestion du changement, une époque où la gestion du changement devient partie intégrante de l’ADN organisationnel. Quant à l’avenir, les données de l’étude « d’analyse comparative de Prosci » en 2013 a identifié deux grandes tendances dans la discipline pour les cinq prochaines années:
– La formalisation continue, évolution et raffinement de la profession ;
– Le changement d’orientation de l’application, projet par projet vers la construction de véritables capacités organisationnelles ;

Table des matières

Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction générale 
Problématique
1. Chapitre 1 : Présentation du groupe 
1.1. Présentation du groupe Laico Hotels
1.1.1. Mission
1.1.2. Vision
1.1.3. Stratégie
1.1.4. Chiffres clé
1.1.4.1. Présence géographique des Hôtels de la chaîne
1.1.4.2. Evolution du nombre d’hôtels (2008 à 2016)
1.1.4.3. Evolution du nombre de chambres (2008 à 2016)
1.1.4.4. Evolution de l’effectif des Hôtels (2008 à 2016)
1.1.4.5. Effectif par tranche d’âge
1.1.5. Equipes du siège
1.1.6. Effectifs hôtels
1.2. Diagnostic Interne
1.2.1. Analyse fonctionnelle
1.2.2. Chaine de valeur
1.2.2.1. Les activités principales
1.2.2.2. Les activités de soutien
1.2.3. Le département Informatique
1.2.3.1. Diagnostic
1.2.3.2. Problématique
1.2.3.3. Analyse stratégique et scénarios
1.2.3.4. Avantages de l’externalisation
1.2.3.5. Comparaison et choix de scénario
1.2.4. Conclusion
2. Chapitre 2 : Notions du Cloud Computing 
2.1. Cloud Computing
2.1.1. Historique
2.1.2. Concepts du Cloud Computing
2.1.2.1. Présentation générale
2.1.2.2. Modes de Cloud Computing
2.1.2.3. Services du Cloud Computing
2.1.3. Potentiels du Cloud
2.1.3.1. Réduction des coûts
2.1.3.2. Vers le Green IT
2.1.4. L’entreprise face au Cloud Computing
2.1.4.1. Software As A Service
2.1.4.2. Les applications SaaS
2.1.5. Enjeux pour l’entreprise
2.1.5.1. Les avantages
2.1.5.2. Les inconvénients
2.1.6. Les acteurs omniprésents
2.1.7. Etude comparative
2.1.8. Conclusion
3. Chapitre 3 : Google Apps for Business 
3.1. Google Apps 
3.1.1. Introduction à Google Apps
.2.1.2 Les différentes éditions de Google Apps
3.1.2.1. Google Apps for Business
3.2.1.2.2 Google Apps Unlimited
3.1.2.3. Google Apps for Education, for Nonprofits ou for Government
3.1.3. Les principales applications de Google Apps
3.1.3.1. Google Mail & Contacts
3.1.3.2. Google Talk « Hangout »
3.1.3.3. Google Agenda
3.1.3.4. Google Sites
3.1.3.5. Google Forms
3.1.3.6. Google Plus
3.1.3.7. Google Drive Documents GDocs
3.1.3.8. Applications Google Apps Marketplace
3.2.1.4 Avantages et inconvénients de google apps
3.1.4.1. Avantages et apports pour les organisations
3.1.4.2. Inconvénients & freins de Google Apps pour les organisations
3.2.1.5 Analyse SWOT
3.3.1.6. Conclusion
4. Chapitre 4 : Historique et cadre théorique
4.1. Époques de gestion du changement : l’histoire de la discipline
4.1.1. Avant 1990
4.1.2. Les années 1990
4.1.3. Les années 2000
4.1.4. Au-delà de 2012
4.2. Théorie de la Conduites du changement
4.2.1. Les types de changements
4.2.1.1. Changement Industriel
4.2.1.2. Changement Social
4.2.1.3. Changement Académique
4.2.2. L’évolution des changements
4.2.3. Les approches du changement
4.2.4. Les typologies selon les domaines du changement
4.2.4.1. Changement stratégique
4.2.4.2. Changement organisationnel
4.2.4.3. Changement structurel
4.2.4.4. Changement comportemental
4.2.4.5. Changement culturel
4.2.4.6. Changement technologique
4.3. Les modèles de processus de gestion du changement organisationnel
4.3.1. Planifié
4.3.2. Politique
4.3.3. Procédural
4.3.4. Interprétatif
4.3.5. Chaotique
4.4. Les facteurs du changement organisationnel
4.4.1. Les parties prenantes du changement
4.4.1.1. Actionnaires
4.4.1.2. Dirigeants
4.4.1.3. Salariés
4.4.1.4. Clients
4.4.1.5. Partenaires
4.4.1.6. Fournisseurs
4.4.1.7. Société civile
4.4.2. Les différents acteurs du changement
4.4.2.1. Les managers (initiateurs)
4.4.2.2. Les collaborateurs (intermédiaires)
4.4.2.3. Les acteurs sociaux et utilisateurs (exécutants)
4.4.3. Les forces de résistances
4.4.4. Les Hommes au coeur de changement
4.5. Les typologies du changement selon les auteurs
4.5.1. Selon Nicoles GIROUX
4.5.2. Selon MINTZBERG
4.5.3. Selon PERRET & RAMANANTSOA
4.5.4. Selon HAFSI & FABI
4.5.5. Selon FRIOUI
4.5.6. Selon Alain RONDEAU
4.5.7. Conclusion
5. Chapitre 5 : Conduite du changement 
5.1. Pourquoi, Facteurs et Enjeux
5.1.1. Pourquoi conduire un changement plutôt que gérer un projet ?
5.1.2. Facteurs du changement
5.1.3. Enjeux du changement
5.2. Diagnostic et cadrage 
5.2.1. Phase de cartographie des acteurs
5.2.2. Phase de diagnostic
5.2.2. Phase d’étude de l’impact
5.2.3.1. Identification du type de changement
5.2.3.2. Détermination des conséquences ou impacts
5.3. Démarches et pratiques de la conduite du changement 
5.3.1. Méthodes Agiles
5.3.2. Méthode de « Pacquier, 2005; Charpentier, 2004; Autissier et Moutot , 2003 »
5.3.2.1. Acteurs
5.3.2.2. Phase de Diagnostic
5.3.2.3. Phase de Déploiement
5.3.2.4. Phase de Pilotage
5.2.2. Méthode BLUE d’IBM
5.3.4. Méthode S-A (Stage-Activity) de Kettinger & Al
5.4. Les leviers du changement
5.4.1. La communication
5.4.2. La formation
5.4.2.1. Apport de connaissance
5.4.2.2. Accompagnement du changement
5.4.3. La motivation
5.5. Gestion du changement et mise en place de Google Apps 
5.5.1. Préparation au déploiement
5.5.1.1. Problématique
5.5.1.2. Diagnostic
5.5.1.3. Analyse
5.5.1.4. Prise de décision
5.5.1.5. L’engagement de la direction générale
5.5.2. Phase pilote
5.5.2.1. Mesure de réussite
5.5.2.2. Cartographie des acteurs
5.5.2.3. Résistances
5.5.2. Déploiement de l’application
5.5.3.1. Phase de transition
5.6. Conclusion
6. Chapitre 6 : Synthèse générale 
Références bibliographiques
7. Annexes

Télécharger le rapport complet