Notion de conflit

Notion de conflit

La diversité culturelle au sein d’une équipe peut se révéler particulièrement délicate à gérer surtout lorsque nous considérons que le conflit est inhérent à toute équipe (Beaudin, 2002). Pour plusieurs gestionnaires de projets, le conflit est utopique, voire inexistant, car ils considèrent souvent qu’ils n’y a que des personnes difficiles. Ainsi les différences culturelles peuvent créer des conflits destructeurs pour une équipe. Les raisons associées à ces difficultés sont généralement liées aux facteurs de compétition interne et externe (critères de performance, recherche de gains, l’existence de résultats et la pression temporelle). En général, le conflit au sein d’une telle équipe provient de l’utilisation consciente ou inconsciente d’une simplification de la réalité, à travers des stéréotypes, des préjugés et même des jugements de valeurs. En effet, la confrontation d’un individu vis-à-vis d’un autre appartenant à son équipe engendre des idées préconçues. Ces idées préconçues se manifestent en général par des stéréotypes et des préjugés.

Nature des conflits

Il va de soi que pour comprendre les conflits, on doit être capable d’examiner la nature des relations entre les individus et pouvoir s’appuyer sur le fait que la qualité de ces relations peut être responsable des différends. Lorsqu’on s’intéresse aux conflits, on doit alors être capable de les catégoriser.

En gestion de projet, il existe six grandes catégories de conflits :

Le conflit interpersonnel. Ce type de conflit est distinct de ce que l’on appelle aussi conflit intrapsychique. Ce dernier concerne le conflit entre les différentes instances psychiques de l’individu, tandis que le conflit interpersonnel concerne, soit des conflits cognitifs, soit des conflits d’objectifs. Le conflit interpersonnel est donc un conflit qui implique deux individus au moins, qui peuvent se sentir en opposition sur des questions d’objectifs, de valeurs, de comportement, (Marsan, 2005, p.18).

Le conflit intergroupe. Ce type de conflit concerne les tensions qui surgissent au sein d’un groupe et qui peuvent affecter son fonctionnement. La plupart du temps, les causes du conflit résident dans la nature des tâches assignées, dans les rôles alloués aux acteurs ou encore dans les processus relationnels. Toutefois, le type de conflit intergroupe le plus connu est le conflit social entre les syndicats et la direction.

Néanmoins, au sein des organisations, les conflits peuvent avoir lieu entre certains groupes sans qu’il s’agisse pour autant de conflit social.

Le conflit organisationnel. Le conflit organisationnel provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par l’organisation de l’entreprise, (Marsan, 2005, in op cit, p.19).

Le conflit d’objectif. Ce conflit prend naissance lorsque les issues recherchées par les acteurs de l’équipe divergent.

Le conflit cognitif. Le conflit cognitif naît au moment où les réflexions faites par les membres de l’équipe ne suivent pas leur cours, c’est-à-dire que les membres de l’équipe n’arrivent pas à trouver un compromis sur le mode de raisonnement approprié.

Le conflit affectif. Ce genre de conflit se fait ressentir lorsque les sentiments d’un ou de plusieurs membres de l’équipe restent incompatibles avec le reste de l’équipe.

Les conflits peuvent avoir ainsi de graves conséquences pour la gestion d’une équipe (perte de temps, gaspillage d’énergie, dépenses inutiles de ressources, etc.). Pour le dirigeant d’une équipe multiculturelle, la tâche peut être très difficile. Thomas (1976), a démontré qu’il existe cinq étapes à un processus conflictuel: La frustration; La conceptualisation de la situation; Le comportement qu’elle adopte; La réaction de l’autre; Le résultat du processus.

Notion d’équipe

La littérature managériale autour de cette notion spécifie souvent qu’une équipe se distingue d’un groupe par un certain nombre de dimensions. Le concept d’équipe implique la performance d’un individu ou d’une entité dans un système. Un groupe est un ensemble d’individus interdépendants et ayant en conséquence une influence les uns sur les autres (Lewin, 1948). Cette interdépendance et cette influence peuvent s’appuyer, selon Forsyth (1998) sur les aspects ci-dessous: La communication et l’influence mutuelle; Le partage d’une même identité sociale; L’existence et le partage d’une même structure.

Il est à noter qu’un groupe se transforme parfois en groupe de travail. Pour Alderfer et Hackman (1977), un groupe de travail est un ensemble d’individus qui se voient et qui sont perçus comme une entité sociale ayant des tâches indépendantes. Un groupe de travail devient alors une équipe, puisque les membres développent un engagement partagé avec la volonté d’obtention et de mise en évidence d’une synergie commune: une synergie de groupe.

À la différence d’un groupe, une équipe serait plus sensible à adopter des comportements plus cohésifs et disposerait d’une structure plus claire et formalisée. L’équipe se constitue également par un certain groupe. À ce niveau, «l’interdépendance des membres repose sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants», (Allard-Poesi, 2003, p.12). Une équipe peut ainsi être définie comme «un ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats», (Coen et Bailey, 1997,p.239). Le concept d’équipe ne fait pas seulement référence à un rassemblement de personnes. Au contraire, une équipe est une structure de base essentielle pour la réalisation d’un travail. Une équipe est donc une combinaison de personnes jouant chacune un rôle. A cet effet, Co en et Bailey (in.op.cit) distinguent quatre types d’équipes:

L’équipe de travail: correspond à un groupe permanent de travail, responsable de la production de biens ou de services. La taille de ce type d’équipe varie en général de cinq à cinquante salariés. L’équipe de travail est souvent sous la direction d’un responsable (le chef d ‘équipe).

L’équipe parallèle ou consultative: fait référence à un groupe permanent ou temporaire, responsable de la résolution d’un problème ou de son amélioration. La composition de l’équipe consultative est très variable. Toutefois, elle est composée de personnes occupant des postes provenant de disciplines différentes.

L’ équipe de projet : groupe temporaire chargé de l’élaboration et de la réalisation d’un projet particulier.

Par exemple, le projet d’élaboration d’un nouveau produit. Comme les autres types d ‘équipes, l’équipe parallèle ou consultative se compose de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes, comme par exemple les membres du marketing, de la production, etc.

L’équipe managériale : correspond à un groupe permanent, en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité et dont la performance globale lui incombe (Allard-Poesi, in op cit. p.14).

Notion de multiculturalisme

La mondialisation des marchés et la croissance démographique mondiale font en sorte que les entreprises engagent de plus en plus des personnes issues de plusieurs cultures.

Dans un article paru dans un quotidien consacré à l’emploi, le ministre québécois du développement économique déclarait que la main d’œuvre québécoise était en souffrance et que l’une des solutions pouvant remédier à cette pénurie était d’engager des personnes issues d’autres cultures. Ainsi la main-d’œuvre immigrante pourrait combler les besoins en main-d’œuvre au Québec. Dans le même article, la directrice d’une grande firme soulignait que la main-d’œuvre immigrante devenait de plus en plus en demande dans les entreprises. Cette couche de la société québécoise devient alors une mine d ‘or, ou du moins, un élément important pour le marché de l’emploi. Si tel est le cas, la diversité culturelle ou du moins le multiculturalisme occupe une place importante dans les entreprises d’aujourd’hui. (Higgins, [s.l.n.d].

La notion de multiculturalisme renvoie aux interactions entre les cultures. Il y a quelques années, on parlait avant tout d’équipes pluriculturelles qui regroupaient des personnes d ‘une même nationalité. Aujourd’hui, on parle d’équipes multiculturelles. Cette évolution terminologique, qui suppose un travail en équipe, demande une collaboration étroite entre les individus de croyances différentes, de valeurs et de comportements différents (Chevrier, 2000). Le multiculturalisme fait référence à une diversité de cultures. En gestion de projets, lorsque l’on parle d’équipe multiculturelle, on suppose «un groupe de personnes provenant de diverses cultures, qui travaillent ensemble et qui mettent leur expérience ainsi que leur vision au service de leur entreprise», (Aoun, 2004, p.9).

Rôles du gestionnaire en matière de communication multiculturelle

Le gestionnaire de projets doit être capable de diffuser le plus clairement possible l’information aux membres de son équipe, sans fausser le contenu. En matière de communication multiculturelle, le gestionnaire de projets peut jouer six rôles distincts, soit trois au plan de la communication interne (rôle de symbole, de leader et d’ agent de liaison) et les trois autres au plan de la communication externe (rôle d’observateur, de diffuseur, de porte-parole).

Rôle de symbole: le gestionnaire de projets fait la promotion de la diversité culturelle de l’entreprise, il met l’accent sur les valeurs fortes admises par l’ ensemble des membres de l’équipe.

Rôle de leader: ce rôle permet au gestionnaire d’agir à titre de personne ressource. Ici, il doit être capable de motiver son équipe et de bien la gérer. Il doit être une référence pour l’équipe et, en cas de problème ou de conflit, il doit pouvoir les gérer.

Rôle d ‘agent de liaison : ce rôle est essentiel, car il permet d’assurer une ligature entre les différentes ressources de l’équipe.

Rôle d ‘observateur: ce rôle permet au gestionnaire de déceler les éléments qui peuvent être bénéfiques pour l’équipe (synergie), ou au contraire nuire à l’équipe ( conflit).

Rôle de diffuseur: la communication étant importante dans une équipe multiculturelle, il va de soi que l’information parvienne au bon moment à chaque membre de l’équipe. Sur ce plan, il est donc essentiel que le gestionnaire diffuse l’information de façon efficace.

Rôle de porte parole : le gestionnaire doit être capable de faire la promotion des valeurs de son entreprise en dehors de son environnement de travail habituel.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE :CADRE THÉORIQUE ET RECENSION DES ÉCRITS 
1.1: Mise en contexte 
1.2: Notion de conflit 
1.2.1 : Stéréotypes
1.2.2: Préjugés
1.2.3: Nature des conflits
1.2.4: Modes de résolution de conflits
1.3: Notion d’équipe
1.4 : Notion de multiculturalisme
1.4.1 : Équipes multiculturelles
1.4.2: Notion de culture
1.4.3: Comprendre les cultures
1.5: Critères de différenciation de Hofstede 
1.5.1 : Distance hiérarchique
1.5.2: Contrôle de l’incertitude
1.5.3: Individualisme et collectivisme
1.5.4: Valeurs masculines et féminines
1.6: Communication multiculturelle
1.6.1 : Rôles du gestionnaire en matière de communication multiculturelle
1.6.2: Avantages et inconvénients du multiculturalisme
1.7 : Synergie culturelle
1.7.1: Création d’une synergie culturelle
1.7.2: Influence du multiculturalisme sur l’équipe
1.8 : Modèle de fonctionnement d’une équipe multiculturelle 
1.9 : Gestionnaire de projets 
1.9.1 : Habilités et connaissances requises du gestionnaire
1.9.2 : Pratiques de management d’une équipe multiculturelle
DEUXIÈME CHAPITRE :PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE 
2.1: Problématique de recherche 
2.2 : Objectifs de la recherche
2.2.1 : Objectif général de recherche
2.2.2: Objectif spécifique de recherche
2.2.3: Question de recherche
2.3 : Hypothèse de recherche 
2.4 : Positionnement épistémologique et type de recherche 
2.5 : Choix et justification de la stratégie de recherche 
2.6 : Cadre opératoire 
2.6.1 : Échantillonnage
2.6.2: Méthode de sélection de l’échantillonnage
2.6.3: Brève présentation des organismes sélectionnés
2.7 : Outils de collecte des données 
2.8: Traitement et analyse
2.9 : Questions de validité et fidélité 
2.10: Dimension éthique 
2.11: Limites de la recherche 
TROISIÈME CHAPITRE :PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS 
3.1: Caractéristiques des répondants 
3.2 : Aptitudes du gestionnaire de projets au sein de l’équipe
3.2.1: Appréciation face à la tolérance
3.2.2 : Appréciation de l’ouverture d’esprit et du respect mutuel
3.2.3: Appréciation de la crédibilité des acteurs internes
3.2.4: Capacité d’agir collectivement
3.2.5: Actions de synergie et mobilité interne
3.2.6: Éléments de synthèse
3.3: Régulation des conflits dans les organisations retenue 
3.3.1 :Place de la communication verbale et non verbale dans les équipes
3.3.2: Exercice de la démocratie comme mode de gestion interne
3.3.3: Capacité à gérer les préjugés et les stéréotypes à l’interne
3.3.4 : Capacité à introduire des nouvelles innovations dans la résolution des conflits
3.3.5 : Capacité des équipes à introduire des nouvelles valeurs dans l’encadrement
3.3.6: Éléments de synthèse
3.4 : Fonctionnement multiculturel des équipes dans les entreprises retenues 
3.4.1 : Observation sur l’appréciation de la diversité géographique des équipes
3.4.2 : Observation du respect et de la compréhension du multiculturalisme interne
3.4.3: Observation de la mobilité des employés et le niveau de contribution
3.4.4: Éléments de synthèse
3.5: Description du portrait type d’un gestionnaire d’équipes multiculturelle
3.5.1 : APTITUDES
3.5.2: Portrait d’un gestionnaire de projets efficace
CONCLUSION

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