Soutenance mémoire
MOYENS TECHNIQUES POUR LA REALISATION DU PROJET
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE: CARACTÉRISATION
La planification n’est pas un processus qui garantit les résultats, mais c’est un processus qui exige le dévouement, la transparence, l’expérience et la vision de l’organisation. Elle ne consiste pas seulement à initier un processus de communication vertical et horizontal d’une structure. Elle nécessite l’engagement de ceux qui la conçoivent et l’exécutent à travers la participation de tous. Chaque partie intégrante doit être qualifiée pour maîtriser la méthodologie.
L’intérêt de la planification
Une organisation à but non-lucratif a intérêt à élaborer un plan pour le futur (donc une planification stratégique) pour les raisons suivantes:
• améliorer l’adhésion de ses membres aux prises de décisions.
• stimuler la réflexion à long terme et clarifier la direction à prendre dans le futur.
• s’attaquer aux problèmes majeurs de l’organisation.
• s’adapter aux mutations de son environnement (réduction des subventions, pouvoir influencer l’environnement immédiat et non pas le subir).
• avoir des méthodes de travail en équipe plus professionnelles, avec davantage de confiance et de transparence.
• mieux satisfaire la demande des autres (clients, bailleurs de fonds, etc…) ;
• mieux exploiter les opportunités de l’environnement et identifier les menaces
• simplement mettre en œuvre une façon devenue naturelle de traiter les affaires.
Ses conditions de réussite
Le plan stratégique n’est pas un exercice gratuit, elle doit être motivée et se dérouler dans les conditions spécifiques suivantes :
Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un investissement et non une dépense!
Impliquer pleinement la haute direction et le conseil d’administration.
Faire un plan et le suivre de façon rigoureuse.
Ne pas avoir peur de remettre en question. C’est le bon temps!
Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des réunions, (harmonisation du
niveau d’information des membres sur la situation actuelle de l’organisation)
Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les participants arrivent préparés.
Ses limites
La planification stratégique (P.S) est un instrument de gestion qui a des limites qui lui sont généralement imposées par l’environnement de l’organisation. Ces limites sont les suivantes :
a) les coûts de la planification (ressources, temps, etc…) peuvent être plus importants que les bénéfices escomptés ;
b) à certains moments de la vie des organisations, l’intuition ou le « système D » peuvent être préférables à une P.S formelle ;
c) les problèmes qui menacent la vie même de l’organisation ne sont pas considérés comme prioritaires ;
d) l’application du plan stratégique est improbable du fait du manque d’adhésion des dirigeants par exemple.
Les objectifs de la démarche
– Renforcement de l’organisation
Le simple fait de rassembler vos collègues pour discuter de l’avenir de l’organisation est stimulant. Cela vous permet de partager des réflexions et des idées sur les raisons de l’existence de l’organisation et d’examiner avec attention quels sont ses idéaux et ses valeurs. Grâce au processus de planification, toute l’équipe peut manifester son engagement vis-à-vis de l’organisation et les raisons de chaque individu d’appartenir à l’organisation peuvent en être renforcées.
– Découverte des atouts
La planification constructrice poussera chacun à apprécier les atouts de l’organisation et à examiner à quel moment cette dernière a opéré au mieux. Pendant que vous et vos collègues, grâce à l’échange d’informations, découvrez à quels moments vous avez perçu l’organisation comme étant la plus vivante et la plus performante, les possibilités de planification de son avenir se développent de plus en plus. Si les membres d’une organisation connaissent les raisons de leurs succès qu’ils ont vécus dans le passé ils sont mieux aptes à vouloir recréer ces moments dans l’avenir.
– Clarification de l’avenir
Très souvent, les organisations deviennent si submergées par les problèmes quotidiens qu’elles perdent leurs objectifs de vue. La planification stratégique permet à votre organisation de prendre une pause afin de procéder à un auto-examen et de déterminer si elle se dirige toujours vers la voie désirée. La planification stratégique représente aussi l’occasion de générer des idées créatrices, d’envisager d’autres options, de soulever de nouvelles questions et de revoir la vision de votre organisation.
– Transformation de la vision en action
La planification stratégique permet de dresser une carte pour votre organisation afin de préciser les étapes à suivre pour concrétiser sa vision du futur. La mise en œuvre d’un plan d’action constitue le moyen pour votre organisation de construire son avenir et de passer du rêve à la réalité. Le processus de planification stratégique permet aux personnes concernées de s’engager dans l’action concrète.
Quelques préalables au démarrage du processus
Avant d’engager le processus de planification stratégique, il est essentiel de s’assurer que le conseil de l’association soutien pleinement le projet de la planification stratégique et s’engage à le faire aboutir.
Le conseil se concerte pour la constitution d’une équipe restreinte qui se charge de la maitrise des différentes étapes de la planification stratégique. Et pour avoir une meilleure adhésion, il faut s’assurer que l’information doit être la même pour tous. Le partage et la communication de l’information sont indispensables à la réussite de l’ensemble de la démarche. Il faut aussi veiller à :
Marquer L’engagement évident de la direction.
Informer les principaux acteurs concernés et l’ensemble des parties prenantes – pour susciter l’adhésion au plan.
Justifier le besoin d’un (nouveau) plan stratégique.
Prendre en compte, le cas échéant, les bilans des plans précédents.
Mettre en place un groupe de travail chargé de l’animation des travaux.
Programmer le déroulement du processus.
Envisager la formation de certains membres de l’équipe au concept de la planification stratégique.
Associer des consultants extérieurs pour certaines étapes.
ÉTAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
Préparation du processus de planification stratégique
Mise en contexte (planifier à planifier) ?
Pour qui et pourquoi menez-vous cet exercice ?
Quels sont les rôles et les responsabilités de chacun dans cette démarche ?
Analyse de l’environnement interne de l’organisation
Le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation générale de l’établissement. Il s’agit non seulement d’étudier la situation actuelle mais aussi l’aptitude de l’établissement à s’engager vers de nouvelles directions.
L’outil SWOT est très approprié pour mener cette analyse.
Analyse de l’environnement externe de l’organisation
L’analyse externe permet à l’établissement de connaître les facteurs extérieurs (les grandes variables) de l’environnement dans lequel il évolue.
Ces facteurs exogènes s’imposent à l’établissement et constitue son cadre d’action.
Ils peuvent être sources d’opportunités ou de contraintes pour l’établissement.
Les établissements doivent alors chercher à s’y adapter ou à s’en protéger
Cette analyse répond aux objectifs suivants:
Evaluer les différents facteurs susceptibles d’affecter l’établissement
Identifier les opportunités et les risques que peut présenter l’environnement
Savoir évaluer la position d’une organisation par rapport à son environnement.
Savoir identifier les tendances du macro et micro environnement et comprendre leurs impacts sur l’entreprise.
La matrice SWOT :
SWOT (Strengths/Forces–Weaknesses/Faiblesses–Opportunities/Opportunités–Threats/Menaces) est un outil d’analyse stratégique.
Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Cadre de référence de l’organisation :
– Le cadre de référence est constitué de trois ambitions étroitement articulées : Mission, Vision, Valeurs.
– Il caractérise la façon d’agir propre de l’établissement et le distingue des autres.
– C’est la fondation destinée à la construction et la mise en œuvre du plan stratégique.
Il s’agit de réaliser la mission, tendre vers l’idéal (vision) conformément aux valeurs !
C’est dans ce cadre que le développement des points stratégiques doivent permettre d’atteindre les objectifs fixés, et contribuer à la réalisation de la vision dans la limite fixée par la mission et le respect des valeurs.
Mission
La mission est l’objectif fondamental de l’organisation, sa raison d’être.
Elle indique pourquoi elle existe, ce qu’elle fait et, éventuellement, quelles sont les personnes qu’elle sert et comment elle le fait.
Elle décrit comment l’établissement va s’y prendre pour réaliser sa vision.
Valeurs
Les valeurs sont les convictions partagées par les parties intéressées dans l’organisation. Elles (les valeurs) sont les fondements de la culture et des priorités d’une organisation et lui procurent un cadre décisionnel. On dit souvent que les valeurs sont le ciment reliant la mission à la vision.
Vision
La vision sert à décrire un état futur désiré pour une organisation en termes d’objectif fondamental ou d’une direction stratégique. La vision est une projection à long terme et décrit comment l’organisme voit le monde dans lequel il intervient.
Évaluation de la capacité organisationnelle
À partir des cibles stratégiques formulées à l’étape précédente du diagnostic de l’organisation, Il s’agit maintenant d’évaluer si l’organisation possède les ressources pour les transformer en stratégies que l’on pourra retenir. On se doit d’être honnête et rigoureux dans l’appréciation de la capacité de l’organisation.
Si des ressources sont manquantes, on doit identifier leur disponibilité et la façon de se les procurer. Cela, évidemment, en fonction des priorités de l’organisation. On doit établir un portrait significatif de la capacité de l’organisation à faire face aux changements. La démarche consiste à :
o Analyser les besoins en terme de ressources humaines, matérielles et financières nécessaires pour atteindre chacune des cibles stratégiques identifiées.
o Identifier les ressources humaines, matérielles et financières dont l’organisation dispose pour atteindre ces cibles
o Identifier les ressources qui manquent à l’organisation pour atteindre les cibles stratégiques identifiées.
Détermination des objectifs stratégiques
La finalité est exprimée par des énoncés d’objectifs stratégiques qui indiquent les résultats à obtenir pour accomplir la mission et progresser vers la vision. Ils définissent les résultats à long terme qu’une organisation vise ou concourt à atteindre pendant la durée d’exécution de la stratégie.
L’énoncé de la finalité doit être :
Indiqué de manière concise mais exhaustive, l’ensemble des résultats nécessaires et suffisants pour la concrétisation de l’énoncé de mission stratégique ;
suffisamment vaste pour orienter un programme ou la direction de la Société nationale, sans chercher à donner de détails sur la mise en œuvre des activités ;
SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et limité dans le Temps –
Plan d’action
Ensemble, les objectifs et leurs réalisations constituent le lien entre le plan stratégique et le plan d’action.
Habituellement, un objectif et ses réalisations connexes sont transcrites dans un plan d’action spécifique dans lequel elles peuvent être affinées ou élargies. Toutefois, cela va dépendre du contexte spécifique, à savoir du nombre d’objectifs qui ont été définis et de la mesure dans laquelle ils sont liés les uns aux autres.
Une façon courante de procéder consiste, pour chaque objectif défini à préparer un plan d’action spécifique couvrant une période d’un an.
CADRE DU STAGE
La gestion d’un projet quelconque est une partie indispensable au bon déroulement de celui-ci. Ce sont nos compétences techniques qui sont à prendre en compte à ce stade là. Et afin de mener à bien ce projet, il m’a fallu tout d’abord prendre connaissance du sujet , ensuite établir les fonctions nécessaires à la satisfaction des besoins demandés, tout en faisant des recherches sur les technologies que pourraient bien être utilisées et qui répondent à toutes les interrogations, aussi en essayant de proposer une architecture stratégique et enfin déterminer et découper les différentes tâches à accomplir.
|
Table des matières
Introduction Générale
Chapitre 1 : Contexte générale du projet
I.1. INTRODUCTION
I.2. NOTION DU PLAN STRATÉGIQUE
I.2.1. La planification stratégique au plan interne
I.2.2. La planification stratégique au plan externe
I.2.3. Que vise la planification stratégique ?
I.3. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE: CARACTÉRISATION
I.3.1. L’intérêt de la planification
I.3.2. Ses conditions de réussite
I.3.3. Ses limites
I.3.4. Vue d’ensemble du processus de planification
I.3.5. Les objectifs de la démarche
I.3.6. Quelques préalables au démarrage du processus
I.4. LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
I.4.1. Préparation du processus de planification stratégique
I.4.2. Analyse de l’environnement interne de l’organisation
I.4.3. Analyse de l’environnement externe de l’organisation
I.4.4. Évaluation de la capacité organisationnelle
I.4.5. Détermination des objectifs stratégiques
I.4.6. Plan d’action
I.5. CADRE DU STAGE
I.5.1. Présentation de l’établissement accueillant (HandiCarrefour)
I.5.2. Présentation générale du projet (La plateforme planstrat)
I.5.3. Méthode de travail
I.6. PROBLÉMATIQUE
I.7. ÉLABORATION DU CAHIER DES CHARGES
I.7.1. Description des besoins
I.7.2. Critères de qualité
I.8. PILOTAGE DU PROJET
I.8.1. Grands choix techniques
I.8.2. Planification du projet
I.9. CONCLUSION
Chapitre 2 : Analyse et Conception
II.1. INTRODUCTION
II.2. ANALYSE DU SYSTEME
II.2.1. Identification des acteurs
II.2.2. Spécifications des besoins
II.3. DIAGRAMME DES CAS D’UTILISATION
II.3.1. Cas d’utilisation d’un «Adhérent»
II.3.2. Cas d’utilisation de «L’équipe de planification»
II.3.3. Cas d’utilisation des «Administrateurs»
II.4. DIAGRAMME DE CLASSES
II.5. CONCLUSION
Chapitre 3 : Réalisation de l’application
III.1. INTRODUCTION
III.2. MOYENS TECHNIQUES POUR LA REALISATION DU PROJET
III.2.1. Choix des langages de programmation
III.2.2. Logiciels de développement
III.2.3. Frameworks et Bibliothèques
III.3. DESCRIPTION DE L’APPLICATION
Conclusion et perspectives
Webographie et Bibliographie
Télécharger le rapport complet
