Motivations et conditions du travail du personnel

Les indicateurs de la performance

              En étant une ONG, la SIF a ses propres indicateurs pour mesurer ses performances. Le premier indicateur de la performance de la SIF concerne les demandent de partenariat provenant des institutions de financement tels que les bailleurs de fonds. En effet, plus les bailleurs de fonds augmentent en nombre, plus il y a de financement et plus la SIF évoluent que ce soit en terme d’effectif de personnel qu’en nombre d’activités à réaliser. Pour ce faire, ils mettent en avant dans n’importe quel support de communication tels que les publicités médias, les logos des bailleurs de fonds déjà acquis par l’institution, afin d’en attirer d’autres. C’est le phénomène de la notoriété. Cela joue un rôle déterminant pour son développement. Un deuxième indicateur concerne la population faisant l’objet de leurs activités. Cela se manifeste par le fait que plus cette population a aidé augmente en nombre, plus la SIF travaille et plus les financements provenant des bailleurs de fond augmentent par la même occasion. Un troisième et dernier indicateur se manifeste par l’élargissement de sa structure organisationnelle en interne. Il se concrétise par la mise en place de l’équipe technique et par l’augmentation des budgets annuels octroyés par les bailleurs de fonds. Cela conditionne la survie et les activités de l’institution. En effet, en cas d’absence ou de récession des financements, les activités de la SIF seront suspendues.

Résultat sur le lien entre le style de leadership et la motivation

                  Les dirigeants font confiance à leurs subordonnées en les consultant avant de prendre une décision. Cela se manifeste par l’encouragement de ces dernières à une forte participation dans la prise de décisions concernant l’institution et notamment dans la fixation de ses objectifs effectuée tous les lundis lors d’un briefing. Les subordonnées sont, à cet effet, libres d’exprimer leur point de vue sans aucune contrainte. Cependant, pour les inciter à bien travailler, les supérieurs hiérarchiques utilisent à l’occasion des sanctions et pour évaluer leur rendement par la suite, ils procèdent chaque lundi même, à un débriefing de leurs activités antérieures. Ce style de leadership facilite les tâches des employés et est apprécié par l’ensemble du personnel de la SIF. Après avoir établi les liens entre chacun des facteurs susceptibles d’être une source de motivation, il a été démontré que la satisfaction au niveau du besoin d’appartenance est celle qui motive le plus les employés. Lorsque les employés sentent qu’ils appartiennent à un groupe, ils sont motivés et le désir d’être efficace pour contribuer à la performance de l’entité devient automatique. C’est donc le facteur source de motivation des employés de la SIF. Après avoir déterminé le facteur de motivation qui attire les employés vers la performance, voyons à présent le degré de responsabilité de la variable explicative au niveau de la performance de la SIF.

Le transport

                 Les véhicules de transport posent problème pour le personnel. Faute de voiture mise à la disposition des employés, ils se contentent d’emprunter les transports en commun pour venir et rentrer du bureau. Ce qui est assez difficile à prendre en heure de pointe et les employés rentrent chez eux de façon fréquente à une heure tardive le soir. Cela est assez dangereux surtout pour les femmes vues la conjoncture actuelle qui prévaut dans le pays. Ce qui n’est pas sans conséquence sur la motivation de ses derniers. Le besoin de sécurité se fait ici ressentir, car l’individu recherche la protection de soi au niveau physique contre les différents dangers qui le menace (MASLOW A, 1943). Pour les voitures de services, le même cas se présente lorsque le personnel se doit d’emprunter les transports en commun pour les déplacements à l’extérieur de la ville mais cependant, ce dernier se voit percevoir une indemnité. Cette indemnité va alors être considérée par l’individu chargé de la mission comme un facteur de motivation plutôt qu’un frein.

La sécurité sociale

                    La sécurité sociale n’est au sein de la SIF réservée qu’au personnel fixe. Les consultants, eux, n’en bénéficie pas à cause de leur statut. Ce qui affecte la motivation de ces derniers puisque la sécurité sociale est un besoin fondamental dont tout le monde devrait en bénéficier. Selon les propos d’un des échantillons : « j’aimerai bien, si cela est possible, bénéficier de l’assurance pour maladie puisque ce n’est pas notamment le cas en ce moment vu notre statut de consultant ». Cependant, malgré le faite que le personnel fixe est dans la mesure de profiter de cet avantage, certains d’entre eux ne sont au courant de leur droit et évoque ce besoin. D’après les propos d’un des échantillons : « Je ne suis pas porté à la connaissance de mon droit sur la sécurité sociale jusqu’à ce jour ». Cela influe sur la motivation et de un, du personnel consultant et de deux, de certains employés fixes. Ce qui peut engendrer un impact négatif pour l’organisation

Table des matières

 LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
CHAPITRE I. MATERIELS ET METHODES
SECTION 1. MATERIELS UTILISES
1.1 Description de la zone d’étude
1.1.1 Dénomination
1.1.2 Partenaires techniques et financiers
1.1.3 Historique
1.1.4 Objectifs de la SIF
1.1.5 Vision, missions et activités
1.1.6 Organigramme fonctionnel
1.2 Les données collectées auprès de l’équipe technique
1.2.1 Le lien entre conditions de travail et motivation du personnel
1.2.1.1. La qualité de vie au travail
1.2.1.2. Le style de leadership
1.2.2 Le lien entre motivation des employés et performance de l’institution
1.2.2.1. La performance liée aux méthodes de management : La qualité du climat social
1.2.2.2. La performance liée aux objectifs fixés : performance économique, sociale et financière
1.3 Les notions de bases théoriques
1.3.1 Notion sur les conditions de travail
1.3.2 Notions sur la motivation
1.3.3 Notions sur la performance
SECTION 2. METHODOLOGIE DE L’ETUDE
2.1 Le processus de collecte de données
2.1.1 L’élaboration du guide d’entretien
2.1.2 Le mode d’échantillonnage : Méthode non probabiliste
2.2 Etude des données
2.2.1 Organisation des données
2.2.2 Traitement des données
2.2.3 Interprétation des résultats
2.2.4 Discussion et recommandation
SECTION 3. MODELISATION THEORIQUE
3.1 Traduction des hypothèses en variable
3.2 Le modèle théorique
SECTION 4. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES MENEES
SECTION 5. LIMITES DE L’ETUDE
CHAPITRE II. RESULTATS
SECTION 1. RESULTAT SUR LE TRAITEMENT ENTRE LES VARIABLES SOUS-EXPLICATIVES ET EXPLICATIVES : LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL
1.1 Résultats sur le lien entre les conditions de travail et la motivation
1.1.1 Le besoin 1 : Survie
1.1.2 Le besoin 2 : Sécurité
1.1.3 Le besoin 3 : Appartenance
1.1.4 Le besoin 4 : Estime
1.1.5 Le besoin 5 : Accomplissement de soi
1.2 Résultat sur le lien entre le style de leadership et la motivation
SECTION 2. RESULTAT SUR LE TRAITEMENT ENTRE LES VARIABLES EXPLICATIVES ET EXPLIQUES : LA MOTIVATION DU PERSONNEL ET LA PERFORMANCE DE L’ENTITE 
2.1 Résultat sur le lien entre la qualité du climat social et la performance de l’organisation
2.1.1 L’absentéisme
2.1.2 Le turn over
2.1.2.1. Les démissionnaires
2.1.2.2. Les licenciements
2.1.2.3. Les recrutements
2.2 Résultat sur le lien entre les objectifs fixés et la performance de l’organisation
2.2.1 Les indicateurs de la performance
2.2.2 Les résultats humains
2.2.3 Le résultat économique
2.2.4 Les résultats financiers, la réalisation des objectifs et de activités
CHAPITRE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION 1. DISCUSSION SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL
1.1 Discussion sur le lien entre les conditions de travail et la motivation
1.1.1 Le besoin 1 : Survie
1.1.1.1. Les conditions de rémunération
1.1.1.2. La cantine
1.1.1.3. Le téléphone
1.1.2 Le besoin 2 : Sécurité
1.1.2.1. Le transport
1.1.2.2. La sécurité sociale
1.1.2.3. Le cadre de travail
1.1.2.4. Le matériel et équipement
1.1.3 Le besoin 3 : Appartenance
1.1.3.1. L’ambiance de travail
1.1.3.2. La convivialité au travail
1.1.4 Le besoin 4 : Estime
1.1.4.1. Les intéressements aux résultats
1.1.4.2. La reconnaissance de la direction
1.1.5 Le besoin 5 : Accomplissement de soi
1.1.5.1. La contribution – rétribution
1.1.5.2. L’épargne
1.2 Discussions sur le lien entre le style de leadership et la motivation
SECTION 2. DISCUSSION SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL ET LA PERFORMANCE DE L’ENTITE
2.1 Discussion sur le lien entre la qualité du climat social et la performance
2.1.1 L’absentéisme
2.1.2 Le turn over
2.1.2.1. Les démissionnaires
2.1.2.2. Les licenciements
2.1.2.3. Les recrutements
2.2 Discussion sur le lien entre les objectifs fixés et la performance
2.2.1 Les indicateurs de la performance
2.2.2 Les résultats humains
2.2.3 Les résultats économiques
2.2.4 Les résultats financiers et la réalisation des activités
SECTION 3. RECOMMANDATIONS SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL
3.1 Recommandations sur le lien entre les conditions de travail et la motivation
3.1.1 Le besoin 1 : Survie
3.1.1.1. Les conditions de rémunération
3.1.1.2. La cantine
3.1.1.3. Le téléphone
3.1.2 Le besoin 2 : Sécurité
3.1.2.1. Le transport
3.1.2.2. La sécurité sociale
3.1.2.3. Les matériels et équipements
3.1.2.4. Le cadre de travail
3.1.3 Le besoin 3 : Appartenance
3.1.3.1. L’ambiance de travail
3.1.3.2. Les activités sociales
3.1.4 Le besoin 4 : Estime
3.1.4.1. Les intéressements aux résultats
3.1.4.2. La reconnaissance de la direction
3.1.5 Le besoin 5 : Accomplissement de soi
3.1.5.1. Les contributions-rétributions
3.1.5.2. Les épargnes
3.2 Recommandation sur le lien entre le style de leadership et la motivation
SECTION 4. RECOMMANDATION SUR LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE 
4.1 Recommandation sur le lien entre la qualité du climat social et la performance
4.1.1 L’absentéisme
4.1.2 Le turn over
4.1.2.1. Les démissions
4.1.2.2. Les licenciements
4.1.2.3. Les recrutements
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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