IBTS-77-RP-1000
Le management de l’excellence opérationnelle (Lean)
La pensée Lean a été diffusée dans le monde entier par Womack et Jones (1990). Ce nouveau modèle de management industriel s’appuie sur le système de production Toyota (Toyota Production System), mis au point par Ohno (1998) au sein de Toyota après la seconde guerre mondiale pour faire redémarrer l’économie japonaise.
Le fondement de la pensée Lean (Womack et Jones, 1990) consiste à observer le produit et sa chaîne de valeur (identification des activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée), et à éliminer toutes les pertes, ou muda, dans tous les domaines et fonctions au sein du système. Chaque processus doit ajouter de la valeur pour le client (Ryder 2011). La valeur ajoutée correspond à ce que le client est prêt à payer pour un produit ou un service (Cruz-Machado et Leitner, 2010). Sept types de pertes ont été identifiés. Liker (2004) en précise la définition (pour une activité de production) . Mais, selon Stenzel (2007), le management Lean n’est pas une tactique de fabrication, ni un programme de réduction des coûts; il est une véritable stratégie d’entreprise. Sa mise en œuvre induit donc la construction d’un plan à long terme (Chase, 1999). Et le management Lean concerne tous les domaines de l’entreprise (productifs et non productifs). A ce titre, le Lean Management se déploie en Production (Lean Manufacturing), en Développement des nouveaux produits, sur la Chaîne logistique (processus de gestion des fournisseurs et des clients) et sur les Processus administratifs (Emiliani (2003, Holweg, 2007).
Le Lean doit même être considéré comme une philosophie (Bateman, 2002, Moore, 2001). Ohno (1988) confirme que le système de production de Toyota ne s’est pas construit du jour au lendemain, mais à travers une série d’innovations sur plus de 30 ans. Les entreprises qui considèrent le Lean comme une philosophie reconnaissent une mise en œuvre plus facile (Vasilash, 2000). Le Lean doit être considéré comme un « voyage qui ne finit jamais »; s’il était considéré uniquement comme une tactique ou un processus, son application s’achèverait à l’atteinte du résultat final (Bhasin et Burcher, 2006). Ohno (1998) a démontré que le système de production Toyota, n’était pas seulement un système de production, mais un système de management global. De son côté, Liker (2004) insiste sur le fait qu’une bonne combinaison de la philosophie à long terme, avec une optimisation des processus, une implication du personnel, et la résolution de problèmes est nécessaire pour convertir une organisation en une entreprise Lean, apprenante. Aussi il est important que les entreprises mettent en œuvre des techniques classiques du Lean, non pas de manière isolée, mais en combinant la plupart d’entre elles. Selon une approche plus globale, Pettersen (2009) propose une synthèse des axes de progrès qui intègre les différentes techniques du Lean par domaine . Le % indiqué précise la fréquence de citation du domaine par les auteurs de référence étudiés : Womack and Jones, Womack et al. (1990, 2005), Liker (2004), Bicheno (2004), Dennis (2002), Feld, (2001), Ohno (1988), Monden (1983), Schonberger (1982), Shingo (1984). Les auteurs proposent une caractérisation selon trois niveaux, une philosophie, des principes déduits du système de Production Toyota (Womack et Jones, 1996; Hines et Taylor, 1998; Liker , 2004), des techniques et outils. Dans l’esprit d’un travail en profondeur inscrit dans la durée, Bhasin et Burcher (2006) évoquent la conduite d’un changement culturel au sein de l’entreprise par le déploiement des bonnes pratiques suivantes :
exprimer une vision sur le devenir de l’entreprise à travers la transformation Lean (Hines et al., 1998), définir une stratégie de changement par laquelle l’organisation communique sur la manière d’atteindre les objectifs, promouvoir la politique Lean à tous les niveaux de l’entreprise, se concentrer systématiquement et continuellement sur le client, prendre des décisions au plus près du lieu de création de valeur, favoriser la formation, l’apprentissage permanent, faire un effort pour maximiser la stabilité dans un environnement changeant dans lequel on tente de réduire les changements d’horaire, les modifications de programme, les changements de la quantité d’approvisionnement, développer des relations avec les fournisseurs basées sur la confiance et l’engagement mutuel. Le management Lean exige donc un engagement à long terme.
Le management environnemental (Green)
Selon Duarte (2013), le management environnemental est une autre stratégie d’actualité qui vise à prendre des décisions favorables à l’environnement au sein de l’entreprise. L’impact des organisations sur l’environnement naturel est devenu de plus en plus important (Drake et al., 2011). La réduction ou l’élimination de toute forme de déchets (eau, énergie, air, solides) doit constituer une cible (EPA, 2007). Selon Winston, (2009), l’engagement à être une «entreprise propre» doit être partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et concerne donc toutes les fonctions de l’entreprise. Cabral et al. (2012) ont repris les travaux récents sur le management Green. Le management d’une chaîne logistique verte (ou Green Supply Chain Management / GSCM) s’avère être une véritable philosophie pour améliorer les bénéfices des entreprises et leur part de marché, en réduisant les risques et impacts environnementaux (Rao et Holt 2005). Les travaux de Denf et Wang (2008), Guo et al. (2008), Li et Wang (2008) et Srivastava (2007) convergent pour affirmer que le management environnemental doit être déployé sur l’ensemble de la chaîne logistique (conception écologique des produits, sélection et approvisionnement de matériaux verts, marketing vert, consommation verte, procédés de fabrication écologiques, transport écologique du produit final vers les clients et gestion de fin de vie écologique du produit). Mais la performance environnementale ne doit pas se faire au détriment de la qualité, du coût, de la fiabilité (Srivastava, 2007).
Le management des déchets des activités économiques
L’accent mis sur les déchets des activités économiques permet de traiter un huitième domaine de gaspillage pour une entreprise, dans le prolongement des sept familles de pertes du Lean. Après une présentation des enjeux pour la société dans son ensemble et pour l’entreprise en particulier, nous définissons la notion de déchets et nous caractérisons leur typologie. Puis, dans le cadre d’une démarche de progrès centrée sur les déchets, nous mettons en évidence la différence entre la gestion et la prévention des déchets et nous recensons les différentes méthodes d’optimisation du management des déchets.
Les enjeux
Selon un rapport de l’OCDE (2008), la promotion d’une croissance verte et la mise en place d’une économie économe en ressources constituent aujourd’hui un enjeu majeur pour l’environnement et le développement macro-économique. Dans ce contexte, l’amélioration de la productivité des ressources et l’application de politiques assurant une gestion durable des déchets et des matières fondées sur le principe des 3R (réduire, réutiliser et recycler les matières) sont primordiales. Une meilleure productivité des ressources peut contribuer à améliorer à la fois la situation de l’environnement (en réduisant la quantité de ressources nécessaires à l’activité économique et les incidences environnementales correspondantes), la sécurité des approvisionnements et la compétitivité.
Au niveau de l’entreprise, la réduction des déchets solides sur l’ensemble de la chaîne logistique est un enjeu stratégique pour diverses raisons. Tout d’abord, les entreprises cherchent à réduire les coûts en minimisant tous les types de déchets au sein de leurs chaînes d’approvisionnement internes et externes. Deuxièmement, les exigences de la législation et de la réglementation nationale et internationale régissant la gestion des déchets augmentent. Troisièmement, les clients et les consommateurs sont de plus en plus préoccupés par l’impact des produits et des services sur l’environnement.
Selon l’ADEME, des directives européennes et le Grenelle de l’Environnement cadrent un Plan national d’actions sur la prévention des déchets, pour lequel tous les acteurs sont impliqués : les consommateurs par leur choix de consommation, les entreprises en concevant des produits et services moins générateurs de déchets d’une part et en optant pour des modes de production et de distribution moins générateurs de déchets d’autre part.
En France, en 2006, sur les 868 millions de tonnes de déchets produits, les déchets des entreprises (hors BTP et agriculture) représentent 90 Mt/an :
84 Mt/an de déchets non dangereux ou DIB / Déchets Industriels Banals (dont 5 Mt/an collectés avec les ordures ménagères par les collectivités) , 6 Mt/an de déchets dangereux.
Outre ces 90 Mt/ an de déchets produits par les entreprises, les ménages produisent 31 Mt/an de déchets qui résultent pour l’essentiel de produits mis sur le marché par les entreprises. Ainsi, ces dernières en tant que producteurs ou distributeurs, aux côtés des ménages, peuvent contribuer sensiblement à la réduction de 121 Mt de déchets par an.
En termes d’enjeux pour l’entreprise, toujours selon l’ADEME, le coût de gestion des déchets représente en moyenne 0,5 % de son chiffre d’affaires et environ 6 % de son excédent brut d’exploitation. Ce coût est la somme des factures d’élimination et des charges de collecte et de tri internes. Une dépense équivalente s’y ajoute : le coût d’achat des marchandises dont proviennent les déchets.
La définition du déchet
Hicks et al. (2004) précisent les définitions juridiques de référence sur le plan international du terme «déchet»: La directive-cadre européenne relative aux déchets (JO L 78, 1991, p. 3) définit les déchets comme »toute substance ou tout objet dont le détenteur se défait ou a l’intention ou obligation de se défaire ». Aux fins de la réglementation, la directive définit 16 catégories de déchets.
La Convention de Bâle, qui concerne les déchets dangereux et industriels, donne la définition suivante : »Les déchets sont des substances ou objets que l’on élimine ou que l’on est tenu d’éliminer en vertu des dispositions du droit national » (UNEP 1989, article2). La convention, introduite par l’UE en 1993 et en 1999, a été adoptée par 130 pays à travers le monde.
Selon article L.541-1 du code de l’environnement, «Est un déchet tout résidu d’un processus de production, de transformation ou d’utilisation, toute substance, matériau, produit ou plus généralement tout bien meuble abandonné ou que son détenteur destine à l’abandon.».
Par ailleurs, dans un arrêt de la cour de justice de la Communauté Européenne du 11/11/2004 (affaire C-457/02), il est stipulé qu’il est admis de qualifier un bien, un matériau ou une matière première, résultant d’un processus de fabrication ou d’extraction qui n’est pas destiné principalement à le produire, non pas de déchet, mais de sous-produit dont son détenteur ne souhaite pas «se défaire», à la condition que sa réutilisation soit certaine, sans transformation préalable, et dans la continuité du processus de production.
Les voies stratégiques explorées sur l’intégration Lean Green
Dès 1996, Florida est à l’origine d’une étude qui fait référence. Il a conduit un sondage structuré auprès de 450 usines américaines. Il précise alors que 43% des usines étudiées s’appuient sur un programme TQME (Total Quality Environnemental Management), qui étend les principes du management de la qualité aux aspects environnementaux.
Plus récemment, Corbett et Klassen (2006) ont travaillé sur l’évolution du Management de la Qualité Totale (ou Total Quality Management), pour afficher le concept de Management Intégré de la Qualité Totale et de l’Environnement . Une approche systémique et intégrée, d’un point de vue managérial, est la bonne voie pour concilier le Lean et le Green.Pojasek (2008) propose également une stratégie intégrée, le Système de Management Lean Green pour une performance durable. Trois leviers conduisent à une activité soutenable : le Lean, le Système de Management Green et une Structuration de l’Excellence, s’appuyant sur un réseau d’indicateurs, des principes directeurs et des bonnes pratiques . Les décisions environnementales font alors partie du système global de management de l’organisation. Les approches Lean et Green sont alignées, pour la conduite des programmes d’amélioration continue. L’année suivante, Bergmiller et McCright (2009) présentent un modèle intégré Lean Green qui relie un Système de Management, les Techniques de Réduction des Pertes et les résultats en termes de performances. Les résultats de leur étude indiquent que les programmes Lean and Green sont synergiques en termes de performances. Plus récemment, Porter et Kramer (2011) ont présenté le concept de Création de Valeur Partagée comme une stratégie qui améliore la compétitivité d’une entreprise tout en faisant progresser simultanément les conditions économiques et sociales des communautés au sein desquelles elle opère. Les entreprises peuvent créer de la valeur économique par la création de valeur sociétale. L’auteur suggère trois façons différentes de le faire : par la modification de la conception des produits et des marchés, par la productivité dans la chaîne de valeur (en termes d’utilisation de l’énergie et des ressources sur l’ensemble de la chaîne logistique), et la construction de groupements industriels (ou clusters) autour de l’entreprise.
Enfin, le concept intégré « LARG » (Lean, Agile, Résilient, Green) a été étudié (Cabral et al., 2012 ; Carvalho et al., 2011). Les quatre paradigmes ont le même objectif global : satisfaire les besoins des clients, au meilleur coût possible pour tous les acteurs de la chaîne logistique. Chaque concept a cependant ces spécificités : le Lean vise la minimisation des non valeurs ajoutées ; l’Agilité est axée sur une réponse rapide aux évolutions du marché ; la Résilience cherche à répondre efficacement aux perturbations, et le management Green minimise les impacts environnementaux.
L’intégration Lean Green et l’activité de Développement
L’application du Management Lean à la conception des produits et process permet de mieux répondre aux exigences des clients qu’elles soient explicites ou implicites. La mise en œuvre de la Conception à L’Ecoute du Client permet d’optimiser la valeur du produit (Hara et al., 2013). L’intégration des tendances écologiques du marché complète la valeur du produit : une réduction des matières premières, une réduction de la consommation d’énergie lors de sa production et son utilisation, l’intégration de matériaux facilement recyclables ou de composants facilement séparables, une conception modulaire, un démontage aisé et une durée de vie accrue (de Ron, 1998). La mise en œuvre de bonnes pratiques de conception en découle. Le développement de nouveaux concepts peut aller jusqu’à la dématérialisation (Chulvi et Vidal, 2011). En fait, les performances en termes d’innovation et d’écoconception sont étroitement liées (Santolaria et al., 2011).
Le concepteur doit penser aux impacts environnementaux à tous les stades de la conception (Franchetti et al., 2009).
Une entreprise peut même viser à certifier ses produits : l’écolabel est un avantage potentiel pour gagner la confiance des clients (Houe et Grabot, 2009). En complément de l’écoconception présentée précédemment, l’éco-innovation vise à éliminer les substances toxiques, à utiliser des matériaux recyclés et recyclables (via une installation de recyclage dédiée), à utiliser des énergies renouvelables, à utiliser l’eau d’une manière non polluante et rationnelle dans les processus de production, et enfin à ne plus de proposer un produit mais un service (Braungart et al., 2007). Dans le cadre de nouveaux modèles de management, les entreprises peuvent proposer une solution étendue pour intégrer l’ensemble du cycle de vie (Kujala et al. , 2011).
Au-delà de la performance du produit mis sur le marché (innovation, meilleur coût, faible impact sur l’environnement), la performance du processus de développement des produits est cruciale. La réduction du cycle est un enjeu majeur, car il donne la possibilité de gagner un avantage concurrentiel décisif. Pour accélérer le processus de développement, les tâches des différents secteurs sont effectuées en parallèle et non en séquence (ingénierie simultanée). Ainsi, dans un esprit Lean, «faire bon du premier coup tout en anticipant au maximum » est le principe associé qui sous-tend la performance du processus de développement. L’intégration Lean Green dans ce processus consiste à prendre en compte les exigences environnementales au plus tôt. Les risques environnementaux sont alors évalués à travers la méthode LCA (Life-Cycle Assessment) (Zhu, et al., 2008). Egalement, les méthodes d’éco-conception doivent être maîtrisées : Design for Recycling, Disassembly, Reuse, Remanufacturing, Sustainability (Michelini et Razzoli, 2004). Elles sont appliquées au plus tôt à travers la méthode LCP (Life Cycle Planning) (Kobayashi, 2006), et ce, de manière systématique à partir de check-lists et de guides de conception et de matrices MET (Matériaux, Energie, Toxicité) (Knight et Jenkins, 2009). Selon Franchetti et al. (2009), le concepteur doit être focalisé sur les impacts environnementaux à tous les stades de la conception.
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Table des matières
Chapitre 1 Introduction générale
1.1 Objectif et problématique de recherche
1.2 Originalité de la thèse
1.3 Apport de la thèse
1.4 Structure du document
Chapitre 2 Etat de l’art et positionnement scientifique
2.1 La définition du cadre d’analyse pour la conduite de l’état de l’art
2.2 Le processus de recherche bibliographique
2.3 Le management de l’excellence opérationnelle (Lean)
2.4 Le management environnemental (Green)
2.5 Le management des déchets des activités économiques
2.5.1 Les enjeux
2.5.2 La définition du déchet
2.5.3 La typologie des déchets
2.5.4 La gestion versus la prévention des déchets
2.5.5 Discussion
2.6 La dimension stratégique de l’intégration Lean Green
2.6.1 Introduction
2.6.2 Les voies stratégiques explorées sur l’intégration Lean Green
2.6.3 Discussion
2.7 La dimension politique/normative de l’intégration Lean Green
2.7.1 La définition des référentiels
2.7.2 Discussion
2.8 L’intégration Lean Green et la chaîne de valeur de Porter
2.8.1 Introduction
2.8.2 L’intégration Lean Green et les activités de Commercialisation, ventes et services
2.8.3 L’intégration Lean Green et l’activité Logistique (interne / externe)
2.8.4 L’intégration Lean Green et l’activité de Production
2.8.5 L’intégration Lean Green et l’activité de Développement
2.8.6 L’intégration Lean Green et l’activité d’achats
2.8.7 L’intégration Lean Green et l’activité de Management des Ressources Humaines
2.8.8 L’intégration Lean Green et l’activité de Management des infrastructures
2.8.9 Discussion
2.9 L’impact de l’intégration Lean Green sur les performances
2.9.1 Introduction
2.9.2 Les performances de l’entreprise
2.9.3 L’impact de l’intégration Lean Green sur les performances
2.9.4 Discussion
2.10 L’intégration Lean Green et l’amélioration continue
2.10.1 Introduction
2.10.2 Les points clés de l’amélioration continue
2.10.3 Discussion
2.11 Conclusion
Chapitre 3 Modélisation du Management Lean Green des déchets
3.1 Introduction
3.2 La matrice stratégique Lean Green
3.2.1 La structuration du modèle
3.2.2 L’éco-efficience
3.2.3 L’éco-responsabilisation
3.2.4 L’éco-partenariat
3.2.5 L’éco-solidarité
3.2.6 Conclusion
3.3 L’éco-responsabilisation
3.3.1 Introduction
3.3.2 La motivation du personnel
3.3.2.1 Les théories de la motivation
3.3.2.2 Le positionnement des principes de management par rapport au cadre d’analyse de la motivation
3.3.2.3 Le management Lean Green et la motivation
3.3.3 La méthode 3A
3.3.3.1 Introduction
3.3.3.2 Définition
3.3.3.3 Evaluation
3.3.4 Le modèle conceptuel : le management visuel de l’éco-performance
3.3.4.1 Introduction
3.3.4.2 Le cadre d’exigence du modèle
3.3.4.3 La définition du modèle
3.3.4.4 Conclusion
3.4 L’éco-efficience
3.4.1 Introduction
3.4.2 Le modèle conceptuel – les hypothèses à valider
3.4.3 Conclusion
Chapitre 4 Evaluation des modèles de Management Lean Green des déchets
4.1 Introduction
4.2 L’évaluation du management visuel de l’éco-performance
4.2.1 La méthode de recherche
4.2.2 La conduite du protocole
4.2.2.1 Le diagnostic empirique de situation
4.2.2.2 La préparation du plan et des outils d’intervention
4.2.2.3 Le choix des méthodes de collecte des données
4.2.3 Le recueil de données, les résultats
4.2.3.1 Les interviews avant
4.2.3.2 La mise en place des indicateurs
4.2.3.3 La formation
4.2.3.4 Mise en œuvre (avec observation)
4.2.3.5 Les interviews après
4.2.3.6 Le bilan sur les Indicateurs
4.2.4 Discussion
4.2.5 Conclusion, limites et perspectives pour le modèle MVEP
4.2.5.1 Conclusion
4.2.5.2 Limites
4.3 L’évaluation de la matrice « Lean 3R »
4.3.1 La méthode de recherche
4.3.2 La conduite du protocole
4.3.2.1 La formulation du problème et l’identification des performances attendues
4.3.2.2 L’identification des facteurs (et leurs niveaux)
4.3.2.3 Le choix de la matrice des essais à conduire
4.3.2.4 La préparation de l’expérimentation.
4.3.2.5 La conduite de l’expérimentation
4.3.2.6 Le protocole de mesure
4.3.3 Le recueil de données, les résultats
4.3.4 Discussion
4.3.5 Conclusion
Chapitre 5 Conclusion et perspectives de recherche
5.1 Conclusion
5.2 Perspectives
5.2.1 La matrice stratégique
5.2.2 L’éco-responsabilisation
5.2.3 L’éco-efficience
5.2.4 Synthèse d’études complémentaires
Bibliographie
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