Modèle de développement d’un client

Vétérinaire, un métier en pleine évolution

Si l’on compare les sujets traités actuellement dans les publications professionnelles vétérinaires, lors de congrès ou parmi les formations proposées aux praticiens, avec ceux d’il y a vingt ans, parmi les évolutions majeures il y en a une qui a retenu notre attention, c’est l’arrivée d’un thème jusqu’alors inexistant : le management. Qu’est-ce que le management ? D’après le Petit Larousse Illustré, le management désigne « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion d’entreprise » (Larousse, 1994). Ce mot, dont l’étymologie nous apprend qu’il provient du verbe grec « theorein » qui veut dire contempler, regarder, signifie en fait pouvoir voir sous un angle différent une chose. Il réapparaît en 1921, c’est à dire aux heures de gloire du taylorisme et du fordisme.

Et il est pourtant loin d’être suranné, il semble même magique, il est devenu le Graal de toute école de commerce. Alors que fait-il dans le monde de nos cabinets vétérinaires ? Le GERM en propose une adaptation de cette définition pour notre activité : « Ensemble d’idées, de méthodes et d’outils visant à améliorer les performances actuelles et futures des cabinets vétérinaire » (AFVAC, 2006). Nous préférons cette définition qui introduit, d’une part la notion de performance, et d’autre part la notion de pérennité de l’entreprise. Profitons-en pour rappeler que tout concourt à un management réussi: le contrôle des coûts, le choix judicieux des investissements, la qualité des recrutements, la bonne gestion des stocks, la bonne utilisation des ressources humaines et financières, la construction de son catalogue de services, le bon positionnement prix de son offre et la communication.

Le besoin grandissant des vétérinaires de s’informer et de se former aux techniques du management semble provenir d’un durcissement du contexte économique de nos cabinets vétérinaires. C’est sans doute la conjonction de plusieurs phénomènes qui pousse les praticiens à réagir : un plus grand consumérisme de nos clients qui sont de mieux en mieux informés et recherchent le meilleurs rapport qualité/prix, une tendance accrue à la spécialisation, une concurrence exacerbée, l’essor rapide des technologies, l’augmentation très importante du salariat… tout ceci ayant pour conséquence, d’une part une plus grande pression psychologique sur le vétérinaire associé et d’autre part, une baisse sensible de ses revenus. En tout état de cause, aujourd’hui un cabinet ou une clinique vétérinaire est reconnu comme une entreprise à part entière.

La principale conséquence est que le praticien non salarié est un chef d’entreprise. Une des qualités que l’on attend d’un patron est de se prendre en main et ne pas subir son environnement. Ses revenus baissent : qu’il agisse dans le sens de les améliorer ! Jusqu’à présent il n’existe que deux moyens de le faire : soit réduire ses coûts, soit augmenter son chiffre d’affaires. L’analyse du compte de résultat simplifié d’une clinique vétérinaire, tel qu’il apparaît dans l’Observatoire Economique Vétérinaire de 2002 (Poubanne, 2004), montre qu’en matière de coûts le potentiel d’amélioration reste très limité, la plus grosse part revenant à des frais fixes sur lesquels le gestionnaire n’a pas beaucoup d’emprise pour les diminuer (charges de personnel, amortissement de l’équipement et loyer), sauf à déménager et à licencier son personnel. Il ressort donc que le principal levier de croissance de son résultat est la croissance de son Chiffre d’Affaires.

Comment développer le nombre de ses clients ?

Le nombre de clients à un instant T est la résultante des clients de la période précédente T-1 à laquelle s’ajoutent les nouveaux clients acquis pendant la période de T-1 à T et à laquelle il faut retrancher les clients perdus pendant cette même période (Figure 2). Afin de déterminer les moyens à la disposition du vétérinaire pour développer sa clientèle, listons les méthodes utilisées par les entreprises en général. Selon l’ouvrage de référence de Kotler-Dubois, Mc Carty a proposé de regrouper ces outils en quatre catégories qu’il a appelées les «4P » pour Product, Price, Promotion et Place et qui correspondent en français à : Produit, Prix, Communication et Distribution (Kotler, Dubois, 2006). Dans le cas de notre clientèle vétérinaire, les deux premiers items, Produit et Prix, représentent l’Offre, c’est-à-dire ce que consomme le client une fois qu’il s’est rendu au cabinet ou à la clinique vétérinaire.

Les deux derniers items, Communication et Emplacement, représentent l’effort fait pour attirer les clients. Hormis le cas de la création d’une structure vétérinaire, où le choix de l’emplacement est une donnée très importante, dans la majorité des cas, il s’agit d’une structure existante et là, malheureusement le vétérinaire n’a pas la possibilité d’agir sur le critère emplacement. Il ne reste donc plus que le levier de la communication pour essayer d’attirer de nouveaux clients dans sa structure vétérinaire.

Comment communiquer pour attirer de nouveaux clients ?

Le texte du Code de Déontologie ne parle pas explicitement d’opérations de phoning, de e-mailing ou même du cas de l’envoi de Forces de vente, mais nous percevons bien « l’esprit de la lettre » que nous comprenons comme ceci : le vétérinaire ne peut pas mettre en oeuvre de communication à d’autres personnes que celle faisant partie de sa clientèle.

Et nous découvrons dans ce même paragraphe une définition de la notion de Clientèle : à savoir l’ensemble des clients ayant fait appel aux services de la structure vétérinaire depuis moins d’une année. Notre choix initial d’aller puiser dans les techniques traditionnelles du marketing pour développer la clientèle d’une structure vétérinaire ne nous laisse pas d’alternative. Le seul levier possible en clientèle vétérinaire est le Bouche-à-Oreille (Figure 3) ! Sur la base de ce constat, nous avons questionné de façon informelle des praticiens canins aussi bien de la région parisienne, de Saône-et-Loire, que de la région lyonnaise. Tous disent vouloir consolider leur entreprise en attirant de nouveaux clients et pensent que cela est possible mais avouent ne pas savoir comment… Spontanément la discussion s’est à chaque fois orientée vers les notions de réputation, de notoriété, ou de Bouche-à-Oreille.

Et chacun de penser qu’il ne peut pas agir sur le Bouche-à-Oreille, « il suffit d’être bon ! » pour reprendre les propos de l’un d’eux ou « il suffit d’attendre » pour un autre ou encore « c’est quand nous avons fait une prouesse technique que nous voyons arriver peu de temps après de nouveaux clients par recommandation » pour un troisième. Le fatalisme de nos confrères n’aurait cependant pas surpris. Ivan Misner (1994) qui annonce la couleur dès le titre dans son livre : « Word-of-Mouth : the world’s best-known marketing secret ». Selon lui, la grande majorité des entrepreneurs ne savent pas comment conduire leurs affaires en s’appuyant sur le Bouche-à-Oreille. Pour lui, le Bouche-à-Oreille c’est un peu comme la météo : pour beaucoup c’est important mais personne ne pense pouvoir l’influencer ! Comme le fait remarquer George Silverman (1997), il existe dans chaque entreprise un Directeur 23 Marketing, un Directeur Commercial, un Responsable de Publicité… mais pas de Directeur du Bouche-à-Oreille ! D’ailleurs, la majorité des hommes et femmes de marketing croient que le Boucheà-

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Table des matières

TABLE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
Première partie : BIBLIOGRAPHIE
1.Le développement dans le contexte d’une clinique vétérinaire canine.
a.Vétérinaire, un métier en pleine évolution
b.Comment développer le nombre de ses clients ?
c.Comment communiquer pour attirer de nouveaux clients ?
2.Revue de littérature : état de l’art sur le Bouche-à-Oreille
a.Première approche : historique, définitions et typologie du Bouche-à-Oreille
i- Définitions
ii-Evolution de la place du Bouche-à-Oreille dans le marketing
iii- Caractéristiques et typologie du Bouche-à-Oreille
b.Modèle de développement d’un client
c.Les antécédents du Bouche-à-Oreille :
i- La satisfaction comme antécédent le plus souvent évoqué.
ii-Rôle de la fidélité sur le Bouche-à-Oreille
iii-Rôle de la qualité de service sur le Bouche-à-Oreille
d.Les conséquences du Bouche-à-Oreille :
i.Le processus de décision d’achat
ii.L’importance du Bouche-à-Oreille dans la phase de ?recherche d’information :iii.
iii.L’impact du Bouche-à-Oreille sur la satisfaction :
iv.L’impact du Bouche-à-Oreille sur la fidélité :
v.L’impact du Bouche-à-Oreille sur la rentabilité :
e.Le modèle général du Bouche-à-Oreille
Deuxième partie : TRAVAIL PERSONNEL
1.Etude expérimentale.
a.Modélisation des flux d’une clientèle vétérinaire.
b.Modélisation de l’influence du Bouche-à-Oreille sur les différents flux d’une clientèle vétérinaire
c.Problématique : points à approfondir
i.Interrogations relatives au processus de développement d’un client
ii.Interrogations relatives aux antécédents du Bouche-à-Oreille :
iii. Interrogations relatives aux conséquences du Bouche-à-Oreille:
iv.Interrogations relatives au modèle général du Bouche-à-Oreille:
d.Proposition d’une méthodologie et mise en oeuvre
i.Choix de l’approche méthodologique
ii.Principes retenus pour le retraitement des données issues de PANELVET
iii. Principes retenus pour le retraitement des données issues de PANELVET
iv.Méthode retenue pour notre enquête ad hoc
e.Résultats commentés
i.Résultats bruts : qualification et valorisation des différents flux du modèle.
ii.Analyses croisées et recherche de corrélations avec la satisfaction :
iii. Analyses croisées et recherche de corrélations avec Fidélité :
iv.Recherche de corrélations avec les moyens de recherche:
V.Analyses croisées et recherche de corrélations avec le taux de croissance:
vi.Analyse comparée des déterminants des attentes, du choix, de la perception, de la satisfaction et de la fidélité
vii. Intégration des valeurs déterminées expérimentalement dans le modèle général d’une clientèle canine type
viii. Faits marquants :
f.Discussion
i.Limites méthodologiques générales
ii.Limites de l’outil Panelvet
iii. Limites de l’outil Qualivet
iv.Limites de l’enquête quantitative
v.A propos de la représentativité des échantillons
vi.Précautions d’utilisation de nos résultats
2- Exploitation managériale des résultats de notre étude.
a.Sur quels leviers agir pour développer sa Clientèle vétérinaire canine et en particulier
quelles actions sur le Bouche-à-Oreille
b.Chiffrage des gains potentiels de ces actions
c.Perspectives :
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES